曾經(jīng)，人們覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)新世界，但是現在發(fā)現互聯(lián)網(wǎng)就是整個(gè)世界；人們曾經(jīng)覺(jué)得電子商務(wù)是一個(gè)新模式，但是現在，電子商務(wù)已經(jīng)成了所有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中構筑競爭力不可或缺的重要基因。

　　電子商務(wù)不是顛覆，而是解放。傳統企業(yè)不一定在電子商務(wù)領(lǐng)域做成最大、最強的，但是可以確認的一點(diǎn)是，在未來(lái)，傳統企業(yè)要發(fā)展，要經(jīng)營(yíng)一個(gè)更創(chuàng )新、更智慧、更可持續的商業(yè)模式，就離不開(kāi)電子商務(wù)這個(gè)新基因。

　　縱觀(guān)這些擁有強大品牌影響力、優(yōu)質(zhì)線(xiàn)下資源、成熟渠道的傳統企業(yè)們，不難發(fā)現，如何把傳統企業(yè)線(xiàn)下的“肌肉力量”和互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的全新“神經(jīng)體系”有機結合，讓電子商務(wù)成為一種基因貫穿始終，才是傳統企業(yè)成功擁抱電子商務(wù)的關(guān)鍵。

　　說(shuō)起營(yíng)銷(xiāo)成本的控制，正如美國《快公司》雜志所說(shuō)的：在未來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)就和性一樣，只有沒(méi)本事的才需要花錢(qián)去獲得。顯然，砸錢(qián)就能辦好事的傳統時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。傳統企業(yè)們也在紛紛改變固有的基因。

　　春秋航空無(wú)疑是最好的參照。截至2010年，這家從“出生”就以“廉價(jià)航空”姿態(tài)示人的航空公司，來(lái)自于B2C的銷(xiāo)售額高達80％，并且電子商務(wù)降低了其69％的營(yíng)銷(xiāo)成本。讓很多人費解的是，一家原本票價(jià)就低的公司，到底是怎么賺錢(qián)的？和以代理人為主的銷(xiāo)售模式不同，春秋航空直接在自己的官網(wǎng)上賣(mài)機票，并且自己有一套訂座系統，利用這套系統，促使“99元特價(jià)機票”成為春秋航空的營(yíng)銷(xiāo)特色，吸引不少粉絲追著(zhù)放票，并形成口口相傳的效果。

　　而對于看不到摸不著(zhù)又極為復雜的虛擬產(chǎn)品，在線(xiàn)保險營(yíng)銷(xiāo)更要面對重重阻力。泰康人壽經(jīng)過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下的調研，發(fā)現網(wǎng)絡(luò )購物人群對價(jià)格和保險品類(lèi)的敏感程度與線(xiàn)下有所不同，他們當即向產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)提出需求，綜合考慮客戶(hù)定位、風(fēng)險狀況、渠道成本等方面，針對在線(xiàn)市場(chǎng)創(chuàng )造性地推出新品。這些產(chǎn)品價(jià)格便宜，客戶(hù)還可任意進(jìn)行組合。在區隔線(xiàn)上線(xiàn)下商品的同時(shí)，形成差異化的營(yíng)銷(xiāo)策略。

　　同樣聰明的還有香港中原地產(chǎn)，一個(gè)這么“重”的傳統企業(yè)，如何利用電子商務(wù)的“輕”思維創(chuàng )造新的營(yíng)銷(xiāo)方式？通過(guò)整合最新鮮、最真實(shí)的數據、地圖、新聞，為客戶(hù)選樓選代理一站搞定，打造了實(shí)時(shí)更新的平臺。目前，他們已經(jīng)被地產(chǎn)中介行業(yè)視為改變了地產(chǎn)代理網(wǎng)上業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式。

　　在電子商務(wù)的鏈條中，更高的段位來(lái)自供應鏈和IT系統的整合。因為傳統用戶(hù)和互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的需求和習慣并不相同，強調供應鏈的整合確是明智的布局。“打通渠道并實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下的實(shí)時(shí)控制，只有通過(guò)供應鏈和IT的整合才能實(shí)現。”上品折扣對此看得很清楚。利用定制的手持終端PDA，實(shí)施單品管理系統。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是通過(guò)實(shí)體店里的PDA，隨時(shí)隨地監控每一款商品的數量、顏色、尺碼的信息反饋，使庫存數量實(shí)時(shí)與上品折扣網(wǎng)聯(lián)動(dòng)。

　　而臺灣雄獅旅行社也十足是一家E化的酷公司。“想吃透互聯(lián)網(wǎng)，要先吃透供應鏈。”雄獅集團董事長(cháng)王文杰直言不諱。通過(guò)B2B2C的模式，將整個(gè)流程打通，即便最終消費者在網(wǎng)上預訂酒店，整條信息也能直接到達雄獅的上游供應商，成為一個(gè)完整的鏈條，提升了整體服務(wù)質(zhì)量和效率。

　　不過(guò)，電子商務(wù)的競爭歸根結底是用戶(hù)體驗的競爭，誰(shuí)的用戶(hù)體驗好，客戶(hù)才愿意留下來(lái)。但是無(wú)論是誰(shuí)，這都是電子商務(wù)最難達到的部分?；诳蛻?hù)跨渠道瀏覽偏好，滿(mǎn)足個(gè)性化需求，是營(yíng)銷(xiāo)前端到供應鏈端的一個(gè)系統工程。而更進(jìn)一步的是，企業(yè)對客戶(hù)真正需求的認識程度，決定著(zhù)其電子商務(wù)能達到的水平。

　　李寧公司的電子商務(wù)正在實(shí)施跨渠道優(yōu)化，“客戶(hù)快樂(lè )的體驗來(lái)自于各個(gè)渠道之間的無(wú)縫穿越”，李寧公司業(yè)務(wù)整合與創(chuàng )新部總經(jīng)理黃選鋒告訴記者。無(wú)論線(xiàn)上、線(xiàn)下、手機還是電腦，為了提升客戶(hù)便利和業(yè)務(wù)的便捷性，李寧希望通過(guò)打通渠道與渠道之間的縫隙，使平滑的穿越感給客戶(hù)帶來(lái)更好的購物體驗。
[page]

　　初衷如出一轍，南航打造了一個(gè)圍繞旅客旅行過(guò)程的“全行為鏈”服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，即從制訂旅行計劃－訂座出票－值機－兩艙服務(wù)（頭等艙、商務(wù)艙或經(jīng)濟艙）－機艙服務(wù)－行李服務(wù)－到達酒店－酒店入?。x開(kāi)酒店－到機場(chǎng)－值機－個(gè)性化互動(dòng)，再到下次制訂旅行計劃。對每個(gè)環(huán)節的服務(wù)，南航都在進(jìn)行不斷優(yōu)化。這就是他們所追求的從購票到最后的選擇，形成乘機全流程的服務(wù)鏈條。

　　總之，把電子商務(wù)當作“多賣(mài)點(diǎn)兒貨”的直線(xiàn)思維顯然不怎么性感。對于傳統企業(yè)而言，它是包括了營(yíng)銷(xiāo)、IT和供應鏈管理、用戶(hù)體驗的復雜體系。這些習慣了面對經(jīng)銷(xiāo)商的傳統企業(yè)，必須思考如何面對終端消費者，并把線(xiàn)下的優(yōu)勢與線(xiàn)上進(jìn)行良好的互動(dòng)和整合才行。也希望更多的企業(yè)能從下文的10個(gè)企業(yè)案例中，得到更多啟發(fā)。

　　2010年杰出企業(yè)電子商務(wù)案例

　　李寧：線(xiàn)上線(xiàn)下一體化

　　以客戶(hù)為中心，通過(guò)供應鏈和信息系統的升級，實(shí)現跨渠道的無(wú)縫轉化。

　　作為早期試水電子商務(wù)的傳統企業(yè)，上海李寧電子商務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“李寧電子商務(wù)”）的電子商務(wù)之路一直被當作業(yè)內典范。2007年底，李寧公司發(fā)現在淘寶B2C平臺上自發(fā)形成了一個(gè)產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)渠道，無(wú)論從價(jià)格、銷(xiāo)售策略等維度上，這個(gè)渠道都在李寧公司可控的范圍之外。也正因如此，2008年李寧公司成立了一個(gè)電子商務(wù)團隊，當時(shí)的想法不僅僅是做生意、擁抱互聯(lián)網(wǎng)，更重要的是對整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)渠道進(jìn)行一定的管理和監控。

