文 / 焉昊

　　隨著(zhù)2008年金融危機過(guò)后經(jīng)濟的快速復蘇，中國很多企業(yè)不斷向外伸出橄欖枝，于是，中外合資公司越來(lái)越多。簡(jiǎn)單看來(lái)，合資主要是進(jìn)行技術(shù)合作、資金扶持，但從企業(yè)內部來(lái)看則是文化的融合、管理的合并，其中最復雜、影響最大的就是薪酬文化。本文將以國有合資公司為主，通過(guò)若干案例談?wù)劗斍昂腺Y公司在薪酬方面遇到的問(wèn)題，以及策略性的解決方案。

　　案例一

　　A公司是國有單位B在三年前與進(jìn)入國內的外資公司C合資成立的，經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，已經(jīng)成為年銷(xiāo)售額突破百億、行業(yè)內排入前三名的實(shí)力型企業(yè)，擁有很大的發(fā)展空間和平臺。

　　近來(lái)，從企業(yè)內部傳來(lái)的員工抱怨非常多，也不斷有員工向上面反映，主要就是圍繞薪酬問(wèn)題。經(jīng)過(guò)調查發(fā)現，企業(yè)最近進(jìn)行薪酬改革，將原有的公司薪酬體系進(jìn)行整合、統一（注：經(jīng)過(guò)這三年的發(fā)展，A公司的員工總共有三類(lèi)：原國企B的員工、原外資公司C的員工、這三年新招聘的社會(huì )人員，三類(lèi)不同人員有不同的薪酬體系：原國企B的員工執行的是原國企B的工資體系，原外資公司C的員工則享受外資很高的工資補貼，新進(jìn)招聘的社會(huì )人員按照合資公司自己的薪酬體系領(lǐng)取報酬。）同時(shí)加強了內部規范。

　　看上去這是整合了不同人群的薪酬、統一了薪酬體系，應該是起到激勵作用的。但是，員工反而意見(jiàn)更大，原來(lái)薪酬改革后，一方面薪酬體系在數量上追求了外資高薪的同時(shí)，也將外資重視效率、苛求細節、強調考核的績(jì)效原則納入員工的薪酬核定；另一方面為了平衡原有國企員工習慣，薪酬在固定工資和績(jì)效工資比重設計上面有了很大的改變，固定工資與績(jì)效工資=20:1，績(jì)效工資占了很小的一部分。這樣就造成了兩級矛盾：對于原國企人員，由于之前一直處在平穩的工作狀態(tài)中，考核也十分松散，猛然變革后，嚴格的考核指標、考核手段以及相應的懲罰措施使得這些人倍感壓力，感覺(jué)自身利益受到了很大的威脅；對于原外資人員，由于習慣了能力導向、多勞多得的薪酬思想，變革后績(jì)效工資比重如此之小，使得員工之間無(wú)法拉開(kāi)差距。在他們看來(lái)，各部門(mén)、崗位職責、崗位價(jià)值都不一樣，貢獻也不同，但是根本無(wú)法體現出差異。A公司員工內部矛盾很大。

　　案例二

　　F集團是一個(gè)大型合資制造企業(yè)，資產(chǎn)過(guò)百億，正以50%的年增長(cháng)速度擴張。但是從2010年初開(kāi)始，員工的離職率就居高不下。

　　經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的調查，員工反映薪酬太低，在市場(chǎng)上基本處于40分位左右，員工只要離開(kāi)這家公司，其他行業(yè)競爭對手直接開(kāi)出薪酬漲幅50%的價(jià)格。于是，在不超過(guò)薪酬總額的前提下，F集團給全員進(jìn)行了工資普調，平均漲幅達到15%。但是通過(guò)半年的觀(guān)察，發(fā)現員工的離職率還是沒(méi)什么變化。于是，人力資源部門(mén)對整個(gè)集團進(jìn)行一次為期半個(gè)月的員工座談和問(wèn)卷調查，終于發(fā)現，原來(lái)薪酬低只是顯性表現，其實(shí)真正的問(wèn)題聚焦在以下三方面：

