忐忑幼兒園

　　2010年的教育新政明顯傾向公辦幼兒園，民辦幼兒園的盛宴或將終結

　　文 | 本刊記者 孫欣 編輯 | 王琦

　　2010年，是民辦幼兒園最忐忑的一年。7月，《國家中長(cháng)期教育改革和發(fā)展規劃綱要》出臺，其中提出大力發(fā)展公辦幼兒園，包括新建和改擴建一批公辦幼兒園。同時(shí)扶持規范的民辦幼兒園，對城鄉民辦幼兒園給予多種形式的扶持和資助。

　　既然扶持，既然資助，還忐忑什么呢？一方面，地方政府對規范民辦園的“扶持”顯得模棱兩可，如何“資助”？給誰(shuí)資助？不清晰、很復雜。另一方面，各地政府在發(fā)展公辦園上的確很“大力”，例如北京市教委表示，在2015年前，北京將建設和改造600所幼兒園，政府辦園比例達到50%，新建小區配套幼兒園80%建設為公辦園，而這必然使得民辦園的空間受到擠壓。

　　事實(shí)上，中國60%的幼兒園都是民辦園，尤其在二三線(xiàn)城市以及鄉鎮農村，經(jīng)常一個(gè)縣級市僅有三四家公辦幼兒園。從90年代中期后，伊頓、匯佳、紅黃藍、艾毅、21世紀，一批小有名氣的民辦幼兒園橫空出世，遍布京城。以硬件設施好、教育有特色、價(jià)格高著(zhù)稱(chēng)。

　　一些被采訪(fǎng)者表示，民辦園的盛宴已經(jīng)結束，接下來(lái)能夠生存的是有品牌知名度的幼兒園，但利潤空間將大不如前。

　　2008年金融危機之際，一些風(fēng)險投資也一度看中了教育產(chǎn)業(yè)的穩定性，投資民辦幼兒園。淡馬錫與艾毅、Hagerty與紅黃藍，都是那時(shí)結緣。他們給這些民辦園制定了詳細的發(fā)展規劃，以期最終實(shí)現上市。

　　不過(guò)，眼下曖昧的政策導向，已經(jīng)影響了民辦園的發(fā)展進(jìn)程，有的不得不推遲上市計劃。一些新政策讓民辦園做的“很郁悶”。艾毅幼兒園總裁許尚杰說(shuō)，以前房地產(chǎn)商建設好樓盤(pán)之后，對小區內建設何種幼兒園擁有推薦權，而現在教育部正通過(guò)發(fā)放建設幼兒園的指標，來(lái)逐漸收回自主權。這顯然大大增加了民辦園“拿項目”的難度。

　　公辦園的增加，勢必吸引民辦園的幼兒教師向公辦園流動(dòng)，因為公辦園幼教不僅工資較高，福利好，還有職稱(chēng)評定、退休金。如何招到并留住人才，成了民辦園發(fā)展的又一大瓶頸。事實(shí)上，近一年多來(lái)，民辦園的人員穩定性已明顯下滑。

　　而在廣大的三線(xiàn)城市及以下地區，民辦幼兒園的生存處境將更加艱難。最突出的問(wèn)題是受限于人們消費水平，很難“提價(jià)”，導致盈利水平較低。河北滄州金思維幼兒園曾試圖和合作伙伴一起開(kāi)辦高端園，但對方在仔細調研后，認為在滄州辦高端園不賺錢(qián)，最終分道揚鑣。

　　金思維的問(wèn)題，正體現了三線(xiàn)城市學(xué)前教育的特性。在三線(xiàn)及以下城市，民辦幼兒園的投資者往往不具備雄厚的經(jīng)濟實(shí)力，而地方政府對民辦園通常“只管不扶”，由于幼兒園屬于“公益項目”，融資貸款也很難，導致其資金瓶頸凸顯。“就像一個(gè)怪圈，資金少，收費低，老師工資就起不來(lái)，也就更留不住人。”金思維創(chuàng )始人楊憲章說(shuō)。更重要的是，中國幼兒園缺口最大的正是在這些地區。正規民辦園的生存困境將無(wú)益于當地的早期教育。