　　面對多達2萬(wàn)個(gè)的“野生渠道”，李寧公司采取的“招安戰略”至今為人稱(chēng)道。與此同時(shí)，李寧電子商務(wù)的定價(jià)策略從一開(kāi)始就與線(xiàn)下同步——新品絕對不打折，庫存商品屬于清貨，可以讓消費者拿到很好的價(jià)格。“通過(guò)這樣的價(jià)格體系，避免了跟線(xiàn)下渠道沖突，我們成立兩年以來(lái)，線(xiàn)下渠道對我們從來(lái)沒(méi)有任何投訴。”李寧電子商務(wù)總經(jīng)理林礪這樣說(shuō)。

　　而現在，李寧電子商務(wù)正在著(zhù)力發(fā)展的策略是實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下的整合。林礪告訴記者，從長(cháng)遠角度來(lái)看，李寧的用戶(hù)未來(lái)將獲得的體驗是：不管在任何時(shí)間、空間，凡是有機會(huì )接觸到李寧產(chǎn)品的地方，都會(huì )和終端有很好的整合；不管是在手機上還是在互聯(lián)網(wǎng)上，用戶(hù)管理體系和一整套服務(wù)體系都協(xié)同起來(lái)，為消費者提供更好的服務(wù)體驗。

　　但是對兩個(gè)渠道的整合，是一個(gè)系統性問(wèn)題。林礪說(shuō)，首先要實(shí)現IT系統中B2B和B2C的無(wú)縫對接，線(xiàn)上訂單可以通過(guò)線(xiàn)下渠道配送，“上下”渠道可以隨需應變、實(shí)時(shí)更新。

　　更重要的環(huán)節是供應鏈的升級。林礪認為，這包含物流和生產(chǎn)兩方面。首先是物流，李寧電子商務(wù)目前在上海的總倉會(huì )將所有訂單從上海發(fā)往全國各地，如果今后業(yè)務(wù)擴大，很有可能在上海、廣州、北京等地再建幾個(gè)倉庫，這就需要建一個(gè)全國零售物流大體系。第二就是生產(chǎn)供應。林礪表示，電子商務(wù)的英文縮寫(xiě)為“EC”，起初他們的管理團隊只把它理解為Electronic Channel（電子渠道），就是簡(jiǎn)單地賣(mài)貨、銷(xiāo)售新品或清除存貨；但兩年之后，李寧電子商務(wù)才真正轉化為Electronic Commerce（電子商務(wù)）。“這就意味著(zhù)，整個(gè)供應鏈在往前端移動(dòng)”——即為互聯(lián)網(wǎng)渠道量身定做產(chǎn)品——“我可以提需求，比如我需要什么樣的產(chǎn)品，你要給我生產(chǎn)什么、什么時(shí)候給我等等”，林礪這樣解釋。

　　這需要對消費者的需求有快速響應能力，只有捕獲這樣一個(gè)供應鏈，才能夠滿(mǎn)足個(gè)性化需求。目前，李寧電子商務(wù)正處于線(xiàn)上線(xiàn)下整合的初期，每年都會(huì )參加集團的4次訂貨會(huì )，在共享公司新品和庫存的同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )渠道也變得越來(lái)越立體。事實(shí)上，最開(kāi)始做電子商務(wù)時(shí)，因為手里沒(méi)貨，他們只能大量銷(xiāo)售庫存，但這個(gè)比例正在被迅速稀釋?zhuān)壳皫齑嫔唐芬训陀?0％。取而代之的是暢銷(xiāo)款的加單銷(xiāo)售，以延長(cháng)經(jīng)典產(chǎn)品的生命周期；還有限量款，可以帶領(lǐng)時(shí)尚潮流；再就是網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款，與線(xiàn)下區隔，并滿(mǎn)足用戶(hù)的長(cháng)尾需求。

　　同時(shí)，李寧電子商務(wù)還通過(guò)合力方式，把淘寶平臺、第三方平臺以及獨立平臺對接起來(lái)，以減少跟合作方之間的信息斷流，通過(guò)API交換平臺把產(chǎn)品信息、庫存信息同步出去，通過(guò)不同渠道把訂單抓回來(lái)，極大地推動(dòng)渠道推廣力度。

　　在IT和供應鏈升級的基礎上，林礪還表示，由于他們積累的會(huì )員數越來(lái)越龐大，線(xiàn)上和線(xiàn)下的整合還包括如何把后臺的CRM做好，通過(guò)數據分析對消費者進(jìn)行細分和精準營(yíng)銷(xiāo)。“這是我接下來(lái)的工作重點(diǎn)，它需要前臺和后臺的打通和協(xié)作。”據了解，李寧的B2C官網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)行了全新改版，更換為IBM為李寧定制的全新系統。

　　南航：“全行為鏈”服務(wù)的價(jià)值

　　南航利用不斷為客戶(hù)提供精細化、個(gè)性化的增值服務(wù)，尋求一條突破同質(zhì)化服務(wù)的路徑。

　　2010年11月上旬，中國南方航空股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“南航”）正式開(kāi)通國際航線(xiàn)的網(wǎng)上值機業(yè)務(wù)，乘客可登錄南航官方網(wǎng)站提前選取座位并打印登機牌。將網(wǎng)上值機業(yè)務(wù)由國內航線(xiàn)擴展至國際航線(xiàn)，是南航利用信息技術(shù)手段，以電子商務(wù)平臺為客戶(hù)提供增值服務(wù)、優(yōu)化用戶(hù)體驗、增加客戶(hù)黏性的又一突破。

　　自1999年2月1日開(kāi)通國內首家網(wǎng)上購票B2C網(wǎng)站以來(lái)，南航一直是國內國有航空公司發(fā)展電子商務(wù)的領(lǐng)頭羊，創(chuàng )造了國內民航信息化建設多個(gè)“第一”：第一張電子客票、第一張手機登機牌、第一張護照登機牌等等。2008年，南航電子商務(wù)網(wǎng)站（含B2C與B2B）的銷(xiāo)售就已跨入百億元級別，2009年則實(shí)現了180億元的銷(xiāo)售額。
[page]

　　“電子商務(wù)已經(jīng)成為南航提高營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)核心能力的重要手段。”南航總信息師胡臣杰一語(yǔ)中的。

　　如今，航空公司正處在微利時(shí)代，而航空公司的電子商務(wù)也絕不是網(wǎng)上賣(mài)機票、建立一個(gè)直銷(xiāo)渠道那么簡(jiǎn)單。“航空公司供應鏈中的信息越透明，旅客選擇也就越多。”這個(gè)理念讓南航認識到單純以票價(jià)產(chǎn)品為導向會(huì )很難做電子商務(wù)，只有“以客戶(hù)為中心”，開(kāi)發(fā)差異化產(chǎn)品、提供個(gè)性化服務(wù)，才能在競爭中脫穎而出。

　　為此，南航將旅客旅行過(guò)程中的行為進(jìn)行剖析，并分解出12個(gè)關(guān)鍵步驟：制訂旅行計劃－訂座出票－值機－兩艙服務(wù)（頭等艙、商務(wù)艙或經(jīng)濟艙）－機艙服務(wù)－行李服務(wù)－到達酒店－酒店入?。x開(kāi)酒店－到機場(chǎng)－值機－個(gè)性化互動(dòng)，再到下次旅行計劃……南航電子商務(wù)部門(mén)針對每個(gè)步驟都進(jìn)行了服務(wù)的優(yōu)化和改進(jìn)，打造了一個(gè)圍繞旅客旅行過(guò)程的“全行為鏈”服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。

　　例如在旅行計劃制訂階段，國內航空業(yè)曾一致認為，中國旅客不習慣提前購票。南航對這句“常識性”定論產(chǎn)生了懷疑，并專(zhuān)門(mén)策劃了一場(chǎng)“9月尋寶”活動(dòng)來(lái)試探提前營(yíng)銷(xiāo)的可能性和市場(chǎng)空間?；顒?dòng)推出之后，南航網(wǎng)站銷(xiāo)量當月就增加了30倍。為了滿(mǎn)足旅客對提前銷(xiāo)售機票促銷(xiāo)信息的需要，南航在2008年11月率先推出了RSS訂閱功能，旅客可以在第一時(shí)間接收到最新的網(wǎng)上特價(jià)、周末促銷(xiāo)等信息。

