“野火”兇猛。在重慶，一家叫鄉村基的中式快餐連鎖把麥當勞和肯德基打得幾無(wú)還手之力；在珠三角，氣勢如虹的萬(wàn)達影院遭遇了金逸院線(xiàn)和大地影院的迎頭狙擊；在一線(xiàn)城市呼風(fēng)喚雨的國美、蘇寧試圖“下沉”到華東市場(chǎng)，發(fā)現匯銀電器早已恭候多時(shí)；在戶(hù)籍人口只有568萬(wàn)的寧波，出了兩個(gè)中國零售連鎖百強：三江購物和加貝物流；五星電器舊部打造的專(zhuān)業(yè)母嬰連鎖賣(mài)場(chǎng)“孩子王”10個(gè)月即實(shí)現盈利，有望問(wèn)鼎這個(gè)分散市場(chǎng)的冠軍；來(lái)自新疆的廣匯汽車(chē)，在中西部跑馬圈地，四年間成為全球最大的乘用車(chē)銷(xiāo)售商。

　　它們都是從二三線(xiàn)城市興起的“野戰軍”。

　　從空曠的大西北到工廠(chǎng)林立的東南沿海，這樣的故事每天都在發(fā)生。讓我們暫時(shí)忘掉那些在冰面上起舞的天鵝，邀請冰層下暢游的鯊魚(yú)苗登上《中國企業(yè)家》雜志封面。

　　選擇這個(gè)時(shí)機原因有三：

　　首先，“得三線(xiàn)者得天下”的苗頭初具雛形。根據世界奢侈品協(xié)會(huì )《2010-2011年中國奢侈品消費城市調查報告》，中國奢侈品消費能力前三分別是杭州、溫州和青島，而非“北上廣深”。2010年，國際奢侈品巨頭卡地亞將鄭州作為其中國區巡展線(xiàn)路圖上的一個(gè)重要城市。同時(shí)，目前中國乘用車(chē)消費結構中，一線(xiàn)城市占比約15%，二三線(xiàn)城市占比六成以上。數字乏味，但只要來(lái)到一個(gè)小城市最繁華的街道看看，就有最直觀(guān)的感受。

　　再者，投資者已經(jīng)盯上了有潛力的“二三線(xiàn)之王”。感受到召喚，投資客們在一線(xiàn)大城市陽(yáng)光明媚的辦公室坐立不安。全球最大的私人股本投資公司之一，美國TPG投資集團正是廣匯的股東。美國NEA基金中國區負責人蔣曉冬每年有80%時(shí)間在中國小城市奔波。海外投資者對鄉土中國的熱情，也許只有十九世紀漂洋過(guò)海的傳教士能夠媲美。

　　其次，“野戰軍”的經(jīng)驗教訓對下沉大公司有借鑒價(jià)值。二三線(xiàn)城市的消費習慣與一線(xiàn)城市迥異，那些擁有雄厚資金實(shí)力、先進(jìn)管理經(jīng)驗、完善物流配送體系乃至高知名度品牌的巨無(wú)霸殺入三線(xiàn)市場(chǎng)，往往會(huì )發(fā)現無(wú)用武之地。在廣匯汽車(chē)之前，看重同樣市場(chǎng)的國內外巨頭大有人在，結果卻多數折戟沉沙，以為三線(xiàn)沒(méi)有市場(chǎng)空間，如今，他們都在揣摩廣匯的收購整合模式。

　　實(shí)際上，作為消費金字塔基座的城鎮與鄉村，絕非商業(yè)白板，中國最早的商業(yè)啟蒙就發(fā)源于此。只是過(guò)去三十年中，這股力量的勃發(fā)，主要指向是加入世界工廠(chǎng)產(chǎn)業(yè)鏈分工體系。那些機器有節奏的轟鳴，打通了中國經(jīng)濟的“任脈”。而未來(lái)三十年，基于擴大內需、消費升級、城鎮化浪潮所產(chǎn)生的“野火”力量，最有可能打通中國經(jīng)濟的“督脈”。

