五年過(guò)去，從原先的“狼來(lái)了”至而今的進(jìn)退失據，百思買(mǎi)引以為傲的北美模式在中國宣告落敗。

　　文 │ 本刊記者 張玲玲

　　2月22日，北美家電巨頭百思買(mǎi)(BEST BUY)突然宣布關(guān)閉在中國的全部九家自有品牌門(mén)店和中國零售總部，一石激起千層浪。隨后下午兩時(shí)，百思買(mǎi)在南京低調召開(kāi)發(fā)布會(huì )，宣布將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合到五星電器之中。

　　百思買(mǎi)在中國采取雙品牌，雙模式運作，試圖成為改變中國電子連鎖行業(yè)的攪局者。五年過(guò)去，從原先的“狼來(lái)了”至而今的進(jìn)退失據，百思買(mǎi)引以為傲的北美模式在中國宣告落敗。

　　無(wú)獨有偶，美國DIY家居建材零售商家得寶(Home Depot)最近也關(guān)閉了中國大陸的門(mén)店，原因是對當地市場(chǎng)判斷失誤；歐洲最大的建材分銷(xiāo)商法國圣戈班集團在華投資的建材銷(xiāo)售商美頌巴黎對外宣布，因經(jīng)營(yíng)不善，巨額虧損，決定退出中國市場(chǎng)；美泰公司(Mattel)位于上海的6層樓芭比旗艦店也關(guān)門(mén)歇業(yè)，對于在其傳統市場(chǎng)無(wú)處不在的芭比娃娃，中國消費者的熱情正逐漸消退。

　　蝸牛漫步

　　2003年，百思買(mǎi)在中國始設辦事處。但是自進(jìn)入中國之后，百思買(mǎi)在門(mén)店鋪設方面就一直未找到通暢的渠道和方式，大量開(kāi)店審批受阻撓的消息時(shí)常見(jiàn)諸報端。2006年，百思買(mǎi)并購汪建國(微博)創(chuàng )辦的五星電器。2008年11月，時(shí)隔上海徐家匯地區開(kāi)出第一家店的18個(gè)月之后，百思買(mǎi)才在同城的中山公園開(kāi)出了第二家店，但這個(gè)區域此前已經(jīng)被國美、蘇寧等行業(yè)寡頭盤(pán)踞。

　　百思買(mǎi)中國的第二代掌門(mén)人楊得銘曾感慨，在繳納了昂貴學(xué)費之后，百思買(mǎi)在中國終于學(xué)會(huì )了如何向政府主管部門(mén)遞交申請表格。

　　盡管如此，進(jìn)入中國五年，百思買(mǎi)一直擴張緩慢，僅僅在中國開(kāi)出九家門(mén)店，其中六家在上海，北京、蘇州和杭州各有一家。相比同期，國美開(kāi)出了500家店，蘇寧開(kāi)出了310家店面，百思買(mǎi)與之相比，形如蝸牛漫步。

　　而在2006年被百思買(mǎi)并購的五星電器的發(fā)展亦不盡如人意，5年僅僅開(kāi)出了170家門(mén)店，除去青島、浙江、安徽、河南、四川、云南等7大分部外，其他的都集中在江蘇。這表明百思買(mǎi)在中國市場(chǎng)的鏖戰重點(diǎn)除了上海就是江蘇，僅僅停留在區域布局階段。被并購之后，五星電器董事長(cháng)汪建國一度想要在上海擴張，但是與百思買(mǎi)總部希望在一線(xiàn)城市發(fā)展百思買(mǎi)自有品牌理念沖突，只能作罷。

　　2010年，嘗試新開(kāi)業(yè)五家門(mén)店的計劃并未如愿以后，一些供應商開(kāi)始收縮與百思買(mǎi)的合作。比如創(chuàng )維集團副總裁楊東文表示，百思買(mǎi)的后7家店他們沒(méi)有進(jìn)入。美的電器一位高管則對《浙商》記者表示，美的在百思買(mǎi)一年出貨充其量只有1億元，相比國美、蘇寧系統數十億元的規模，百思買(mǎi)并不值得投入太多資源。

　　達不到規模效益，本土家電供應商對百思買(mǎi)并不感冒，百思買(mǎi)因此拿不到較低價(jià)格，毫無(wú)優(yōu)勢可言。對價(jià)格敏感的中國顧客和百思買(mǎi)進(jìn)入之時(shí)曾寄望于快速壯大的新興中產(chǎn)階級消費市場(chǎng)的預期形成了鮮明的落差，百思買(mǎi)終于無(wú)奈發(fā)現，它們只是淪為了國美、蘇寧乃至京東商城的體驗館。