　　旅客已經(jīng)習慣了提前一兩個(gè)小時(shí)到機場(chǎng)排隊值機，南航又對這個(gè)“常識性”慣例發(fā)起了挑戰——所有的一切，自動(dòng)化吧！2005年10月28日，南航在國內首家推出了自助值機服務(wù)，之后南航的網(wǎng)上值機、手機電子登機牌、短信值機、二代居民身份證辦理電子登機牌、護照登機牌等非現場(chǎng)值機服務(wù)接踵而出。2009年4月8日推出的手機電子登機牌則成功實(shí)現了訂票、支付、值機、安檢、登機的全程無(wú)紙化。

　　在機艙中，南航通過(guò)引入客艙PDA應用，整合了至少700萬(wàn)客戶(hù)的行為數據，乘務(wù)員可以在有效識別旅客的情況下，提供個(gè)性化服務(wù)，改善會(huì )員體驗。比如會(huì )員生日時(shí)的一句生日祝福，甚至還為金卡會(huì )員送上一份生日禮物等。而在未來(lái)，南航的旅客通過(guò)PDA還可以實(shí)現在飛機上辦理入會(huì )、通過(guò)里程積累實(shí)現升艙等。更有意思的是，目前南航正在計劃推出“空中社交”——旅客可以自由進(jìn)行旅伴選擇等。

　　以前，航空公司在對旅客的接觸中，入住酒店一直是一個(gè)空白環(huán)節，南航創(chuàng )造性地推出了“出行打包”服務(wù)，旅客可直接進(jìn)行“機票＋酒店”的打包預訂。“可以幫助旅客節約出行的經(jīng)濟成本、減少出行的精力投入。”在目前所有開(kāi)通機票和酒店預訂的國內航空公司中，只有南航能夠支持酒店預訂的在線(xiàn)支付，真正實(shí)現了一體化的打包運作。

　　“我們倡導把最適合的產(chǎn)品放在電子商務(wù)網(wǎng)站上。”南航市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理委員會(huì )副主任黃文強說(shuō)。

　　雄獅：全面E化的旅行社

　　臺灣雄獅旅行社不僅發(fā)現了新的渠道和營(yíng)銷(xiāo)手段，而且從一家傳統旅行社蛻變成為一家完全E化的酷公司。

　　經(jīng)過(guò)20年的積累，臺灣雄獅旅行社股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“雄獅”）已經(jīng)打造了自己的E化平臺，打通了供應商、票務(wù)中心、訂房中心、渠道旅行社、旅客的產(chǎn)業(yè)鏈。2009年，雄獅來(lái)自電子商務(wù)的收入（純網(wǎng)單）為60億元新臺幣，而2010年預計這部分收入將達到70億元新臺幣。

　　傳統旅行社出身的雄獅，目前近50％的票務(wù)業(yè)務(wù)收入來(lái)源于電子商務(wù)；包裝式旅游中高達70％的收入份額由電子商務(wù)貢獻。這樣的比例讓其他傳統旅行社羨慕不已。

　　其實(shí)，雄獅曾經(jīng)是個(gè)地道的傳統旅行社。

　　旅行社每天打交道的是票務(wù)、酒店這樣的核心資源，而這些資源的信息是零散的、瞬息萬(wàn)變的。雄獅集團董事長(cháng)王文杰很頭痛如何能管理好這些瞬息萬(wàn)變的信息，并把它們用得更好。1990年，王文杰果斷引入陳憲祥和裴新佑兩位骨干組建IT部門(mén)，目的是為了更好地管理這些信息，提升雄獅的競爭力。

　　這是雄獅E化的開(kāi)始。迫切的需求催生了更關(guān)鍵的在線(xiàn)訂團、訂位系統。1995年，雄獅社成為全世界華人旅行社中第一家可以實(shí)現網(wǎng)絡(luò )下單、網(wǎng)上B2C交易的旅行社。雄獅兼營(yíng)直銷(xiāo)與分銷(xiāo)，50％的收入來(lái)自直銷(xiāo)，50％則來(lái)自下游旅行社和經(jīng)銷(xiāo)商。臺灣2000多家中小旅行社是雄獅的下游企業(yè)，通過(guò)雄獅來(lái)購票、訂酒店。

　　自上世紀90年代末開(kāi)始，雄獅的下游旅行社也可以直接上雄獅的在線(xiàn)訂位、訂團系統來(lái)查詢(xún)出票、出團的情況。此外，雄獅在臺北地區的幾百家下游旅行社基本上每家都擁有雄獅旅游的網(wǎng)絡(luò )賬號。這樣一組專(zhuān)屬的賬號和密碼，可以登錄雄獅的B2B網(wǎng)站，查看出團的具體情況，價(jià)格、人數等細節也都一目了然，再也不用互相打電話(huà)，反復更新、確認，極大節省了溝通的成本和時(shí)間。
[page]

　　如果說(shuō)在線(xiàn)訂團、訂位系統是雄獅對傳統旅行社人工作業(yè)模式的首次顛覆，那么針對各類(lèi)客戶(hù)（下游經(jīng)銷(xiāo)商、個(gè)人客戶(hù)、企業(yè)客戶(hù)）的分類(lèi)深化應用催生出來(lái)的B2B、B2C和B2E模式，則是雄獅對傳統旅行社業(yè)務(wù)的再次顛覆。

　　鑒于雄獅的分銷(xiāo)和直銷(xiāo)業(yè)務(wù)各占半壁江山，雄獅有的放矢地針對3類(lèi)電子商務(wù)進(jìn)行差異化運營(yíng)：B2B專(zhuān)注于經(jīng)營(yíng)管理——涵蓋網(wǎng)站上架管理、流量管理、業(yè)務(wù)進(jìn)度管理、教育訓練管理等；B2C和B2E則聚焦服務(wù)每一位旅行者。

　　有意思的是，雄獅打造的B2B延伸至B2B2C，也是旅游業(yè)里全球首創(chuàng )的新模式。以往是最終消費者會(huì )告訴經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商再告訴雄獅，才能完成一次預訂。在這樣斷裂的流程里，信息在周轉中常常發(fā)生丟失或者失誤。而B(niǎo)2B2C則將整個(gè)流程打通，即便最終消費者在網(wǎng)上預訂酒店，整條信息也能直接到達雄獅的上游供應商，成為一個(gè)完整的鏈條，加速了整個(gè)旅游產(chǎn)業(yè)鏈條的運作，提升了整體服務(wù)質(zhì)量和效率。

　　雄獅還用Web2.0與電子商務(wù)相融合發(fā)展?，F在的旅行者出門(mén)之前，大部分都會(huì )利用網(wǎng)絡(luò )做充足的準備工作，在互聯(lián)網(wǎng)上尋找相應景點(diǎn)的旅行博客、帖子。一些知名旅行達人的博客、帖子往往有很大的影響力。雄獅就是利用Web2.0來(lái)匹配電子商務(wù)的發(fā)展，精準瞄準顧客。

　　2010年圣誕節前夕，雄獅官網(wǎng)上新推出的“Magic達人帶路”欄目格外火爆。“達人帶路”是雄獅經(jīng)營(yíng)多年的成功品牌之一。這類(lèi)特殊的精致小團人數設定不會(huì )太多，每團約15－20人左右，價(jià)格也較高。精品小團通過(guò)雄獅的電子商務(wù)平臺、雄獅達人的網(wǎng)絡(luò )社區，以及達人自己的博客與粉絲互動(dòng)等方式來(lái)發(fā)出號召。因為定位精準、一呼百應，達人一出手，很快就吸引了對應旅行者的心。

　　過(guò)去3年，雄獅電子商務(wù)的業(yè)務(wù)平均增長(cháng)率超過(guò)15％，而2009－2011年，電子商務(wù)業(yè)務(wù)的平均增長(cháng)率預計會(huì )達到20％以上。在電子商務(wù)的發(fā)展道路上，雄獅不僅僅是發(fā)現了一個(gè)新的渠道和營(yíng)銷(xiāo)手段，還真正從一家傳統旅行社脫胎成了一家完全E化的酷公司。