　　1.員工不清楚自己的薪酬來(lái)源，僅僅是每個(gè)月工資卡上數字的增加，為什么這個(gè)月是這么多就不知道了（由于是合資公司，涉及到不同的薪酬體系，于是薪酬保密，F集團未采取工資條或者郵件發(fā)送的形式讓員工清楚自己的當月薪酬）；

　　2.集團薪酬體系不完善，薪酬組成沒(méi)有公開(kāi)，每個(gè)員工并不清楚自己的薪酬組成是什么樣，甚至連福利保險員工都不清楚是怎么回事（F集團屬于制造行業(yè)，大部分員工學(xué)歷并不是很高，從事的也是基礎性操作工作，在他們眼里，他們所關(guān)心的僅僅是自己每個(gè)月能拿到多少錢(qián)）；

　　3.薪酬與考核脫節，造成優(yōu)秀員工和表現較差的員工在薪酬上差異不大，員工薪酬很難實(shí)現按業(yè)績(jì)付薪。

　　分析及解決方案

　　這兩個(gè)案例分別代表了兩大不同的薪酬問(wèn)題：薪酬體系和薪酬管理。由于存在合資公司薪酬文化的導向，使得在解決方案設計的過(guò)程中就不能按照常規的思路進(jìn)行。

　　案例一體現的主要是薪酬體系的問(wèn)題。從A公司在成立時(shí)，就沒(méi)有統一薪酬體系，顯然是未將薪酬體系作為管理模式中的一個(gè)重要部分進(jìn)行系統性地考慮，當出現潛在隱患時(shí)，仍沒(méi)有從公司整體角度去系統制定、優(yōu)化薪酬體系，只是將原國企薪酬體系和外資公司薪酬體系進(jìn)行簡(jiǎn)單地整合，其結果自然無(wú)法讓員工滿(mǎn)意。

　　針對A公司的兩點(diǎn)實(shí)際情況，采取三步走的模式解決其薪酬問(wèn)題：

　　第一步，明確戰略驅動(dòng)模式，統一企業(yè)文化導向。A公司看似是薪酬體系帶來(lái)的問(wèn)題，其實(shí)是驅動(dòng)因素不明確，內資、外資文化不一，兩者定位不同造成的。不管是原國企人員還是原外資人員、還是社招人員，經(jīng)過(guò)這三年的時(shí)間，已經(jīng)度過(guò)過(guò)渡期，我們就不能按照不同的人員進(jìn)行區別對待，應該統一視為A公司的員工。明確戰略驅動(dòng)模式，是明確企業(yè)從“人治”到“法治”的前提，使得企業(yè)員工按照統一的戰略方向去努力、發(fā)展；而統一企業(yè)文化定位則是明確A公司的文化基調究竟是什么樣，是要像原國企那樣的平穩、安定的文化理念，還是要像外資那樣富有激情、效能為主的企業(yè)文化。明確了戰略驅動(dòng)模式，統一了A企業(yè)的文化導向，我們就要按照相應的制度要求、文化要求對員工一視同仁（原國企、外資方派遣的高管和專(zhuān)家除外，主要指員工關(guān)系在A(yíng)公司的員工）。同時(shí)，薪酬體系設計思路也要基于戰略驅動(dòng)模式和文化導向來(lái)進(jìn)行思考。