　　眼下，巨大的生存壓力已經(jīng)讓一部分民辦幼兒園選擇逃離。例如由新東方集團2006年創(chuàng )辦的滿(mǎn)天星幼兒園，如今已不再被總部看好，發(fā)展陷入停滯。新東方執行總裁陳向東說(shuō)，除了政策因素，新東方當初進(jìn)幼兒園產(chǎn)業(yè)也有些盲目，加之缺乏經(jīng)驗，沒(méi)有找到適合的人，領(lǐng)導給予的支持也不夠。

　　不過(guò)，仍有一批投資者孜孜不倦，期望通過(guò)自身的努力在政策和市場(chǎng)的夾縫中，占有一席之地。“艾毅的目標是2011年建18家幼兒園，2012年建48家，”許尚杰樂(lè )觀(guān)地說(shuō)，“但我們只進(jìn)一、二線(xiàn)城市。”

　　紅黃藍兒童教育公司董事長(cháng)史燕來(lái)也表示對未來(lái)仍有信心。“大浪淘沙，未來(lái)能發(fā)展的只有那些有品牌的民辦幼兒園。”有業(yè)內人士表示，紅黃藍“品牌輸出”的模式有一定示范性。即做好品牌和研發(fā)，在一、二線(xiàn)城市以直營(yíng)為主，三線(xiàn)及以下城市以加盟為主。

　　［案例1］

　　紅黃藍：“貴族”的壓力

　　作為民辦幼兒園的領(lǐng)先者，紅黃藍對發(fā)展模式、營(yíng)商環(huán)境的摸索，其實(shí)有很多吃不準的地方

　　紅黃藍幼兒園方莊園，是高價(jià)園里的中檔，但學(xué)費已經(jīng)能讓大多數平民老百姓感到囊中羞澀——普通班3000多元一個(gè)月，國際班5000多元一個(gè)月。工作人員表情愉悅地告訴記者，2011年的入學(xué)名額已經(jīng)報滿(mǎn)了。

　　紅黃藍如今在北京共有11家幼兒園，在外地一些城市，也設有分園。很多人說(shuō)，它們簡(jiǎn)直是吸金機器。但聽(tīng)了這話(huà)，紅黃藍兒童教育公司董事長(cháng)史燕來(lái)只是一絲苦笑。

　　2010年，國家的新政策給了民辦幼兒園投資者們沉重的一擊。由于國家決心大力推動(dòng)公辦園的發(fā)展，民辦園建園難的問(wèn)題日趨明顯。每次紅黃藍參與競標時(shí)，總會(huì )出現越來(lái)越多的公辦園，中標難度加大，審批環(huán)節也更復雜。“假設我們預計每年開(kāi)20個(gè)幼兒園，現在最多只能開(kāi)一半。”至于上市時(shí)間已經(jīng)一再推遲，“過(guò)兩年再看吧。”她的話(huà)里多少有些無(wú)奈。

　　其實(shí)，紅黃藍從2003年開(kāi)辦第一家幼兒園至今，它的發(fā)展速度就不像人們想象的那么快。前四年，平均每年只開(kāi)一家園。到2008、2009兩年，已經(jīng)引入兩輪投資，財力雄厚的紅黃藍還出人意料地將剛推行不久的加盟業(yè)務(wù)暫停了8個(gè)月。做的時(shí)間越長(cháng)，史燕來(lái)就認識得越清楚。“如果你首先考慮的是賺錢(qián)，幼兒園肯定做不好。”

　　1998年，史燕來(lái)進(jìn)入了兒童早教(紅黃藍稱(chēng)其為親子園)這個(gè)利潤豐厚的行業(yè)，并將紅黃藍做成了行業(yè)領(lǐng)先的早教品牌。“如果紅黃藍專(zhuān)心做親子園會(huì )不會(huì )更好？”這個(gè)疑問(wèn)，不僅同行有，連史燕來(lái)的創(chuàng )業(yè)伙伴也拿不準。