　　海通國際：

　　打造服務(wù)競爭力

　　證券行業(yè)的激烈競爭，讓海通國際通過(guò)電子商務(wù)的思路，以服務(wù)為核心，從危機中找到良機。

　　2003年，海通國際證券集團有限公司（原香港大福證券集團有限公司，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海通國際”）開(kāi)始設立電子商務(wù)部在網(wǎng)上買(mǎi)賣(mài)股票時(shí)，香港證券行業(yè)還很少有券商可以進(jìn)行網(wǎng)上交易，網(wǎng)上業(yè)務(wù)平臺被當時(shí)的大福證券視為創(chuàng )新的商業(yè)模式和服務(wù)渠道。從2003年到2010年，網(wǎng)上業(yè)務(wù)平臺占其業(yè)務(wù)比例由7％上升為65％，成為其主要的收入來(lái)源，它在服務(wù)模式上創(chuàng )造了多個(gè)第一，也使電子商務(wù)成為現在的海通國際區別于同行的核心競爭力。

　　2003年，現任海通國際網(wǎng)上業(yè)務(wù)主管應德信接手電子商務(wù)部，當時(shí)網(wǎng)上買(mǎi)賣(mài)股票的客戶(hù)不多，網(wǎng)站建設又投入巨大，電子商務(wù)部1年虧損2000萬(wàn)港元。作為香港證券行業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的領(lǐng)頭羊，應德信讓海通國際電子商務(wù)部首先向所有的客戶(hù)、員工和經(jīng)紀人開(kāi)放電子商務(wù)平臺，并進(jìn)行了大量的電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓，消除客戶(hù)對網(wǎng)上操作的恐懼感。另外，他主導了電子商務(wù)平臺與香港28家銀行進(jìn)行后臺聯(lián)結，使客戶(hù)可以方便安全地在銀行和自己的證券賬戶(hù)之間調配資金。

　　“現在，證券行業(yè)的傭金競爭越來(lái)越厲害，到了一個(gè)地步基本上是零，內地是萬(wàn)分之三。”應德信感慨道。

　　在整個(gè)香港資本市場(chǎng)里面，專(zhuān)業(yè)法人投資占70％，相反內地法人投資大概是30％。另外在電子交易結算系統上發(fā)展基礎很好，香港聯(lián)交所會(huì )推出新一代交易系統，容量比以前大應該10倍以上。但是香港跟內地不同的是實(shí)時(shí)看行情系統是要收費的，申請掛牌整個(gè)成本也比較高。

　　由于激烈的市場(chǎng)競爭，海通國際從危機中尋找良機，率先提出了VIP客戶(hù)制度，后來(lái)逐步發(fā)展成為以客戶(hù)為中心的一站式服務(wù)模式。電子商務(wù)平臺功能設計要求客戶(hù)參與，定期交流。2005年，海通國際與和記黃埔、SUN公司合作，在證券行業(yè)第一個(gè)推出3G電子商務(wù)平臺服務(wù)，應德信在此基礎上進(jìn)行了渠道整合，客戶(hù)可以通過(guò)手機、電腦、電話(huà)、PDA等多種渠道登錄海通國際的電子商務(wù)平臺進(jìn)行證券交易。

　　對產(chǎn)品進(jìn)行整合，也是海通國際借助電子商務(wù)平臺提供一站式服務(wù)的重要舉措?？蛻?hù)只要登錄海通國際的網(wǎng)站，就可以管理其在全球范圍內的所有投資，這包括40多種期貨產(chǎn)品、全球各種股票、黃金等?；诤笈_整合的電子商務(wù)平臺，不僅可以為客戶(hù)提供一站式服務(wù)，對于海通國際來(lái)說(shuō)，他們也可以從客戶(hù)投資組合的角度幫助客戶(hù)經(jīng)營(yíng)投資，而不像以前那樣，只看到單種投資品種而難以顧及整體投資風(fēng)險，丟掉盈利機會(huì )。

　　2004年，在對后臺系統和渠道進(jìn)一步整合的基礎上，海通國際針對證券市場(chǎng)競爭激烈的情況，在業(yè)內率先提出了網(wǎng)上綜合電子服務(wù)平臺的概念。綜合服務(wù)平臺為客戶(hù)一站式提供包括電子郵件、獨家新聞、投資月結單、投資組合管理等多種服務(wù)；同時(shí)，服務(wù)平臺還進(jìn)一步個(gè)性化，客戶(hù)登錄自己賬戶(hù)后看到的網(wǎng)站版式、關(guān)注的股票信息，都由客戶(hù)自己定制。在后臺，電子商務(wù)平臺對原有的企業(yè)資源進(jìn)一步整合，與證券交易系統、香港行情系統、銀行等全部打通，以客戶(hù)為中心提供一站式服務(wù)。

　　電子商務(wù)平臺服務(wù)體系的逐步完善，也改變了海通國際的業(yè)務(wù)模式，以前其業(yè)務(wù)主要是由經(jīng)紀人來(lái)幫助客戶(hù)處理交易，現在則主要由網(wǎng)上綜合服務(wù)平臺來(lái)為客戶(hù)提供自助服務(wù)，而經(jīng)紀人轉型提供私人銀行服務(wù)，服務(wù)更高端的客戶(hù)?，F在，電子商務(wù)平臺已成為海通國際65％以上的收入來(lái)源渠道，而未來(lái)應德信的目標是90％以上。

　　泰康人壽：創(chuàng )造利潤區

　　突破渠道悖論，打造新的網(wǎng)上利潤源，泰康在線(xiàn)的10年發(fā)展驗證了保險業(yè)的電子商務(wù)蘊藏著(zhù)真正的機會(huì )。
[page]

　　2010年9月22日，泰康人壽保險股份有限公司的泰康在線(xiàn)（以下均稱(chēng)“泰康在線(xiàn)”）成立10周年。作為國內第一家網(wǎng)上“保險公司”，泰康在線(xiàn)2010年的網(wǎng)上直銷(xiāo)收入較2009年增長(cháng)近6倍。2010年上半年，泰康人壽保費收入達到514.9億元，雖然在龐大的母體面前，泰康在線(xiàn)的收入只是冰山一角，但誰(shuí)也不能否認泰康人壽將保險電子商務(wù)的藍海鑿開(kāi)了一個(gè)角。實(shí)際上，在泰康人壽，一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元創(chuàng )造出10億元利潤時(shí)，才被看作一個(gè)新的利潤源。

　　不過(guò)，泰康在線(xiàn)的意義不僅僅在此。作為一種極為復雜的虛擬產(chǎn)品，在線(xiàn)保險銷(xiāo)售面對重重阻力，但是泰康在線(xiàn)通過(guò)10年摸索最終成長(cháng)為真正利潤源的事實(shí)，證明了電子商務(wù)的“行業(yè)屏障”或許并不存在。

　　目前，多數國內消費者主動(dòng)購買(mǎi)保險的意識還不夠，還沒(méi)認識到保險早就成為生活必需品。為了改變現有的被動(dòng)型消費模式，將原有的線(xiàn)下客戶(hù)轉化為新的線(xiàn)上客戶(hù)，將現有的網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)轉化為目標客戶(hù)。泰康試圖在共性需求中尋找個(gè)性化需求，在標準化內容中探尋差異化產(chǎn)品，在保證客戶(hù)購物體驗良好的同時(shí)，做好風(fēng)險防范。

　　在傳統的銷(xiāo)售模式中，保險銷(xiāo)售以人海戰術(shù)為主。這種面對面的交流使得各種有價(jià)值的信息散落在數以萬(wàn)計的銷(xiāo)售人員處，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗很難進(jìn)行系統化總結，保險公司對客戶(hù)需求的反應速度也相對較慢。而現在通過(guò)電商渠道，保險公司可以很容易地積累客戶(hù)信息、銷(xiāo)售經(jīng)驗，所有這些都將更準確、更高效地反饋于客戶(hù)。

　　泰康人壽的電子商務(wù)部基于線(xiàn)上線(xiàn)下的調研，分析出客戶(hù)的需求熱點(diǎn)，向產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)提出需求。產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)在綜合考慮客戶(hù)定位、風(fēng)險狀況、渠道成本等，給出合理的價(jià)格，一款新的產(chǎn)品便誕生了。這些產(chǎn)品，客戶(hù)可任意進(jìn)行組合、自由搭配，就成為一款新的DIY產(chǎn)品。這種DIY定制化產(chǎn)品，針對性更強，價(jià)格也更便宜。