　　第二步，崗位、薪酬、績(jì)效三位一體。不能單單進(jìn)行薪酬體系的設計，要將崗位體系和績(jì)效體系同時(shí)整合進(jìn)來(lái)，沒(méi)有崗位體系，薪酬體系和績(jì)效體系就因缺少了基礎而不能發(fā)揮應有的作用。沒(méi)有績(jì)效體系，僅靠崗位體系和薪酬體系無(wú)法實(shí)現真正的激勵。同理，單單只有崗位體系和績(jì)效體系更不可能。因此，它們三者是相輔相成的。首先，梳理崗位，進(jìn)行崗位分析，梳理清楚每個(gè)崗位的崗位職責、工作目標、匯報關(guān)系、任職資格等，形成規范的崗位說(shuō)明書(shū)。在此基礎上，實(shí)施崗位評估，明確不同崗位之間的相對價(jià)值，搭建企業(yè)內部完整的職級、職等架構。其目的就是拉開(kāi)差距，不能所有崗位的價(jià)值都一樣。其次，設計薪酬體系。建立符合本企業(yè)發(fā)展戰略和人力資源戰略的薪酬原則，針對不同的人員，結合崗位價(jià)值評估結果設定不同的薪級薪檔，以起到吸引和保留人才、同時(shí)控制總人工成本的目的。最后，建設績(jì)效體系。設計績(jì)效管理制度，制定好各部門(mén)、各崗位的績(jì)效指標，按照制度要求落實(shí)下去，這樣才能切實(shí)公平地將績(jì)效結果體現到勞動(dòng)報酬(包括獎金)中，從而形成科學(xué)的崗位浮動(dòng)薪酬體系，真正地激勵員工（設計績(jì)效工資時(shí)，對于直接承擔企業(yè)績(jì)效的業(yè)務(wù)部門(mén)和崗位，要設計更強的業(yè)績(jì)激勵，引導他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。如果績(jì)效獎金占整體薪酬的比例過(guò)小，就起不到激勵作用，A企業(yè)就會(huì )回到原國企的薪酬文化——穩定、緩和、容易讓人缺少激情）。

　　第三步，形成以過(guò)程管控、結果評價(jià)為導向的薪酬公平性文化。根據亞當斯的公平理論（當人們覺(jué)得分配公平時(shí)，會(huì )更努力地投入工作），營(yíng)造一個(gè)公平性的薪酬文化，將更有助于A(yíng)公司的發(fā)展。這里的公平就可以從外部公平、內部公平和自我公平三方面著(zhù)手。首先，通過(guò)對標行業(yè)薪酬狀況及市場(chǎng)整體人工成本水平設計相應的薪酬（如：本企業(yè)與同行業(yè)競爭對手相比是否有競爭力；設計后的人工成本與企業(yè)自身現金流相比是否有承受力等），實(shí)現外部公布。其次，根據崗位價(jià)值評估的結果，確定不同崗位間的薪酬差異，同時(shí)根據個(gè)人能力的不同，明確能力工資（一般來(lái)說(shuō)，設計薪酬體系時(shí)，采取的是崗位定級、能力定檔的形式進(jìn)行，即崗位價(jià)值差異在不同的薪級上進(jìn)行體現，同崗位的不同員工則根據能力不同確定不同的薪檔），實(shí)現內部公平。最后，通過(guò)薪酬結構的設計（如基本工資、崗位工資、績(jì)效工資、其他福利等，整體薪酬要增加一定的彈性，也就是績(jì)效工資的比例。根據崗位性質(zhì)的不同，彈性不一樣。一般來(lái)說(shuō)，任務(wù)目標結果變化越小的崗位薪酬彈性越小，任務(wù)目標結果變化越大的崗位薪酬彈性越大），實(shí)現自我公平。整體薪酬公平都要建立在完整績(jì)效體系之上，與考核掛鉤，充分體現激勵性。

　　案例二體現的主要是薪酬管理的問(wèn)題。為了應對合資雙方不同薪酬體系的差異，F集團過(guò)分保密薪酬，甚至將可以公開(kāi)的薪酬組成或薪酬導向均嚴格保密，使員工出現薪酬謎團。同時(shí)，薪酬協(xié)同不足，沒(méi)有很好地和組織、職業(yè)發(fā)展、考核等模塊進(jìn)行緊密聯(lián)合，促成員工不斷離職。

　　針對F集團面臨的薪酬管理問(wèn)題，采用“123”模式進(jìn)行解決，即“一個(gè)宣傳，兩個(gè)優(yōu)化，三個(gè)協(xié)同。”