　　據說(shuō)，當時(shí)為了做不做幼兒園，創(chuàng )業(yè)團隊爭論得很厲害。因為那意味著(zhù)將前幾年賺的利潤都投進(jìn)去，還不夠，而且與親子園相比，辦幼兒園的利潤低，投資大，回收期長(cháng)。

　　但史燕來(lái)很堅持。她希望實(shí)現0-6歲的兒童教育的一體化，在她的規劃里，將來(lái)幼兒園不僅能掙錢(qián)，還能與早教相互配合，達到協(xié)同作用。她算了筆賬，投資一家親子園大概需要50萬(wàn)—80萬(wàn)，凈利潤達30%多，回收期快的不到一年。而幼兒園投資是親子園的10倍左右，大概為300萬(wàn)至600萬(wàn)之間，回報期大約兩年，但一旦穩定后，經(jīng)營(yíng)難度比親子園低，回報穩定。她最終說(shuō)服了其他人。還鼓動(dòng)30多位股東共同入資，籌得180萬(wàn)元。

　　現實(shí)比他們預想的要好。由于北京消費者對幼兒園需求旺盛、消費能力強，不到一年半，第一家紅黃藍幼兒園右安門(mén)園就收回了成本。

　　或許你就此以為，辦幼兒園很簡(jiǎn)單，但事實(shí)絕非如此。在消費市場(chǎng)日趨成熟的一線(xiàn)城市，如果民辦園做不出特色和品牌，則很難真正成功。因此，初戰告捷的紅黃藍幼兒園并未放開(kāi)四蹄，一路狂奔，史燕來(lái)選擇了一條謹慎的道路，“必須打好扎實(shí)的基礎才能跑得更遠。”

　　從2003年到2005年，紅黃藍一直在兩個(gè)方向上下苦功。一是科研，紅黃藍的科研中心和一線(xiàn)園長(cháng)、主任、老師組成團隊，一起研究辦學(xué)特色。二是努力獲得教育部門(mén)的認可。史燕來(lái)提出每一個(gè)紅黃藍幼兒園必須達到一級一類(lèi)園。“在國內做教育，如果不被教委認可，很難做大。”

　　記者參觀(guān)了整個(gè)紅黃藍方莊幼兒園，其用心程度可圈可點(diǎn)：每層樓有不同的主題。在樓外的活動(dòng)場(chǎng)地，還有養著(zhù)鵝和兔子的小型動(dòng)物園、種植角、三叉山洞等。

　　除了在硬件上的投資，紅黃藍還在課程設計上和公立園有所區別——以通用教材為主，兼有補充性的特色教程，經(jīng)過(guò)研發(fā)將課程設計為6大項—身體運動(dòng)發(fā)展、數學(xué)發(fā)展、藝術(shù)與創(chuàng )造力發(fā)展(紙工坊、泥工坊等)、個(gè)性社會(huì )性與情感發(fā)展、溝通表達發(fā)展以及認識和理解世界。

　　“民辦園和公立園相比，最顯著(zhù)的優(yōu)勢還是對每個(gè)學(xué)生的重視和呵護。”史燕來(lái)要求幼兒園老師對孩子有足夠的愛(ài)心和耐心，并對幼兒園的衛生提出高要求，例如園內的沙池在閉園后必須蓋上沙池布，防止貓狗跑進(jìn)去，第二天7點(diǎn)才能打開(kāi)。

　　紅黃藍還定期組織孩子們外出活動(dòng)，寫(xiě)生、采摘或是去養老院慰問(wèn)。而這在許多幼兒園，甚至是一些公辦園，都不愿意做的事，因為這不僅耗費精力，還承擔風(fēng)險。