　　這些“野火”在發(fā)祥地及周邊地區都有稠密網(wǎng)絡(luò )，有的已將“火種”播撒到其它城市。它們所到之處，能夠獲得壟斷或接近壟斷的市場(chǎng)份額。2009年同一時(shí)期，我們曾推出封面《下沉的中國》，意在觀(guān)察產(chǎn)業(yè)轉移中三四線(xiàn)城市的機會(huì )，本文為姊妹篇，將探尋“三線(xiàn)之王”能否成為新中堅。

　?。ㄗⅲ罕敬螆蟮乐谐霈F的“三線(xiàn)”，特指欠發(fā)達的省會(huì )城市及地級城市）

　　野火燎原

　　“三線(xiàn)之王”是個(gè)模糊概念，本刊經(jīng)過(guò)大量田野調查，勾勒出具有此潛質(zhì)企業(yè)的三大特征。

　　它們中多數并非絕對“草根”，而來(lái)自市場(chǎng)經(jīng)濟較為成熟的中型城市或省會(huì )城市。

　　孩子王母嬰連鎖有當年五星電器的基因，第一家店開(kāi)在江蘇省省會(huì )南京。廣匯汽車(chē)的大股東，則是廣匯投資(集團)有限公司。匯銀家電起家在有“最江南”之稱(chēng)的揚州。加貝物流來(lái)自寧波。鄉村基雖自稱(chēng)鄉村，創(chuàng )業(yè)卻在西南重鎮重慶最繁華的商業(yè)區，而在全國有200多家連鎖網(wǎng)點(diǎn)的道洋電腦超市，大本營(yíng)在成都。

　　這些“諸侯”所出身的地域，往往正是大品牌下沉的第一站。雙方既是對手，又互相借鑒，情結復雜。例如美國投資者將鄉村基視為“中國的肯德基”，其創(chuàng )始人李紅也承認“菜品中式，管理西式”。而談及匯銀電器，必然聯(lián)想到國美、蘇寧。它們處于“承上啟下”的位置，能將與高手過(guò)招的經(jīng)驗，復制到更低一級的市場(chǎng)。

　　在更低一級市場(chǎng)，它們又與當地已有業(yè)態(tài)不同，能給消費者適度新鮮感和超前感。正略鈞策董事長(cháng)趙民認為，這體現了品牌的層次性和優(yōu)越性，對于合肥消費者而言，可能來(lái)自二線(xiàn)城市南京的品牌就算大品牌了，“就像一線(xiàn)城市青睞來(lái)自法國的服裝一樣。”

　　同時(shí)，它們善于經(jīng)營(yíng)“社區”。

　　研究匯銀電器的財務(wù)報表，很難看出它為何被視為“三線(xiàn)之王”的創(chuàng )新代表。無(wú)論是門(mén)店規模還是銷(xiāo)售額，都與領(lǐng)軍企業(yè)相去甚遠。其加盟與自營(yíng)并舉的擴張路線(xiàn)，也了無(wú)新意。

　　秘密在數字背后。在揚州的村莊里，匯銀電器的店長(cháng)多是當地“名人”、村長(cháng)家的?？?。他們不僅做生意人，也是鄉親們的“哥們兒”。匯銀電器雖有自己常設的維修服務(wù)連鎖機構，可在鄉鎮一級，銷(xiāo)售與售后的分工并不明顯。

　　在中小城市與鄉鎮，最容易做的是服務(wù)，最難做的也是服務(wù)。服務(wù)不好，就沒(méi)有口碑。中投顧問(wèn)高級研究員黎雪榮認為，在中國三四線(xiàn)市場(chǎng)，特別是鄉鎮農村，“往往口碑就是一切，一旦失去口碑，整個(gè)社區的人都不會(huì )再買(mǎi)你的賬。”

　　“中國的三四線(xiàn)市場(chǎng)，都具有大社區的屬性。”道洋電腦總經(jīng)理陳東海認為，“‘人情’是最重要的潤滑劑。”孩子王從南京來(lái)到合肥，員工也發(fā)現口碑傳播比打廣告更有效。

　　中國人口近千萬(wàn)的特大型城市在城市結構、商圈分布、消費習慣乃至交通基礎設施配套方面趨同性強，差異不大，三四線(xiàn)市場(chǎng)則個(gè)性十足，很難一招通吃。加貝物流走出浙江后，其董事長(cháng)賀擁軍曾想沿用在本土大張旗鼓、高調開(kāi)業(yè)的打法，卻招來(lái)同行不滿(mǎn)，幾乎將他“打”回老家，他痛定思痛，學(xué)會(huì )了“悄悄的進(jìn)村，開(kāi)槍的不要”。