　　一個(gè)宣傳主要應對兩個(gè)群體，一個(gè)是對高層進(jìn)行宣貫，明確薪酬保密的原則和薪酬公開(kāi)的尺度。如，薪酬的等級系數可以公開(kāi)，但是薪酬的基數可以保密；薪酬的結構可以公開(kāi)，具體員工的薪酬數額就需要保密（對他人）；每月員工的績(jì)效得分可以公開(kāi)，但是績(jì)效工資就需要保密，等等。另一個(gè)是對所有員工進(jìn)行薪酬體系介紹，讓員工知道自己的薪酬組成，知道公司的薪酬體系是什么樣子、薪酬政策是如何執行等，就是薪酬透明（通常薪酬透明可以通過(guò)以下手段進(jìn)行：1.讓員工參與薪酬的制定，在編制薪酬制度時(shí)，除部門(mén)領(lǐng)導外，要有一定數量的員工代表；2.發(fā)布文件詳細向員工說(shuō)明薪酬的制定過(guò)程；3.評審薪酬制度，描述要詳細，不能讓員工產(chǎn)生歧義；4.可以設立員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，處理員工投訴。）這樣才能做到領(lǐng)導心中有數，員工心中有數。

　　兩個(gè)優(yōu)化分別是薪酬制度優(yōu)化和薪酬體系優(yōu)化。薪酬制度優(yōu)化著(zhù)重對于薪酬管控方面進(jìn)行，明確出薪酬管理規則，根據F集團不同層級制定不同的薪酬權限，通過(guò)制度約束配以不同的責、權、利，同時(shí)在制度的合理性?xún)乳_(kāi)放薪酬知情權，讓全員合理認識薪酬。薪酬體系優(yōu)化則是根據F集團的合資現狀（三類(lèi)人群：原內資人員、原外資人員、社會(huì )招聘人員），按照集團化要求，重新設計統一的薪酬體系（F集團現狀是不同從屬人員薪酬結構不一樣，如原內資人員主要是以固定工資+績(jì)效工資的形式，外資人員主要是固定工資+績(jì)效工資+津貼+獎金等），并實(shí)施套改，這樣既實(shí)現了薪酬激勵，又能滿(mǎn)足內部薪酬平衡。

　　三個(gè)協(xié)同是指：績(jì)效協(xié)同、職業(yè)發(fā)展協(xié)同、組織崗位協(xié)同?？?jì)效協(xié)同就是在崗位工資和能力工資確定的前提下，嚴格貫徹以業(yè)績(jì)考核指標結果作為績(jì)效工資的依據，強化薪酬和績(jì)效間的聯(lián)系，在理念上宣傳績(jì)效獎大于懲、過(guò)程把控結果考核的方針，使員工個(gè)人的組織榮譽(yù)感和成就動(dòng)機加強，創(chuàng )造更高的業(yè)績(jì)；職業(yè)發(fā)展協(xié)同就是薪酬變化要和職業(yè)發(fā)展相匹配，當員工的個(gè)人能力提升、職業(yè)發(fā)展上面有了新的機遇，就要配以相應的薪酬變化，以匹配員工的進(jìn)步和相應的價(jià)值；組織崗位協(xié)同就是薪酬體系能夠很好實(shí)施保障。員工崗位變化、職位升遷都要輔以薪酬的變化。只有當績(jì)效、職業(yè)發(fā)展和組織崗位分別于薪酬協(xié)同得當，人力資源的各個(gè)系統才能有機地整體運作，薪酬體系的運行就不是紙上談兵，而是可以徹底貫徹執行。

　　總之，由于中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，以及入世后中國市場(chǎng)的開(kāi)放，合資公司會(huì )越來(lái)越多，上述兩個(gè)案例分別體現了合資公司不同的薪酬問(wèn)題，但是卻代表了當前國內合資公司的薪酬文化和導向。中國合資公司，尤其是原國有企業(yè)的合資公司最大的特點(diǎn)就是多文化、多體系，屬于復雜型公司（具體詳見(jiàn)下圖）。

