從阿里巴巴到雙匯瘦肉精，壓力、丑聞、意外事件……CEO正在成為一個(gè)高風(fēng)險職業(yè)。頻頻出現的CEO告急令不少公司瞬間陷入大腦麻痹、手足無(wú)措的紊亂，緊急接班人計劃迫在眉睫。CEO“出事”以及“出事”之后公司里的困局，是近一兩個(gè)月來(lái)最引人注目的商業(yè)事件。突發(fā)丑聞、重大戰略失誤、疾病以及法律訴訟，諸如此類(lèi)難以預料的突發(fā)危機，都能夠頓時(shí)令公司陷入極其脆弱的危境。

　　馬克·赫德、黃光裕、衛哲們引發(fā)的不僅僅是媒體上的喧囂和股市上的騷動(dòng)，一個(gè)略顯陳舊的話(huà)題一下子變得相當緊迫。CEO的突然出事引發(fā)的是一連串“措手不及”，公司如何在緊急狀態(tài)下免于代價(jià)慘重的系統紊亂，甚至系統崩潰？企業(yè)有沒(méi)有針對“不可抗力”的管理預案和制度安排？有沒(méi)有類(lèi)似于IT系統中“災難數據備份”的應急系統，讓企業(yè)在經(jīng)歷人事地震時(shí)損失最小化？

　　反抗焦慮

　　“國王永垂不朽！國王萬(wàn)壽無(wú)疆！”這是法國歷史上每當老國王去世新國王登基時(shí)民眾必喊的“二合一”的口號，顯示的是面對突變時(shí)權力的無(wú)縫對接，而成熟的接班人計劃是這種無(wú)縫對接的制度保證?，F代公司———哪怕是那些管理體系看似相當成熟的公司，恰恰缺乏這種成熟的權力對接機制，因為這種制度缺失，公司不得不付出巨大的代價(jià)。沒(méi)有公司會(huì )認為緊急狀態(tài)下權力平穩過(guò)渡是無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題，但這個(gè)問(wèn)題常常在議而不決、決而不定中被一再拖延。

　　約翰·科特指出，在管理中，被拖延的問(wèn)題并不一定是不被重視的問(wèn)題，恰恰相反，不少問(wèn)題常常因為被重視甚至過(guò)度重視而被拖延。其中的邏輯是這樣的：過(guò)度重視導致焦慮，焦慮導致飄忽不定、無(wú)所適從，無(wú)所適從導致持續不斷的無(wú)所作為。

　　焦慮感是一種虛假的緊迫感，它是執行力缺乏的根源。真正的執行力來(lái)自于真正的緊迫感。對一個(gè)缺乏緊迫感而只有焦慮感的公司來(lái)說(shuō)，不能制定權力交接的制度性安排只是一種不幸；而一旦突變來(lái)臨，權力真空和制度真空乍現，倍增的焦慮感與空前的危機交加，企業(yè)將面臨的，是災上加災、猝不及防的大災難。

　　“真正的故事就是沒(méi)有故事?！奔贰た铝炙谷绱硕xCEO更替工作的本質(zhì)。然而能夠實(shí)現平靜無(wú)波的CEO更替的卻鳳毛麟角。王位空虛，群龍無(wú)首，對于公司而言是不亞于金融危機的巨大災難。公司上下尚且沉浸在失去上一位CEO的悲痛或者震驚之中，一切合作、并購和融資都中止了，股東、媒體和公眾密切關(guān)注著(zhù)董事會(huì )和管理層的一舉一動(dòng)，揣摩公司的戰略是否會(huì )發(fā)生改變，競爭對手則迅速籌劃如何抓住新CEO上任前這段時(shí)機。很多應對不及的中國公司甚至因此“猝死”，在領(lǐng)導者出事時(shí)被上下游共同擠對，拉斷了企業(yè)的資金鏈。

　　當CEO遭遇“非正常離職”

　　穆迪評級曾在一份報告中指出，意外的CEO離職是觀(guān)察一家公司治理情況的一扇窗戶(hù)。當2006年創(chuàng )維數碼董事會(huì )主席黃宏生及其胞弟、創(chuàng )維前執行董事黃培升被香港法院判處有期徒刑6年時(shí)，一定很慶幸自己及早建立了一個(gè)以職業(yè)經(jīng)理人為主的現代公司治理結構。在黃宏生、三名執行董事以及財務(wù)總監等10人被香港廉政公署拘捕當天，創(chuàng )維股票緊急停牌，此時(shí)黃授命張學(xué)斌全權負責保持公司正常運轉。當天夜里，創(chuàng )維的主要上下游合作者———國內八大彩管制造商和國美、蘇寧、永樂(lè )、大中四大連鎖巨頭發(fā)表聲明支持創(chuàng )維。第二天的媒體見(jiàn)面會(huì )，創(chuàng )維的高層以手挽手的團結姿態(tài)面對公眾，從而讓創(chuàng )維度過(guò)了最初48小時(shí)的危險期。