　　以客戶(hù)為中心，不僅僅體現在個(gè)性化的產(chǎn)品定制、足不出戶(hù)的購買(mǎi)方式、優(yōu)惠的價(jià)格、7×24小時(shí)的在線(xiàn)服務(wù)，更在于信息的公開(kāi)透明化。在傳統渠道，客戶(hù)對保險的了解更多受限于銷(xiāo)售人員。而現在，網(wǎng)站上的所有信息都是公開(kāi)透明的，責任、價(jià)格、保險期間等完善的信息幫助客戶(hù)做出正確選擇?？蛻?hù)不僅可以在泰康眾多產(chǎn)品之間進(jìn)行對比，還可以進(jìn)行不同保險公司之間的產(chǎn)品價(jià)格比較。尤其是2010年，中國保監會(huì )將更多的自主權下放給了保險公司，各家保險公司的產(chǎn)品可以根據自己的經(jīng)營(yíng)狀況有一定的定價(jià)空間。保險費率市場(chǎng)化給客戶(hù)帶來(lái)的好處依托于互聯(lián)網(wǎng)，得以淋漓盡致的體現。

　　泰康在線(xiàn)電子商務(wù)部還不斷對投保流程進(jìn)行優(yōu)化。以前客戶(hù)需要點(diǎn)擊10次“確認”，才能完成一份保單的購買(mǎi)，現在只需4步即可。這樣一個(gè)看似不起眼的改進(jìn)，將網(wǎng)站的客戶(hù)轉化率提高了百分之十幾?，F在，泰康在線(xiàn)的客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)投訴率、保單質(zhì)量等方面都優(yōu)于傳統渠道。

　　現階段，泰康在線(xiàn)更多地考慮客戶(hù)的關(guān)注度，其次是交易量，第三才是保費。目前，泰康在線(xiàn)擁有會(huì )員5萬(wàn)多人，“當我們到達300萬(wàn)人的時(shí)候，就有很多事情可以做了”，泰康人壽保險股份有限公司副總裁兼CIO王道南說(shuō)道。對于泰康人壽而言，雖然泰康在線(xiàn)需要在其利潤達到10億元時(shí)，才能成為新的利潤源，但這個(gè)新形態(tài)的渠道已經(jīng)展現出超越營(yíng)收的影響力，它不僅證明了電子商務(wù)可以對保險行業(yè)帶來(lái)新的“藍海收入”；同時(shí)，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)對整個(gè)社會(huì )的改變，它或許還有影響保險業(yè)傳統模式的巨大潛力。

　　上品折扣：?jiǎn)纹饭芾淼腜DA

　　打通渠道并實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下的實(shí)時(shí)控制，只有通過(guò)IT的整合才能實(shí)現。

　　“其實(shí)對于上品公司來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)針對公司未來(lái)戰略發(fā)展，只是一個(gè)渠道。”北京上品商業(yè)發(fā)展有限責任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“上品”）電子商務(wù)總監許昊直言不諱。

　　作為一家低成本運作的民營(yíng)企業(yè)，由每天的開(kāi)閉店時(shí)間，變成了24小時(shí)銷(xiāo)售；由僅在北京開(kāi)店，變成了把貨賣(mài)到全國各地，沒(méi)有增加成本，銷(xiāo)量反而增加30％……從2009年開(kāi)始，僅僅1年多的時(shí)間，許昊率領(lǐng)的電子商務(wù)團隊已經(jīng)使“上品折扣網(wǎng)”日瀏覽量突破百萬(wàn)，重復購買(mǎi)率也已經(jīng)超過(guò)65％。這家傳統渠道銷(xiāo)售的服裝類(lèi)百貨公司，正在加速向網(wǎng)上零售市場(chǎng)的延伸。

　　但一切來(lái)得并不容易。和其他傳統企業(yè)轉做電子商務(wù)不同，起初，上品折扣的行業(yè)特性讓許昊遇到了更多的壁壘——聯(lián)營(yíng)制。在百貨公司業(yè)態(tài)中，大多數采用采購制，而聯(lián)營(yíng)制是中國和極少數國家的獨有商業(yè)模式，即商品本身不是百貨公司的而是品牌商的，只要品牌商在經(jīng)營(yíng)區域內符合百貨公司的要求就能進(jìn)駐，然后百貨公司通過(guò)“流水倒扣”的方式獲利。

　　許昊告訴記者，在這樣的模式下，上品不掌握終端商品，也沒(méi)有總倉，貨就放在賣(mài)場(chǎng)里面；上貨下貨都是品牌商在操作，百貨公司完全沒(méi)有數據，“百貨公司甚至不知道剛剛賣(mài)出去的，是上衣還是褲子。”事實(shí)上，服裝服飾是一種擁有款號、色號、尺碼的復雜品類(lèi)，很需要數據庫的管理。

　　在許昊的思路中，打通線(xiàn)上線(xiàn)下的渠道是做電子商務(wù)的根本，“必須做到實(shí)時(shí)監控”。但原有ERP系統并不支持電子商務(wù)，“這個(gè)時(shí)候你怎么賣(mài)？我們想做渠道整合，網(wǎng)上賣(mài)一件的信息怎么通知店里面？這個(gè)只有通過(guò)IT系統后才能夠實(shí)現。”

　　必須做數據的無(wú)縫對接。在此之前，國內百貨轉型電子商務(wù)并沒(méi)有成功的案例。2009年5月，許昊和當時(shí)的上品折扣CIO吳曉昕一起，開(kāi)始為上品折扣運作一種新模式：度身定制手持終端PDA，實(shí)施單品管理系統。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是通過(guò)實(shí)體店里的PDA，隨時(shí)隨地監控每一款商品的數量、顏色、尺碼的信息反饋，使庫存數量實(shí)時(shí)與上品折扣網(wǎng)聯(lián)動(dòng)。

　　“很多時(shí)候，網(wǎng)上已經(jīng)放在購物車(chē)里的貨在顧客下單時(shí)發(fā)現已經(jīng)被線(xiàn)下買(mǎi)走了；或者在實(shí)體店里剛試完想買(mǎi)時(shí)，顧客發(fā)現網(wǎng)上的顧客已經(jīng)付款了。”新的商業(yè)模式起初讓很多人不適應，“但你必須接受來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的規則”。許昊認為，電子商務(wù)是未來(lái)發(fā)展的必經(jīng)之路，“其實(shí)這個(gè)成本非常高，傳統企業(yè)要開(kāi)辟電子商務(wù)業(yè)務(wù)，需要高層領(lǐng)導下很大的決心才行”。

　　可以說(shuō)，手持終端PDA既是一個(gè)采集設備，又是一個(gè)控制設備，一方面可以在產(chǎn)品入庫的時(shí)候，進(jìn)行SKU（最小存貨單位）信息的錄入和采集，完善自身數據庫；另一方面可以打通線(xiàn)上線(xiàn)下的銷(xiāo)售渠道，實(shí)現網(wǎng)上、實(shí)體店同時(shí)賣(mài)貨——實(shí)體店通過(guò)PDA下單，表示貨物已賣(mài)出；網(wǎng)上有賣(mài)出的貨品，隨時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò )傳送到PDA上，告訴導購員某件貨品已售完。更一舉兩得的是，原本大賣(mài)場(chǎng)的存儲空間替代上品折扣網(wǎng)的庫存，真正達到電子商務(wù)的“零庫存”。
[page]

　　現在上品折扣的實(shí)體店里，共有1000多臺手持PDA，通過(guò)WIFI無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現對實(shí)體和網(wǎng)上銷(xiāo)售數據的實(shí)時(shí)監控，并在真正意義上形成了“9家實(shí)體店＋B2C商城”的虛擬網(wǎng)絡(luò )連鎖。而且在品牌商不增加成本的前提下，貨品銷(xiāo)量越來(lái)越大，更多品牌商也越來(lái)越認可這種模式，主動(dòng)將自己的數據資料提供給上品折扣，直接對接。

　　1年多的時(shí)間，上品折扣逐漸成為國內百貨業(yè)做電子商務(wù)的先行者和成功者。在未來(lái)，他們還將利用線(xiàn)上線(xiàn)下用戶(hù)“搶商品”的有趣現象，營(yíng)造未來(lái)發(fā)展的新思路。