　　這樣的公司往往是應對市場(chǎng)機遇而出現的。在企業(yè)創(chuàng )立初期，內部管理上面沒(méi)有很好的統一，從薪酬體系和薪酬文化上說(shuō)，往往根據不同的員工應用不同的體系、文化，容易出現案例一中遇見(jiàn)的問(wèn)題：?jiǎn)T工之間相互感覺(jué)不公平、工作倦怠、缺少激情；當企業(yè)運行一段時(shí)間后，體系稍微穩定，但是公司不經(jīng)過(guò)系統的整合、體系不經(jīng)過(guò)系統的設計，就容易出現案例二中遇到的問(wèn)題，公司為了避免現實(shí)的不均衡，過(guò)分的強調薪酬保密性，造成員工的知情權被剝奪，促使員工離職。

　　要想很好地解決合資公司將會(huì )面臨的薪酬問(wèn)題，就必須在薪酬軟環(huán)境和薪酬硬環(huán)境兩方面進(jìn)行規范。

　　薪酬軟環(huán)境就是合資公司的整體戰略驅動(dòng)方向和文化導向定位。戰略驅動(dòng)方向決定了企業(yè)薪酬策略是何種類(lèi)型的薪酬模式（一般包含領(lǐng)先型、中間型、滯后型和綜合型四種），是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展、帶動(dòng)員工工作的基礎。戰略驅動(dòng)方向應該在合資公司成立時(shí)就明確下來(lái)，并且通過(guò)正式方式向全員進(jìn)行宣貫；企業(yè)文化導向決定了企業(yè)薪酬體系該如何設計（包括制度設計、結構設計等），是直接決定合資公司薪酬文化的主導因素。對于合資公司而言，由于創(chuàng )立初期，勢必存在不同文化、不同背景的人員。因此，可以給予一個(gè)時(shí)間段的過(guò)渡期，在過(guò)渡期內，就需要花費大量的時(shí)間和精力對合資公司的整體戰略驅動(dòng)方向和文化導向進(jìn)行全員性的宣貫，這樣使員工經(jīng)過(guò)過(guò)渡期能夠很好地適應公司新文化、按照戰略進(jìn)行執行。一旦度過(guò)過(guò)渡期，那么公司的全體員工就不能按照原有企業(yè)的薪酬文化執行，而是按照合資公司出臺的薪酬文化進(jìn)行操作。

　　薪酬硬環(huán)境就是薪酬體系設計中的制度、薪級薪檔設計、薪酬構成及組成比例、輔助支撐體系建設等。一般來(lái)說(shuō)，薪酬制度的編寫(xiě)要結合企業(yè)的實(shí)際情況，根據戰略驅動(dòng)方向、組織機構、權限管控模式等進(jìn)行編寫(xiě)。同時(shí)，明確相應薪酬管理部門(mén)和責任人，以及一些修訂原則等。薪級薪檔設計要根據崗位價(jià)值評估的結果，結合員工個(gè)人能力差異等級來(lái)進(jìn)行設定，一般設計成寬帶薪酬，給員工發(fā)展留一定的空間。薪酬結構組成比例通常就是薪酬的結構是怎樣，每個(gè)部分所占的權重就怎樣。一般薪酬都會(huì )包括基本工資、崗位工資、績(jì)效工資、獎金、社保福利、其他福利等。權重一般是以基本工資和崗位工資固定，且占大部分比例（一般50%～70%）?？?jì)效工資和獎金根據員工個(gè)人業(yè)績(jì)進(jìn)行調整，社保福利是根據國家或地區的政策進(jìn)行交納，其他福利就視企業(yè)自己而定（如企業(yè)年金、期權、股票等）；輔助支撐體系建設就是將薪酬協(xié)同的部分很好地建設起來(lái)，起到支撐薪酬的作用。

　　總體來(lái)說(shuō)薪酬就是激勵的手段，作為合資公司而言，還是要從激勵的根本著(zhù)手，就是建立員工自我激勵驅動(dòng)機制、企業(yè)公共利益驅動(dòng)機制，形成健康向上的團隊精神和企業(yè)文化。