　　最重要的特征，是它們都善于避強擊弱，放大植根三線(xiàn)的優(yōu)勢，不與一線(xiàn)“下沉”的對手血拼。

　　典型的如道洋電腦。它1994年成立，5年后國美、蘇寧開(kāi)始嘗試家電大賣(mài)場(chǎng)，并開(kāi)始全國擴張。道洋受其啟發(fā)，也借鑒大賣(mài)場(chǎng)模式在西部地區開(kāi)出首家大型IT賣(mài)場(chǎng)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　不過(guò)，道洋并沒(méi)有延續此路徑，其創(chuàng )始人李炎分析，當時(shí)主要靠自有資金滾動(dòng)，如果堅持開(kāi)自營(yíng)賣(mài)場(chǎng)，則無(wú)法支撐連續擴張，難以保證連鎖規模。要發(fā)展加盟店，又很容易在管理上失控，“當時(shí)我們還沒(méi)有ERP系統，所有賬本都是手工記的，如果走異地加盟路線(xiàn)，風(fēng)險很大。”

　　這一判斷后來(lái)得以驗證。如今存活的電腦大賣(mài)場(chǎng)，比較典型的模式是百腦匯，但其非自營(yíng)，而是通過(guò)出租賣(mài)場(chǎng)店面，讓品牌入駐收取租金來(lái)獲利。如果道洋繼續選擇連鎖大賣(mài)場(chǎng)的道路，可能因資金流斷裂倒下，也可能讓四處擴張的宏圖三胞吞并。

　　道洋選擇了先進(jìn)長(cháng)沙、武漢、昆明、西安、貴陽(yáng)等省會(huì )城市，再向省會(huì )城市周邊布點(diǎn)的策略。在省會(huì )城市又采用“植入式”生存，依托電腦大賣(mài)場(chǎng)中設立自營(yíng)的店中店，作為聯(lián)想和索尼品牌的特許經(jīng)營(yíng)店存在。
[page]

　　躲在大品牌身后，他們摸出了門(mén)道。例如與索尼合作最大收獲是學(xué)會(huì )了如何經(jīng)營(yíng)店面。2003年為布置成都百腦匯一個(gè)不大的店面，道洋按索尼的要求花了兩個(gè)月時(shí)間才裝修完畢，期間索尼花錢(qián)把自己滿(mǎn)意的裝修隊從上?？者\到成都，令道洋總經(jīng)理陳東海吃驚不已。

　　由于一直以聯(lián)想、索尼大代理商身份出現，道洋在“發(fā)育期”避開(kāi)了殘酷競爭，和百腦匯等從潛在對手變成了產(chǎn)業(yè)鏈上的合作關(guān)系，得以從容對內部管理進(jìn)行規范化梳理。道洋擬在2016年之前開(kāi)出1000家店面（包括店中店、社區店），其中社區店將恢復獨立店面形式。

　　不小，也不快

　　站在一線(xiàn)看三線(xiàn)，很容易對“三線(xiàn)之王”產(chǎn)生想象，認為它們具備兩大競爭力：快，否則不足以形成“星星之火，可以燎原”之勢；小，中小城市及鄉鎮市場(chǎng)狹窄，消費者分散，不適合開(kāi)大店，如同不能在小港灣?？亢侥?。

　　不過(guò)，調研中我們發(fā)現，速度往往并非它們主要優(yōu)勢。

　　李紅創(chuàng )業(yè)前十年，鄉村基只開(kāi)了9家店，平均一年還不到一家店。而她對資本心懷疑慮的原因，就是擔心資本進(jìn)入后逼自己擴張，失去了“好吃”這個(gè)最樸素也最難實(shí)現的優(yōu)勢。中餐連鎖的關(guān)鍵，在于能否保持口味在復制過(guò)程中不走樣，她早期呆在廚房的時(shí)間遠比上街選址的時(shí)間多，不斷調試菜品，摸索出可靠的復制模式。