　　2008年9月，美國艾威基金投資紅黃藍，華興資本擔任獨家財務(wù)顧問(wèn)。在投資者的幫助下，紅黃藍重新梳理了商業(yè)模式，確定了紅黃藍親子園和紅黃藍幼兒園互動(dòng)連鎖發(fā)展的模式。他們發(fā)現，紅黃藍親子園和幼兒園理念互通，課程也都是圍繞6大領(lǐng)域做，品牌的空間利用率也有很多整合。例如幼兒園在周末開(kāi)親子班，親子班平時(shí)做幼兒園的過(guò)渡課程。另外，在全國布局、管理系統上，也提出了改進(jìn)的建議。

　　但在是否發(fā)展加盟的問(wèn)題上，投資者曾一度和史燕來(lái)發(fā)生分歧。投資者認為紅黃藍幼兒園不應該做加盟，而史燕來(lái)則認為，各地存在特殊性，紅黃藍無(wú)法直接到達，必須依靠當地加盟商才能辦園。2008年，紅黃藍突然決定停止加盟業(yè)務(wù)長(cháng)達8個(gè)月。而紅黃藍也借這8個(gè)月詳細梳理了有關(guān)加盟的許多問(wèn)題。大家意見(jiàn)一致后，紅黃藍的加盟業(yè)務(wù)才又繼續推行。

　　2010年，國家一道有關(guān)幼兒園的中長(cháng)期政策又給紅黃藍的發(fā)展平添了變數。“現在很多地方建幼兒園，第一考慮公辦，第二才考慮民辦。”史燕來(lái)說(shuō)，而隨著(zhù)公辦園的增加，民辦園的“高價(jià)”也受到挑戰。

　　“但民辦園只有高價(jià)才能生存。因為它的成本比公辦園高很多。”史燕來(lái)說(shuō)。另一方面，民辦園老師的穩定性已經(jīng)一再下降。公辦園可以提供穩定的薪酬、福利，以及職稱(chēng)評定。“我們靠設計更吸引人的薪酬體系、晉升通道甚至股權激勵來(lái)留住老師，同時(shí)帶領(lǐng)團隊形成學(xué)習的氣氛，用科研留人、發(fā)展留人。另外，我們也不斷尋求政府的支持。”

　　最近，北京豐臺區召開(kāi)今年最大規模的教育工作會(huì )議，紅黃藍作為唯一的民辦園代表參加了會(huì )議。“各區縣在執行政策的時(shí)候，也開(kāi)始關(guān)注優(yōu)秀的民辦幼兒園品牌，這是一個(gè)好的信號。”史燕來(lái)說(shuō)，她相信，未來(lái)生存不是問(wèn)題。當然，他們也需要付出更多的成本和努力獲得政府的認可。

　　［案例2］

　　金思維三線(xiàn)園的壓力

　　“現在大多數老師還是想去公辦園。”公辦園的老師不僅工資不低，還有職稱(chēng)評定，而且工作也相對穩定

　　在別人眼里，楊憲章這幾年肯定是發(fā)大財了。金思維成了滄州最有名望的民辦幼兒園。尤其位于市中心的老園，雖然價(jià)格在滄州屬于中高端，但依舊生源爆滿(mǎn)，很多家長(cháng)需得找關(guān)系、批條子才能擠進(jìn)來(lái)。由于做得好，楊憲章去年又在滄州投資了兩所新園。

　　可誰(shuí)能想到，背著(zhù)人時(shí)，楊憲章就像另一個(gè)人。他會(huì )突然嚎啕大哭，會(huì )歇斯底里地大叫，會(huì )砸碎家里的各種東西，甚至把花盆里的土一股腦倒在床上。有時(shí)候，連他老婆也不知道是什么緣故。

　　“心理壓力太大了，有時(shí)又不便向別人傾訴。”楊憲章說(shuō)，做了民辦幼兒園才知道其中的辛酸苦辣，尤其在三線(xiàn)城市，更是“受氣不掙錢(qián)”。他很羨慕一線(xiàn)城市的民辦幼兒園，“創(chuàng )業(yè)環(huán)境好，有錢(qián)人多。”