　　我買(mǎi)網(wǎng)：整合資源延伸全產(chǎn)業(yè)鏈

　　如何整合各方最優(yōu)質(zhì)資源，把中糧集團前端的產(chǎn)業(yè)基礎優(yōu)勢轉化給消費者，是我買(mǎi)網(wǎng)未來(lái)前進(jìn)的核心。

　　為了完善“全產(chǎn)業(yè)鏈”的商業(yè)模式，在收購蒙牛、入主五谷道場(chǎng)、打造大悅城等一系列動(dòng)作之后，中糧旗下的創(chuàng )新與品牌管理部于2009年8月正式涉足電子商務(wù)（以下均稱(chēng)“我買(mǎi)網(wǎng)”），我買(mǎi)網(wǎng)無(wú)疑是對中糧全產(chǎn)業(yè)鏈布局的延伸。

　　先天的“豪門(mén)血統”，注定了我買(mǎi)網(wǎng)在起跑線(xiàn)上就與眾不同：大型國企的背景、資源優(yōu)勢、不差錢(qián)……更重要的是，這家電子商務(wù)公司從一亮相的氣場(chǎng)，似乎就在告訴業(yè)界我買(mǎi)網(wǎng)要做最大的食品B2C網(wǎng)站，并不僅僅是為中糧集團增加一個(gè)銷(xiāo)售渠道，“它還是品牌推廣的出口，是中糧由2B向2C的轉身”。中糧創(chuàng )新與品牌管理部總經(jīng)理趙平原這樣強調道。

　　事實(shí)上，我買(mǎi)網(wǎng)最初的定位，只是銷(xiāo)售和推廣中糧新產(chǎn)品的平臺。但是通過(guò)內測發(fā)現，過(guò)少的食品品類(lèi)根本不足以吸引用戶(hù)。于是我買(mǎi)網(wǎng)就把中糧家族的所有產(chǎn)品都放進(jìn)來(lái)，效果有了提升。在產(chǎn)品線(xiàn)擴張的過(guò)程中，趙平原發(fā)現食品是一種長(cháng)尾商品，對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，永遠是選擇越多越好，最終我買(mǎi)網(wǎng)選擇了開(kāi)放自己的平臺。目前，我買(mǎi)網(wǎng)有近8000種商品，2010年底日均銷(xiāo)售額達到年初的10倍。

　　對于上游供應商的整合，中糧旗下的品牌有著(zhù)得天獨厚的“內部?jì)?yōu)勢”。眾所周知，中糧一直是一個(gè)傳統的貿易商，在上游的供應商中有很深的脈絡(luò )和積淀。而隨著(zhù)全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，中糧的業(yè)務(wù)開(kāi)始從后端逐漸向前移。

　　不破壞線(xiàn)下的價(jià)格體系，是我買(mǎi)網(wǎng)的商業(yè)思路。其實(shí)中糧在上游供貨商方面，通常能拿到一級經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格，有一定的供價(jià)優(yōu)勢，但價(jià)格并不是我買(mǎi)網(wǎng)的核心競爭力。據趙平原透露，我買(mǎi)網(wǎng)遵從供貨商給沃爾瑪、家樂(lè )福的定價(jià)規則，只比超市略低一點(diǎn)，絕不破價(jià)。

　　盡管在價(jià)格上沒(méi)有絕對優(yōu)勢，但是傳統零售中的促銷(xiāo)思維依然給我買(mǎi)網(wǎng)帶來(lái)了不錯的競爭力——買(mǎi)贈活動(dòng)，即以所有中糧新出品的果汁、麥片等產(chǎn)品作為贈品，顧客買(mǎi)任何產(chǎn)品均會(huì )贈送。這一方面利用內部贈品的支持，力度大地開(kāi)拓市場(chǎng)；另外又能將新品迅速推向消費者終端。

　　依照傳統零售領(lǐng)域的經(jīng)驗來(lái)看，一款新產(chǎn)品從進(jìn)店、到銷(xiāo)售再到反饋，通常會(huì )經(jīng)歷一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。而我買(mǎi)網(wǎng)的電子商務(wù)模式卻可以通過(guò)自身的平臺，第一時(shí)間直接與終端消費者對接。中糧的悅活谷物就是一個(gè)很好的例子。我買(mǎi)網(wǎng)發(fā)現有一款?lèi)偦罟任镤N(xiāo)售很好，這是悅活系列產(chǎn)品在我買(mǎi)網(wǎng)上的首發(fā)產(chǎn)品。網(wǎng)站統計了銷(xiāo)售數據后，在產(chǎn)品還沒(méi)有“落地”之前，率先將信息反饋給供應商和線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商，大大加快了新品上市的速度，并優(yōu)化了之后的營(yíng)銷(xiāo)策略。

　　除了“不差錢(qián)”，中糧集團多元化的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，也給我買(mǎi)網(wǎng)帶來(lái)了不少與生俱來(lái)的機會(huì )。在未來(lái)，如何更好地整合內部資源，把前端的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢轉化到電子商務(wù)的業(yè)務(wù)中來(lái)，決定著(zhù)我買(mǎi)網(wǎng)能否成功。比如，與中糧的大悅城合作，把自己的會(huì )員系統與大悅城的會(huì )員系統進(jìn)行交叉營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)互動(dòng)形成一定的協(xié)同效應；與華潤萬(wàn)家、7－11類(lèi)型的便利店合作，互相銷(xiāo)售對方的商品的同時(shí)，將便利店作為客戶(hù)“自提”產(chǎn)品的線(xiàn)下實(shí)體店；利用中糧酒業(yè)先天的自有渠道，直接代理國外的紅酒，形成“線(xiàn)上＋體驗店”的模式……這些都是我買(mǎi)網(wǎng)正在拓展的新思路。

　　春秋航空：電子商務(wù)賦能廉價(jià)航空

　　和其他傳統電商有所不同，電子商務(wù)已經(jīng)是春秋航空低成本戰略最重要的主體。

　　5年前，王正華依托春秋旅行社的業(yè)務(wù)拓展創(chuàng )辦民營(yíng)廉價(jià)航空公司——春秋航空有限公司（下稱(chēng)“春秋航空”），這也是首個(gè)中國民營(yíng)資本獨資經(jīng)營(yíng)的低成本航空公司（廉價(jià)航空公司）。

　　春秋航空一出生就面臨了殘酷的市場(chǎng)競爭，在國有航空公司林立的市場(chǎng)里，國有大型航空公司經(jīng)驗豐富、實(shí)力雄厚，并且早就占據了自己的市場(chǎng)地位。但是春秋航空從成立之初，就把電子商務(wù)確立為公司的“基因”。

　　“春秋航空在籌備階段，當時(shí)民航局領(lǐng)導要求我們，是不是能夠不要像其他公司一樣，能夠做一個(gè)試點(diǎn)，可以長(cháng)時(shí)間建立自己的離崗訂座系統。在中國民航業(yè)來(lái)講我們是第一個(gè)吃螃蟹，很多傳統公司他們花很多力量在做這些事情，但是因為種種原因都沒(méi)有取得很大成功。對這件事情來(lái)講，做起來(lái)需要承擔很大風(fēng)險。”春秋航空高級副總裁王煜說(shuō)。

　　在辦航空公司之初，春秋大量走訪(fǎng)了發(fā)達國家一些比較成功的航空公司，包括美國西南航空和歐洲航空公司，從他們那邊來(lái)看，基本上通過(guò)網(wǎng)上直銷(xiāo)業(yè)務(wù)方式。“既然歐美航空公司他們在這方面能取得成功，在中國我們也一定能夠建立自己的B2C電子商務(wù)模式。”王煜這樣補充。

　　開(kāi)航5年來(lái)，春秋航空來(lái)自于B2C的銷(xiāo)售額高達80％，這家年輕的航空公司還蟬聯(lián)中國航空公司客座率第一名，年年持續盈利。這家年輕的B2C航空公司并不滿(mǎn)足，目標是來(lái)自B2C的銷(xiāo)售額達到95％以上。

　　在中國民航業(yè)普遍巨虧的2008年，春秋航空居然沒(méi)有虧損、還保持盈利，提到這一點(diǎn)，春秋航空高級副總裁王煜先生很自豪。“電子商務(wù)（B2C）戰略就是春秋航空低成本戰略的重要組成部分。”王煜指出。