　　如果說(shuō)比“快”，誰(shuí)能快得過(guò)曾在家電江湖中生存的團隊？徐偉宏在做五星電器總裁助理時(shí)，4天時(shí)間就能裝好一個(gè)新店。如今他身為孩子王董事總經(jīng)理，時(shí)刻提醒自己不能冒進(jìn)。

　　在十里不同音的江蘇，匯銀電器更是穩扎穩打，進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)做透一個(gè)市場(chǎng)，直至上市之后，才走出江蘇。“中國一個(gè)省相當于歐洲一個(gè)國家，如果你想把一個(gè)‘國家’的市場(chǎng)做透，不沉下來(lái)怎么行？”陳東海感嘆。

　　如果把國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂(lè )福等在中國一二線(xiàn)城市早年的布局比喻成下圍棋，它們的招數是要“掛角”，要“大飛”，大開(kāi)大合。那么匯銀電器、孩子王們的布局，更像下跳棋。面對廣闊的棋盤(pán)，要想走到遠方，必須子子相連，不可孤身冒進(jìn)。徐偉宏說(shuō)，他選擇合肥作為走出去的第一站，原因是從合肥到南京坐火車(chē)只需一小時(shí)。同樣，匯銀電器離開(kāi)江蘇的第一站，也是緊鄰的安徽，鄉村基則已把未來(lái)的擴張方向確定為圍繞中西部市場(chǎng)。

　　另一方面，許多深耕中國者堅持越是小地方，越要有大動(dòng)作。

　　孩子王誕生之初，其模式就引起業(yè)內爭議。母嬰童用品店無(wú)論是客流量還是客單價(jià)都遠低于傳統大賣(mài)場(chǎng)，商品特性決定其不適合開(kāi)大店，可它在南京一出手就是6000平方米。來(lái)到合肥，依然開(kāi)大店。徐偉宏的邏輯很簡(jiǎn)單，大店才能容納早教機構、游樂(lè )場(chǎng)等合作伙伴，增加顧客的黏合度。

　　加貝物流也要做小池塘中的大魚(yú)，它在寧波一個(gè)鎮上就開(kāi)了兩家大型超市，加起來(lái)近10000平方米。它是受到大潤發(fā)的刺激，2004年大潤發(fā)2萬(wàn)平方米的大店從天而降到它的地盤(pán)，很快奪去了它30%的市場(chǎng)份額。

　　這正是大潤發(fā)一貫的戰術(shù)，它善于在彈丸之地挖掘消費潛力，其在大陸的“店王”，不在上?；虮本?，而在昆山。這也并非大潤發(fā)的獨家秘籍，它不過(guò)是在抄襲沃爾瑪而已。

　　當然，沃爾瑪的策略是立足于美國城鎮交通網(wǎng)絡(luò )四通八達的基礎上，但別忘了，長(cháng)三角也恰是中國陸地交通網(wǎng)絡(luò )最完整、最密集、最通暢的地區。

　　雖然立足中西部，廣匯汽車(chē)也是“獅子搏兔”的氣勢，85%以上業(yè)務(wù)都來(lái)自中高端品牌。2011年3月，它一次就訂購1500輛奧迪車(chē)用于汽車(chē)租賃。它還準備建設“汽車(chē)城”，重慶汽博中心的項目已投入使用，在新疆米東區汽車(chē)城即將完工，與河南、甘肅、陜西等都已簽約，汽車(chē)城不但有4S店，還包括像駕校、銀行信貸、零部件中心等相關(guān)全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)。

　　成長(cháng)的煩惱

　　野火力量也有成長(cháng)的煩惱。向下，無(wú)數跟隨者與模仿者正迅速崛起，向上，它們必須和曾經(jīng)的“師傅”肉搏。

　　就連鎖零售業(yè)而言，2008年商務(wù)部將外資零售業(yè)審批權下放至省一級，樂(lè )壞了在華的外資零售企業(yè)。世邦魏理仕專(zhuān)家分析，金融危機后二三線(xiàn)城市與一線(xiàn)城市開(kāi)設賣(mài)場(chǎng)的租金成本相差50%，按市場(chǎng)均價(jià)，一線(xiàn)城市大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)日租金每平方米1-3元，二三線(xiàn)城市的日租金每平方米不足1元。有些小城市為帶動(dòng)當地經(jīng)濟，甚至開(kāi)出免租進(jìn)入的優(yōu)惠條件。