　　河北滄州，中國一個(gè)普通的縣級市，有680萬(wàn)人口，可公立幼兒園僅有4家。長(cháng)期以來(lái)，魚(yú)龍混雜的私立園“承包”了這里的學(xué)前教育。

　　“我總結了兩句話(huà)，在一線(xiàn)城市越規范、做的時(shí)間越長(cháng)越賺錢(qián)，能做到資本的增值；三線(xiàn)城市越不規范、做的時(shí)間越短越掙錢(qián)，規范的只能做到資產(chǎn)保值。”楊憲章喝了口酒，大聲地說(shuō)。席上，金思維的園長(cháng)們都不做聲，有人嘆了口氣。

　　在楊憲章的所見(jiàn)所聞里，滄州有兩種幼兒園容易賺大錢(qián)。一是不規范的幼兒園，二是干了不到5年就轉賣(mài)的幼兒園，因為這樣避免了二次改造。“有一個(gè)人，干了4年幼兒園不干了，賣(mài)了800萬(wàn)。”楊憲章的話(huà)語(yǔ)間帶著(zhù)復雜的情緒。

　　很遺憾，楊憲章不屬于其中任何一種，他對教育工作有種偏執的愛(ài)好，為此，他放棄了學(xué)校團支部書(shū)記的工作，甚至背著(zhù)前妻賣(mài)了自家房子，又委托朋友擔保貸款，才籌集了20多萬(wàn)元，在2003年建立了金思維幼兒園。但現實(shí)并未對他的熱情格外照顧，他自嘲自己如今越來(lái)越像一個(gè)“教育志愿者”。

　　怕我們不信，楊憲章算了筆賬。

　　按照他崇尚的國學(xué)思維，每個(gè)金思維幼兒園都設有兩個(gè)園長(cháng)，分別管后勤和業(yè)務(wù)。此外，人力資源部、財務(wù)部、后勤部、保安、班車(chē)司機等一應俱全。每年人員開(kāi)銷(xiāo)就達二十幾萬(wàn)。而規模最大的一家金思維幼兒園約有400個(gè)孩子，每人每月學(xué)費約600元，扣掉不出勤的退費，每年收入150多萬(wàn)?？鄢杀竞?，每年一所園的利潤大約五六十萬(wàn)。幾年下來(lái)辛苦攢點(diǎn)錢(qián)，楊憲章又全投到了兩所新幼兒園的建設上。“我現在煩惱的是，大家都覺(jué)得我很有錢(qián)，其實(shí)我根本沒(méi)掙到多少錢(qián)。”

　　主要問(wèn)題就出在價(jià)格上。楊憲章又搬出一筆賬：滄州一個(gè)幼兒園老師的月工資大約2000元，而北京幼兒園老師的工資也在2000左右。但同等質(zhì)量的幼兒園，滄州每月學(xué)費只有500元-700元左右，而北京則要兩三千元甚至更高。如此一來(lái)，北京平均0.67個(gè)孩子養一個(gè)老師，而在滄州則要2.78個(gè)孩子養一個(gè)老師；北京平均每月只需要22個(gè)孩子的學(xué)費就能抵消房租費，但滄州需要32個(gè)孩子；北京47個(gè)孩子的學(xué)費就能抵消幼兒園所有員工的工資，而滄州需要138個(gè)孩子。顯然，在北京辦幼兒園的利潤率遠高于滄州。

　　“一線(xiàn)城市有錢(qián)人太多，幼兒園的功能已經(jīng)發(fā)生異化，不僅僅是幼兒教育，還承擔著(zhù)消費功能。因此，建的越好，價(jià)格越高，越不愁生源。而在三線(xiàn)城市，就恰恰相反，有錢(qián)人就那么多。”楊憲章苦笑道。