　　如果不自主開(kāi)發(fā)航空機票訂座系統，那么春秋航空機票無(wú)法自己獨立銷(xiāo)售，也無(wú)法實(shí)現低成本運營(yíng)，只能是死路一條。但是5年前，絕大部分人都在質(zhì)疑，一個(gè)新生的民營(yíng)航空公司怎么能自己開(kāi)發(fā)出不依賴(lài)中航信的機票訂座系統。

　　通過(guò)幾次對美國的西南航空、歐洲ESAYJET、瑞安航空等成功的低成本航空公司考察學(xué)習后，春秋航空的董事長(cháng)王正華堅定了信心，堅持自己的B2C電子商務(wù)模式。經(jīng)過(guò)鍥而不舍的努力，春秋航空在開(kāi)航前成功開(kāi)發(fā)出自己的訂座系統并投入使用，也成為中國第一家擁有自己訂座系統的航空公司。

　　得益于自己的訂座系統，讓春秋航空的B2C戰略得以實(shí)施。和國內航空公司以代理人為主的銷(xiāo)售模式不同，春秋航空直接在自己的官網(wǎng)上賣(mài)機票。“從剛剛開(kāi)航時(shí)B2C賣(mài)出2000多萬(wàn)機票，每年高速增長(cháng)，2010年來(lái)自于B2C的銷(xiāo)售額達到24.5億之多，預計2011年我們由B2C賣(mài)出的機票會(huì )超過(guò)40億。”春秋航空信息技術(shù)部總經(jīng)理鄭連剛表示。

　　B2C收入占到總收入從最初30％增長(cháng)到2010年的80％，這樣的比率，讓春秋航空也成為國內第一家以B2C為主的航空公司。
[page]

　　正因為B2C的基因全面貫徹在春秋航空的成長(cháng)歷程中，春秋航空也實(shí)現了低成本營(yíng)銷(xiāo)。在這家沒(méi)有代理人的航空公司，顧客大部分通過(guò)上網(wǎng)直接購票，即便是打電話(huà)到春秋航空的Call centre，接線(xiàn)小姐也會(huì )耐心地告訴你如何在春秋航空的官網(wǎng)上自己操作購票，而不是她們代勞。

　　在春秋航空的官網(wǎng)上，時(shí)常有99元的特價(jià)機票放出，“99元特價(jià)機票”成為春秋航空的營(yíng)銷(xiāo)特色，讓不少春秋航空的粉絲追著(zhù)放票，并且口口相傳吸引了不少春秋航空的新顧客。這些年，春秋航空利用電子商務(wù)實(shí)現了降低69％的營(yíng)銷(xiāo)成本。而且2009年春秋航空的機票價(jià)格和同行業(yè)相比低36％。

　　2010年8月，春秋航空的電子商務(wù)從電腦終端到手機終端，“3G掌上春航”平臺剛剛一上線(xiàn)就獲得不少春秋的老粉絲的擁躉，手機終端出票量占總票量近3％，最新的數字是已經(jīng)達到4％的水平。預計2011年，手機終端出票量會(huì )占到整個(gè)購票比例的8％－10％，也因此邁出了電子商務(wù)向移動(dòng)商務(wù)探索之路。

　　除了通過(guò)網(wǎng)上跟手機這種方式之外，春秋也把電子商務(wù)從傳統平臺普及到了機場(chǎng)自助終端。在中國，春秋是最早開(kāi)發(fā)在機場(chǎng)自助服務(wù)之一的航空公司。

　　2010年，春秋航空發(fā)展到21架空客320飛機，50多條航線(xiàn)，并且開(kāi)始拓展了國際航線(xiàn)。“跟其它‘老大哥’公司相比飛機數只有他們一個(gè)零頭，但是春秋的網(wǎng)上流量已經(jīng)超越‘老大哥’的水平。”王煜說(shuō)，同時(shí)，春秋也通過(guò)各種各樣平臺，走直銷(xiāo)路徑，并且經(jīng)常會(huì )利用一些，包括微博、博客、和其他一些渠道來(lái)通過(guò)社會(huì )媒體拉近與旅客的距離。

　　2010年，春秋的電子商務(wù)部分預計實(shí)現24億元的銷(xiāo)售收入，而利潤高達4億，擁有讓人羨慕的利潤率。并且這些數字還在不斷增長(cháng)中。“我們現在還有少量的實(shí)體門(mén)店提供咨詢(xún)、服務(wù)和幫助顧客買(mǎi)票，而且在不久的將來(lái)，我們期望B2C率達到95％以上，成為一家幾乎完全電子商務(wù)購票的航空公司。”王煜表示。從未來(lái)看，電子商務(wù)是春秋航空整個(gè)業(yè)務(wù)的一個(gè)主題。事實(shí)上，春秋航空公司不僅是一個(gè)低成本公司，也是一個(gè)創(chuàng )新公司。

　　愛(ài)慕在線(xiàn)：新品牌的嘗試

　　愛(ài)慕針對在線(xiàn)市場(chǎng)創(chuàng )造性地推出新品牌，為傳統企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)提供了全新樣本。

　　2010年8月16日，愛(ài)慕集團專(zhuān)為互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)推出的新品牌“心愛(ài)”正式通過(guò)愛(ài)慕內衣官方網(wǎng)上商城、愛(ài)慕淘寶旗艦店及其他在線(xiàn)渠道銷(xiāo)售。這個(gè)新品牌定位在“快時(shí)尚”，除了促銷(xiāo)款，絕大多數產(chǎn)品以正價(jià)銷(xiāo)售，但價(jià)位僅是愛(ài)慕集團旗下主力品牌“愛(ài)慕”的1／2－1／3。

　　兩年前，作為愛(ài)慕集團的官網(wǎng)，北京愛(ài)慕在線(xiàn)科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“愛(ài)慕在線(xiàn)”）上線(xiàn)。當時(shí)這個(gè)網(wǎng)站以發(fā)布信息、推廣產(chǎn)品為主，只是增加了在線(xiàn)銷(xiāo)售功能。“實(shí)際上就是4個(gè)人組成的小分隊負責。”愛(ài)慕在線(xiàn)總經(jīng)理張健回憶道。但1年下來(lái)，這個(gè)小團隊竟然創(chuàng )造了幾百萬(wàn)元的收入。就是這個(gè)“小規模”的嘗試，讓愛(ài)慕集團看到了互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)蘊含的巨大潛能。逐漸地，愛(ài)慕在產(chǎn)品線(xiàn)和電子商務(wù)之間找到了契合點(diǎn)。

　　起初，愛(ài)慕集團也在網(wǎng)上銷(xiāo)售過(guò)季產(chǎn)品或清理庫存，但是張健發(fā)現由于愛(ài)慕渠道大都是集團自營(yíng)，渠道庫存積壓現象少，而新品和暢銷(xiāo)款的缺貨和斷碼率又很?chē)乐?，一度達到10％。此外，和所有傳統企業(yè)面臨的問(wèn)題一樣，就是線(xiàn)上線(xiàn)下渠道有沖突。

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試水，張健發(fā)現，互聯(lián)網(wǎng)上的客群與愛(ài)慕線(xiàn)下客群重合度并不高，兩個(gè)客戶(hù)群存在差距。在分析了種種形勢之后，愛(ài)慕集團決定針對互聯(lián)網(wǎng)客群這個(gè)新市場(chǎng)，打造全新品牌。

　　“心愛(ài)”品牌的推出，就是愛(ài)慕集團電子商務(wù)戰略的新嘗試。

　　獨立于“愛(ài)慕”品牌產(chǎn)品系列，“心愛(ài)”有專(zhuān)門(mén)的研發(fā)體系，主要通過(guò)“買(mǎi)手”在全球范圍快速搜集設計方案，由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員負責產(chǎn)品化以及質(zhì)量和工藝把控；在生產(chǎn)流程上，“心愛(ài)”大部分采用柔性生產(chǎn)，通過(guò)整合愛(ài)慕集團自身以及第三方制造工廠(chǎng)的生產(chǎn)能力，小批量、多品種推向市場(chǎng)。而在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節，由于只通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)上銷(xiāo)售，“心愛(ài)”節省了店面費用、人員費用，在成本上得到最大控制。因此，雖然“心愛(ài)”的價(jià)位一改愛(ài)慕集團其他品牌的中高端的定位，并在質(zhì)量和工藝上遵循了愛(ài)慕集團的一貫標準，但仍然能夠保證一定的利潤率。“心愛(ài)”上市的第一季推出了600個(gè)SKU（最小庫存單位），雖然單一SKU銷(xiāo)量與愛(ài)慕品牌線(xiàn)下銷(xiāo)量規模無(wú)法相比，但在SKU數量上，已經(jīng)和當季愛(ài)慕推出的新品相差無(wú)幾。到2010年底，在沒(méi)有大規模廣告宣傳的情況下，“心愛(ài)”這個(gè)新品牌旗下的多個(gè)產(chǎn)品系列已經(jīng)進(jìn)入愛(ài)慕集團在線(xiàn)市場(chǎng)銷(xiāo)量排行前十的榜單。