　　在過(guò)去的數年之中，多家極具影響力的國內公司先后面臨領(lǐng)導者或者CEO緊急缺位的狀況，既有表現得進(jìn)退有據，也有左支右絀、慌不擇路。究其根本，則是因為中國的現代商業(yè)歷史為時(shí)尚短，一些公司仍然處于前現代公司制度的時(shí)代，而其中最為尖銳的問(wèn)題之一便是，如何在現行的中國公司管理制度中成功而有效地植入“繼任文化”。

　　敏感的外部監督者

　　隨著(zhù)資本市場(chǎng)的成熟、信息透明化和消費者力量的崛起，股東和公眾正在越來(lái)越多地成為CEO席位的決定力量，進(jìn)而左右公司發(fā)展戰略的方向。在金融危機尚未過(guò)去的今天，投資者脆弱的心理已無(wú)法承受任何潛在風(fēng)險。

　　“真正的故事就是沒(méi)有故事”

　　2009年曾發(fā)生一場(chǎng)價(jià)值790億美元的交班，寶潔公司的前任CEO雷富禮與現任C EO麥睿博之間順利周密的交接計劃，被認為是一個(gè)接班人計劃的成功典范。喜歡未雨綢繆的雷富禮曾對媒體表達：“如果我下周乘坐飛機失事，第二天一早就會(huì )有人接替我的位置?！辈⒎撬蠧EO都能如此坦然地談?wù)摯祟?lèi)話(huà)題，不幸的是，這種CEO平日著(zhù)實(shí)不愿主動(dòng)思及的情況，發(fā)生的頻率遠比人們想象中高。

　　2008年9月末，CN N網(wǎng)站上的一則虛假訃告，使得蘋(píng)果公司股票暴跌30%。次年1月，喬布斯宣稱(chēng)請病假暫時(shí)離開(kāi)蘋(píng)果，并稱(chēng)其健康問(wèn)題比他原本預料的要“更加復雜”時(shí)，外界對蘋(píng)果必須提出繼任者計劃的呼聲達到了沸點(diǎn)。

　　2004年4月，麥當勞的全球加盟商大會(huì )開(kāi)幕前夕，CEO坎塔盧波突然死于心臟病突發(fā)。6小時(shí)后，董事會(huì )便以令人驚愕的效率指定查理·貝爾為CEO繼任者。悲劇的是，不到三周后這位43歲的新任CEO被診斷出患了直腸癌，幾個(gè)月后，麥當勞再次失去了一位CEO，然而新的繼任者再次扛起了繼續推動(dòng)公司發(fā)展的職責。

　　麥當勞的信心來(lái)自于對內部具有潛力的人才長(cháng)達數十年的觀(guān)察評估。雷富禮的信心背后則是寶潔強大的領(lǐng)導力培訓計劃。按照該計劃，公司的13.8萬(wàn)名雇員建立了一個(gè)全面的數據庫，寶潔最高層的50個(gè)職位，每一個(gè)都常備三個(gè)接替人選，如果需要，公司能在一個(gè)小時(shí)內填補任何職位的空缺。

　　有準備的公司與建立簡(jiǎn)單的繼任者計劃的公司并不相同。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授尤西姆和彼得·卡普利認為，那種事先設定在特定情境下誰(shuí)有資格擔任CEO的接班人計劃，對于應付喬布斯病危這類(lèi)狀況時(shí)價(jià)值有限。因為構成計劃的各項要素變化迅速，預先籌劃的方案往往會(huì )因為跟不上形勢而變成一紙空文。由于沒(méi)人能真正預見(jiàn)喬布斯的病情走向和危險的程度，“在喬布斯真的讓位之前，蘋(píng)果公司可能需要審查三四份計劃，那么這又有何意義呢？”與此相對，如果公司培養內部人才有方，擁有一批呈階梯式分布的卓越領(lǐng)導人，就可以在各種突發(fā)情形下為公司掌舵引航。

　　K orn/Ferry領(lǐng)導能力和人才咨詢(xún)部的CEO阿納·杜特拉建議將繼任計劃這件工作當作常規流程，從而減少內部的心理障礙和尷尬情緒。繼任計劃不應只包括CEO一職，還應包括企業(yè)中的所有關(guān)鍵職位，一旦它成為例行公事，并不會(huì )比年度薪酬評估更麻煩，同時(shí)也會(huì )減少職位競爭中的勾心斗角，增加對實(shí)際工作的關(guān)注。也正是在這個(gè)意義上，我們無(wú)條件地認同吉姆·柯林斯對CEO更替工作的那個(gè)定義：“真正的故事就是沒(méi)有故事?！?/p>

　　原載《21世紀商業(yè)評論》，本報有刪節