　　據說(shuō)楊憲章原本找了一家公司合作，希望自己買(mǎi)地，在滄州建一所高端幼兒園。但合作方經(jīng)過(guò)考察，認為在滄州建高端園不賺錢(qián)，最終分道揚鑣。

　　不如意的經(jīng)濟賬并不會(huì )讓楊憲章陷入那種歇斯底里的憤怒。讓他真正惱火的，是賺錢(qián)不多卻受氣。他有些不好意思提到他的發(fā)泄，“讓我痛苦的事很多，我已經(jīng)不記得具體哪一件了。”他力圖回避，但又渴望傾訴。

　　終究，他還是忍不住說(shuō)了。歸結起來(lái)，壓力源于四個(gè)方面。一是找錢(qián)難，二是和政府部門(mén)關(guān)系的處理，三是與社會(huì )上某些人群的糾紛，四是幼兒園經(jīng)營(yíng)上出現的種種問(wèn)題。

　　資金問(wèn)題，是楊憲章這種財力薄弱，又希望擴大經(jīng)營(yíng)規模的幼兒園投資者的最大困擾。最初建園就幾乎花掉了楊憲章所有籌來(lái)的資金，直到3年后，金思維幼兒園才基本收回成本，而楊憲章的第一任妻子也由于難以忍受而提出離婚。

　　此后由于幼兒園屬于公益性項目，貸款時(shí)不能作為抵押物，資金掣肘一直影響著(zhù)金思維的發(fā)展。他連2010年在滄州建兩所新幼兒園都捉襟見(jiàn)肘。由于四處找錢(qián)不得，楊憲章只能求助于家長(cháng)，每人借款4萬(wàn)元，最終籌得借款200萬(wàn)元，而這50個(gè)孩子三年的學(xué)費餐費全免。

　　除了資金，還有很多難言的苦悶。

　　“我現在大部分時(shí)間都在和各基層部門(mén)人員吃飯、處關(guān)系。”楊憲章說(shuō)，幼兒園的特殊性，導致它涉及的監管部門(mén)繁多，衛生、食品、消防、教育……無(wú)一不在挑戰金思維的公關(guān)能力。

　　更麻煩的，還有同行的威逼挑釁。有時(shí)，楊憲章不得不做出妥協(xié)，答應威脅者的條件。“我不是沒(méi)辦法，只是覺(jué)得沒(méi)有必要。它違規了，以后一定會(huì )有惡果。”其余，便更多是幼兒園的內部問(wèn)題。“我是老板，哪怕出了點(diǎn)小事，許多家長(cháng)都會(huì )直接找我。而我無(wú)人可找，必須解決。”

　　如今，楊憲章的難題更多了。根據2010年中央關(guān)于幼兒園的新政策，僅滄州運河區一個(gè)區就要在未來(lái)3年新建20所公辦幼兒園。金思維將面臨更多公辦園赤裸裸的不公平競爭。

　　“眼下最難的問(wèn)題是如何留住有經(jīng)驗的幼兒教師。“一位園長(cháng)插話(huà)，“現在大多數老師還是想去公辦園。”公辦園的老師不僅工資較高，還有職稱(chēng)評定，而且工作也相對穩定。

　　而一些公辦園也開(kāi)始施展招數，搶奪生源。例如與小學(xué)利益掛鉤，招收學(xué)前班，吸引金思維等民辦幼兒園的大班生源。在這些方面，楊憲章深感“以卵擊石”。

　　更嚴峻的是，如果政府執行“國辦民辦同價(jià)”，那么，楊憲章的處境將更糟。一旦民辦園的價(jià)格上不去，老師的工資就上不去，人員穩定性必然下降。

　　“民辦幼兒園是在政策和市場(chǎng)的夾縫中求生存，但我最高興的，是有家長(cháng)在孩子畢業(yè)之后還來(lái)感謝我，證明了我們的社會(huì )價(jià)值。”楊憲章說(shuō)完，指了指幼兒園旁邊一個(gè)80年代的老樓房。他和女兒就租住在這里，默默守著(zhù)他的幼兒園。