　　南柑北枳

　　百思買(mǎi)一直采取買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的模式，實(shí)則與國內家電連鎖行業(yè)廣被詬病的“類(lèi)金融”模式劃開(kāi)距離，同時(shí)強調“差異性體驗服務(wù)”。這一模式使得百思買(mǎi)在北美地區擴張迅速，卻也成為了百思買(mǎi)在中國市場(chǎng)的絆腳石。

　　買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)對終端資金鏈要求頗高，自購物業(yè)、自聘導購導致百思買(mǎi)成本高企，累及其擴張速度。雖然現款現貨在最開(kāi)始受到了供應商歡迎，但是買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)切斷了供應商對終端的控制，供應商們亦擔心百思買(mǎi)無(wú)偏向性導購使其業(yè)績(jì)下滑。

　　更為尷尬的是，隨著(zhù)百思買(mǎi)的虧損加劇，現款現結的模式僅僅在試行一年之后即無(wú)法再進(jìn)行。雖沒(méi)有進(jìn)場(chǎng)費用，但高達15%的返點(diǎn)也讓供應商抱怨不斷。百思買(mǎi)中國區對于其全球采購并無(wú)影響力也讓供應商打入北美的希望落空。

　　汪建國則認為，百思買(mǎi)的敗走麥城，與“沒(méi)有用對人”有關(guān)。

　　百思買(mǎi)自進(jìn)入中國伊始，幾乎所有重要崗位負責人都頻繁更替。進(jìn)入僅僅兩年，其負責中國市場(chǎng)的最高決策者已經(jīng)換了兩任。百思買(mǎi)中國區總裁呂維民在上任初期雄心勃勃，但不多時(shí)日便被悄悄撤換。一年前，百思買(mǎi)全球執行副總裁兼亞太區總裁唐思杰又走馬上任?？偛扛邔拥淖儎?dòng)，直接導致了中國市場(chǎng)高管團隊的不穩定。

　　汪建國認為，并不能采取“拿來(lái)主義”，全盤(pán)接受百思買(mǎi)的管理體系、文化，因為地域有別?！凹译娺B鎖業(yè)后臺層面上的管理、財務(wù)、人力經(jīng)驗可以拿來(lái)就用，而前臺層面上的服務(wù)、價(jià)格、產(chǎn)品，必須融入中國國情?！?/p>

　　2008年，呂維民辭職后，接任者楊得銘開(kāi)始推行“本土化運營(yíng)”變革。楊得銘此前為寶姿中國區總裁，但他并未改變“買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)”的模式，而是開(kāi)始向供應商要求進(jìn)場(chǎng)費。

　　這無(wú)疑激起了供應商們的不滿(mǎn)。在規模不足的情況下，供應商認為百思買(mǎi)沒(méi)有理由效仿國美、蘇寧。

　　汪建國曾寄望百思買(mǎi)能夠接到中國地氣，然而百思買(mǎi)卻只學(xué)了皮毛，并未循其目標前進(jìn)：商業(yè)模式、管理機制甚至企業(yè)文化均未領(lǐng)悟國內市場(chǎng)生存法則。

　　積重難返

　　中國市場(chǎng)學(xué)會(huì )副會(huì )長(cháng)徐源認為，關(guān)閉門(mén)店只不過(guò)是百思買(mǎi)的一個(gè)戰略調整：“是以退為進(jìn)的策略，就好比一個(gè)企業(yè)對產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行調整，這反而有利于它今后的發(fā)展?！钡偎假I(mǎi)在中國市場(chǎng)多少顯得有些積重難返。

　　國際金融危機之后，百思買(mǎi)北美地區發(fā)展進(jìn)度放緩，2008年第三季度的經(jīng)營(yíng)利潤下降了13.98%。而根據2010年百思買(mǎi)第三季財報顯示，百思買(mǎi)凈利潤為2.17億美元，比上一年度同期下降4.4%，實(shí)現營(yíng)收119億美元，同比下滑1.1%。

　　由于業(yè)績(jì)未達市場(chǎng)預期，百思買(mǎi)股價(jià)大幅下挫。在發(fā)布第三財季財報后，百思買(mǎi)的股價(jià)下跌了18%，創(chuàng )造了該公司股價(jià)自2002年8月以來(lái)的最大跌幅。百思買(mǎi)北美總部岌岌可危，導致在中國市場(chǎng)擴張底氣不足。

