全能選手是什么？就是自己設計、制造、生產(chǎn)且擁有終端門(mén)店的品牌：服裝領(lǐng)域有ZARA，家居領(lǐng)域有宜家，而運動(dòng)用品領(lǐng)域，則有法國的迪卡儂(decathlon)。當然，在生產(chǎn)上，它們也選擇部分外包，但并不妨礙它們在供應鏈上的積極表現。

　　這些公司與曾經(jīng)熱議的外包(Outsourcing)趨勢相背離嗎？未必。這些公司不過(guò)是根據需求選擇了不同的模式，使得它們在新品上市的速度、商品到達終端的效率上面都優(yōu)于競爭對手。

　　本期專(zhuān)題里，我們之所以選擇迪卡儂作為研究對象，是因為在體育用品領(lǐng)域，包括耐克、阿迪達斯，甚至是李寧(專(zhuān)欄)等公司，都是將生產(chǎn)制造外包，而零售終端也是交與經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)經(jīng)營(yíng)，門(mén)店大部分都是加盟的方式。但“迪卡儂模式”，則是全鏈條通吃，在供應鏈環(huán)節上，實(shí)行大包大攬的做法。

　　以耐克為例，它將制造和生產(chǎn)外包給臺灣寶元集團，甚至在許多品牌非常注重的設計環(huán)節，也是兩者共同完成。而寶元還擁有一家零售通路品牌“寶元鞋匠”，與集團旗下的裕元集團下的體育零售連鎖賣(mài)場(chǎng)“勝道”，同為耐克、阿迪達斯的零售商。除此之外，百麗集團的滔博體育、運動(dòng)100等都是這些體育品牌的經(jīng)銷(xiāo)商?？梢?jiàn)，在體育用品的鏈條里，各個(gè)環(huán)節都有著(zhù)大量成熟的“供應商”等待品牌商的“挑選”。

　　但是，我們在談供應鏈外包的同時(shí)，不妨留意最近一些現象：瑞銀最近發(fā)報告“沽售”知名的供應鏈公司利豐(00494.HK)，原因包括認為部分較大型供應商正考慮脫離利豐體系。要知道，利豐的主營(yíng)業(yè)務(wù)是執行客戶(hù)的非核心業(yè)務(wù)的外包，從原材料采購、生產(chǎn)一直到運輸到賣(mài)場(chǎng)終端的活統統攬下。如果這里提及的較大型供應商開(kāi)始“出逃”的話(huà)，那我們是否可以作此判斷：利豐在采購上的權威性正在受到質(zhì)疑。這家執行供應鏈外包的公司，成本優(yōu)勢正在發(fā)生變化。

　　2005年，托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書(shū)中指出，在今天這樣一個(gè)因信息技術(shù)而緊密、方便地連接的世界中，市場(chǎng)、勞動(dòng)力和產(chǎn)品都可以被整個(gè)世界共享，一切都可能以最有效率和最低成本的方式實(shí)現。這也是一直以來(lái)“利豐模式”被廣泛推崇的原因。但我們也要看到的是，自從2008年金融危機發(fā)生過(guò)后，一方面，大的零售客戶(hù)隨之減少訂單，銷(xiāo)售額下降的同時(shí)帶來(lái)的是采購需求的降低；另一方面，全球不少企業(yè)在供應鏈條的重塑上做了更多的研究，目的是優(yōu)化成本結構，提升響應速度。

　　我們留意到，一些企業(yè)在2009年便開(kāi)始嘗試拆分重組供應鏈條，它們的做法，在采購方面例如將原本全球統一采購的做法更換為銷(xiāo)售地的本地采購，在組裝方面，成品不需運回本國而直接在銷(xiāo)售地包裝后運出；而在零售環(huán)節，則是收編部分經(jīng)銷(xiāo)商，改用直營(yíng)的方式，使得終端的反應更加迅速。如此一來(lái)，鏈條上的供應商們也在發(fā)生動(dòng)態(tài)的變化，大家都在通過(guò)調整來(lái)適應現時(shí)的商業(yè)環(huán)境。

　　因此，如果要反思的話(huà)，那么就是在供應鏈問(wèn)題上，我們應該看到?jīng)]有一種模式是擁有絕對優(yōu)勢的，一直被看好的“利豐模式”，也在遭受考驗。對利豐來(lái)說(shuō)，如何“安撫”供應商而使其采購網(wǎng)絡(luò )更穩定且具有成本優(yōu)勢迫在眉睫，可惜最近兩年，我們看到的只是它通過(guò)大量的收購來(lái)實(shí)現增長(cháng)。

　　回到迪卡儂的案例，由于這家法國公司沒(méi)有上市，我們無(wú)法從二級市場(chǎng)以及披露的財務(wù)數據上，獲知這家公司全鏈條模式表現的優(yōu)劣。但是這只是我們持續研究關(guān)注供應鏈問(wèn)題的開(kāi)始。在如今油價(jià)上漲、物流費用高居不下的環(huán)境下，供應鏈的優(yōu)化能起到節約成本的作用，因此，尋找與重塑適合自己的供應鏈，當是反復研究的話(huà)題。 (王晶)

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