　　這也正是加貝物流們增長(cháng)停滯的開(kāi)始。在多個(gè)行業(yè)，都成為大勢所趨。

　　一線(xiàn)品牌本來(lái)就是行業(yè)游戲規則的制定者，也是行業(yè)發(fā)展潮流的引領(lǐng)者，他們如果能成功教育金字塔基座的消費者接受新消費模式，可能會(huì )毫不留情地撲滅“野火”。

　　正略鈞策董事長(cháng)趙民認為，每隔5-8年，就會(huì )有一次消費潮流更替，三四線(xiàn)市場(chǎng)較為閉塞，易守難攻，也正因此，固守市場(chǎng)很容易變成“溫水中的青蛙”，對新進(jìn)入者帶來(lái)的趨勢反應遲鈍，有被逐漸邊緣化的危險。他對加貝物流的建議是：立足本地配送優(yōu)勢，嘗試開(kāi)通網(wǎng)上購物平臺。

　　幾乎每個(gè)“三線(xiàn)之王”都有進(jìn)入“一線(xiàn)”的愿景，可是“上浮”比“下沉”更難。鄉村基上海豫園店在2010年4月開(kāi)業(yè)，本想借助上海世博會(huì )的東風(fēng)，讓自己進(jìn)入大城市，可同年11月，門(mén)店就關(guān)了，這也是鄉村基歷史上第一次主動(dòng)關(guān)閉門(mén)店。

　　原因很簡(jiǎn)單，就是“不賺錢(qián)”。豫園店是它在上海四家門(mén)店中最接近城市核心地帶的，但營(yíng)運成本亦很高，而這一區域本來(lái)就是洋快餐的天下—在上海，讓吃肯德基的顧客吃鄉村基，難度可想而知。

　　在此背景下，并不缺錢(qián)的“野火”們意識到，借助資本的力量才能燒得更旺。畢竟身邊通過(guò)IPO一飛沖天的例子不在少數。

　　在登陸紐交所的中國公司中，鄉村基（CCSC）的名字可能最“土”。2007年11月，它半推半就地引入紅杉和海納亞洲創(chuàng )投基金兩家風(fēng)投，3年后IPO，市值一度沖刺到10億美元。此前，打破中餐連鎖企業(yè)“上市難”魔咒的是從包頭出發(fā)的小肥羊（00968.HK）。匯銀家電（1290.HK）在2010年3月登陸香港H股，補上了資本短板。就在我們策劃此選題之時(shí)，三江購物（601116.SH）成功上市，森馬服飾（002563.SZ）也在深交所中小板掛牌。西南地區規模最大的零售連鎖藥店云南鴻翔一心堂，在2010年下半年也已進(jìn)入輔導期。

　　“如果投資零售業(yè)的話(huà)，我們不太看一線(xiàn)城市，也不會(huì )投行業(yè)中的老大。”盛富資本CEO黃立沖說(shuō)，“在三線(xiàn)市場(chǎng)，如果目標市場(chǎng)過(guò)于狹隘，復制會(huì )有困難，通常不會(huì )投，除非這個(gè)創(chuàng )業(yè)者本人我們特別看好。資本都是套利就走的，‘三線(xiàn)之王’不要把全部的希望寄托在資本身上。”

　　在下面案例中，你會(huì )看到孩子王在小城市的“大營(yíng)銷(xiāo)”策略，加貝物流如何在下有“當地豪強”、上有“泰山壓頂”的殘酷競爭環(huán)境中突圍，以及伽藍日化集團怎樣在保持渠道優(yōu)勢的同時(shí)研究三線(xiàn)消費者。一心堂董事長(cháng)阮鴻獻會(huì )講述他將連鎖藥店建成從省會(huì )到鄉村的“毛細血管”的經(jīng)歷。最后，我們的記者跟隨美國NEA中國區負責人蔣曉冬先生，一天內穿越5個(gè)城市，探尋國際投資者眼中，中國“海平面下”的市場(chǎng)機會(huì )。

　　每一個(gè)故事，都是三線(xiàn)野火的一個(gè)切面。