　　而百思買(mǎi)留下的市場(chǎng)空白已被競爭對手們覬覦多時(shí)，由富士康與麥德龍聯(lián)手打造的萬(wàn)得城，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與之類(lèi)似。在百思買(mǎi)離場(chǎng)之后，萬(wàn)得城隨即宣稱(chēng)將接下百思買(mǎi)售后服務(wù)等項目，并計劃在今后5年開(kāi)設100家店鋪。而B(niǎo)2C電子商務(wù)平臺的發(fā)展也使得市場(chǎng)格局變得更為復雜，京東商城預設了2011年實(shí)現銷(xiāo)售額400億元的目標。線(xiàn)上線(xiàn)下雙重夾擊，百思買(mǎi)實(shí)則已被邊緣化。

　　無(wú)論是改弦更張、借道五星還魂，還是收縮戰線(xiàn)試圖東山再起，百思買(mǎi)并不承認自己已然落?。?月27日，百思買(mǎi)中國區總經(jīng)理宋大衛在上海表示，在不久的將來(lái)百思買(mǎi)會(huì )有1-2家店以新的模式開(kāi)出。屆時(shí)百思買(mǎi)將可能?chē)L試在線(xiàn)銷(xiāo)售，或將手機業(yè)務(wù)模式引進(jìn)中國，提供優(yōu)秀的移動(dòng)解決方案。而百思買(mǎi)的自有品牌一向在中國設計、制造，這塊業(yè)務(wù)也將持續發(fā)展。宋大衛稱(chēng)：“我們決不會(huì )放棄中國市場(chǎng)?！?/p>

　　［專(zhuān)家點(diǎn)評］

　　被遺忘的“本土化”

　　文 │ 陳和午

　　北美電器巨頭百思買(mǎi)在中國敗走麥城——從產(chǎn)業(yè)投資人搖身變成了財務(wù)投資人。這其中最關(guān)鍵的，在于百思買(mǎi)沒(méi)有解決好“本土化”問(wèn)題。

　　首先，本土化的發(fā)展戰略不清。進(jìn)入中國市場(chǎng)五年時(shí)間不到，百思買(mǎi)即三換統帥。由于每個(gè)統帥都有自己的戰略思路和規劃，其頻繁換班必然導致百思買(mǎi)在中國市場(chǎng)發(fā)展戰略的不連續性?？v然百思買(mǎi)總部對每一次換帥都有著(zhù)自己的考慮，但未能有效實(shí)施本土化的發(fā)展戰略卻是事實(shí)。而發(fā)展戰略的不清晰，使得依靠“重視個(gè)性化服務(wù)和購物體驗”的百思買(mǎi)，并不能將這種競爭優(yōu)勢有效發(fā)揮出來(lái)。

　　其次，本土化的經(jīng)營(yíng)模式不力。盡管百思買(mǎi)在2008年開(kāi)始推行“本土化運營(yíng)”變革，但始終未改變美式經(jīng)營(yíng)的模式。百思買(mǎi)最終折戟，其經(jīng)營(yíng)模式嚴重水土不服已成了業(yè)內的共識，也讓這場(chǎng)零售業(yè)美式經(jīng)營(yíng)模式與中式經(jīng)營(yíng)模式在中國市場(chǎng)的較量中勝負已見(jiàn)分曉。也正是基于這種需要高銷(xiāo)售量和高毛利支持的買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)模式的束縛，百思買(mǎi)這幾年的擴張速度被國美、蘇寧遠遠甩在了身后，這也就不難理解為何國內家電供應商對達不到規模效益的百思買(mǎi)并不怎么感冒了。

　　第三，本土化的管理人才不足?；诿朗浇?jīng)營(yíng)的模式，百思買(mǎi)中國的大部分決策和操作都來(lái)自全球總部的指示，而在本土化管理團隊的打造上卻明顯不足，導致對中國市場(chǎng)的認識和經(jīng)驗過(guò)于欠缺，不能適應中國市場(chǎng)也就不足為奇了。實(shí)際上，被百思買(mǎi)并購的五星電器的原董事長(cháng)汪建國就發(fā)出了“與沒(méi)有用對人有關(guān)”的感慨。而正是百思買(mǎi)在中國市場(chǎng)未能實(shí)現人才本土化的轉型，在管理機制、企業(yè)文化等方面均未領(lǐng)悟國內市場(chǎng)生存法則，也為其今天的失敗命運打上了標記。

　　事實(shí)上，百思買(mǎi)敗走麥城不只是個(gè)案，本土化失策在其他國外零售巨頭身上也一覽無(wú)余。在百思買(mǎi)來(lái)華前后，有不少?lài)獾牧闶劬揞^如家得寶、美頌巴黎、美泰等也殺入中國市場(chǎng)，但目前也都面臨著(zhù)水土不服、不接地氣的尷尬。被遺忘的“本土化”，將是外資零售巨頭在中國市場(chǎng)上不得不重新審視的重大課題。

　　(作者為正略鈞策管理咨詢(xún)顧問(wèn))