　　在愛(ài)慕集團，電子商務(wù)并不僅僅是清理庫存或銷(xiāo)售打折品的渠道，而是集團未來(lái)戰略的重要組成。“做品牌就是要圍著(zhù)市場(chǎng)轉，消費者在哪里我們就要去哪里開(kāi)店。”張健這樣解釋愛(ài)慕對電子商務(wù)的理解。

　　愛(ài)慕目前正在布局在線(xiàn)渠道。除了集團官網(wǎng)外，愛(ài)慕開(kāi)設了淘寶旗艦店并收編了淘寶小店，此外，愛(ài)慕還與唯品會(huì )、走秀網(wǎng)、銀泰網(wǎng)這樣的平臺合作。對于張健而言，這些不同的網(wǎng)站和平臺就是愛(ài)慕在互聯(lián)網(wǎng)的渠道。針對不同的渠道，愛(ài)慕銷(xiāo)售的產(chǎn)品也會(huì )有所區別。比如愛(ài)慕官網(wǎng)就會(huì )開(kāi)設精品館，主要以展示當季新品為主，輔以折扣產(chǎn)品，客單價(jià)在300元－400元。而在淘寶上，折扣品多一些，客單價(jià)在200元左右。

　　“什么樣的渠道銷(xiāo)售什么產(chǎn)品，取決于它的定位。”做了十幾年零售，張健很有發(fā)言權?，F在通過(guò)“心愛(ài)”這個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)品牌，張健希望在互聯(lián)網(wǎng)上復制愛(ài)慕在傳統零售市場(chǎng)的影響力。而愛(ài)慕在傳統零售渠道十幾年的品牌影響力和口碑也將是“心愛(ài)”最有價(jià)值的資產(chǎn)。未來(lái)，愛(ài)慕集團線(xiàn)上和線(xiàn)下資源的有效互動(dòng)，將令?lèi)?ài)慕的電子商務(wù)戰略更具想象空間。

　　中原地產(chǎn)：地產(chǎn)中介的新?tīng)I銷(xiāo)平臺

　　通過(guò)整合最新鮮真實(shí)的數據、地圖、新聞，中原地產(chǎn)打造選樓選代理一站搞定的服務(wù)型電子商務(wù)平臺。

　　香港及中國內地第一大房產(chǎn)代理服務(wù)公司中原地產(chǎn)代理集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中原地產(chǎn)”），正通過(guò)中原網(wǎng)改變自身的營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)模式，這沖擊了地產(chǎn)中介行業(yè)的業(yè)務(wù)模式。

　　香港中原網(wǎng)是整個(gè)中原網(wǎng)的發(fā)展雛形，整個(gè)網(wǎng)站是根據客戶(hù)的需求發(fā)展出來(lái)的4大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行前后臺整合的成果。

　　這4大業(yè)務(wù)模塊包括中原網(wǎng)站（以提供房地產(chǎn)新聞信息和樓盤(pán)信息為主）、中原數據（整合政府提供的以及中原本身積累的房地產(chǎn)數據信息，為客戶(hù)提供中立的數據）、中原地圖（中原地圖因為查找方便準確以及富含更詳細的生活信息，目前已經(jīng)在香港電子地圖市場(chǎng)囊括了90％以上的點(diǎn)擊量）、代理個(gè)人筍盤(pán)（房產(chǎn)代理的個(gè)人博客，通過(guò)Web2.0的方式與客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)交流）。

　　中原網(wǎng)被地產(chǎn)中介行業(yè)視為改變了地產(chǎn)代理網(wǎng)上業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式。
[page]

　　以前，客戶(hù)想要找心儀的樓盤(pán)，通常都是去中介公司位于各地的分行尋找代理人，但實(shí)際上，好的代理多數時(shí)間都在外面陪客戶(hù)看房、談判、簽約等。中原網(wǎng)從Facebook的社區營(yíng)銷(xiāo)理念中獲得靈感，通過(guò)開(kāi)設代理個(gè)人筍盤(pán)博客來(lái)幫助客戶(hù)和代理進(jìn)行網(wǎng)上配對，這使得地產(chǎn)中介的業(yè)務(wù)模式由以前的客戶(hù)找代理，轉變?yōu)榭蛻?hù)先上中原網(wǎng)找樓、找代理，獲得全面的數據信息做決策支持，然后再轉向線(xiàn)下門(mén)店完成交易，是重要的營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新。

　　“電子商務(wù)最難的在于智能推薦和識別。”中原集團網(wǎng)上業(yè)務(wù)發(fā)展總監金瓏說(shuō)。網(wǎng)站根據客戶(hù)的選樓行為，自動(dòng)識別和推薦的樓盤(pán)剛好是客戶(hù)想要的，是促成成交的關(guān)鍵。中原地產(chǎn)自已研發(fā)了一套中原計算法，自動(dòng)從中原幾百萬(wàn)條房源和代理信息中，向客戶(hù)推送最接近其需求的信息。而優(yōu)秀樓盤(pán)和代理的信息每隔1小時(shí)會(huì )被重新計算排列，保證客戶(hù)看到的是最新信息。

　　“網(wǎng)站上的這些中介代理都有真人照片和詳細的從業(yè)記錄信息，如他們曾獲過(guò)什么樣的獎、代理牌證號碼等，這與一些中介網(wǎng)站用一些模糊不清的名字來(lái)做銷(xiāo)售的做法有本質(zhì)的不同，這也體現了中原品牌的價(jià)值，這是一個(gè)很重要的區別。”金瓏說(shuō)。

　　從中原網(wǎng)站所得到的調查數據顯示，在沒(méi)有做過(guò)任何廣告或者購買(mǎi)谷歌等搜索關(guān)鍵詞的情況下，新版中原集團網(wǎng)站僅在香港地區的客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)量，就由舊版網(wǎng)站的每天5萬(wàn)次提升到40萬(wàn)次，現在中原香港公司已有30％的客戶(hù)是通過(guò)網(wǎng)上平臺成交的。

　　金瓏強調，中原網(wǎng)站的成功在于其對內容的整合能力。目前，在中原的網(wǎng)站上，客戶(hù)可以直接在中原地圖上輸入想要查找的地址，系統會(huì )自動(dòng)呈現出周邊樓盤(pán)的價(jià)格，每一個(gè)樓房的名稱(chēng)、街道的編碼在地圖上都標注得非常準確。而同類(lèi)網(wǎng)站大多不能提供如此全面并且被整合的信息內容。在這個(gè)過(guò)程中，中原通過(guò)這一系列的網(wǎng)上服務(wù)使客戶(hù)形成對中原品牌的信任度，最終將客戶(hù)導向中原的中介服務(wù)。

　　從2009年開(kāi)始，中原集團開(kāi)始將網(wǎng)上業(yè)務(wù)平臺由香港向內地推廣。目前，上海中原地產(chǎn)已經(jīng)建設了類(lèi)似的網(wǎng)上業(yè)務(wù)平臺。北京、深圳、廣州等分公司的平臺也正在上線(xiàn)整合中。金瓏在幾大城市平臺的基礎上，進(jìn)一步進(jìn)行跨地域的數據和內容整合，形成跨區域交叉銷(xiāo)售平臺，通過(guò)網(wǎng)站背后的匹配模型，自動(dòng)為客戶(hù)識別和推薦其他城市的同類(lèi)樓盤(pán)，支持中高端客戶(hù)跨地域選房投資的需求。2010年上半年，香港至少有35％的豪宅由內地人購買(mǎi)，比2009年上升了9.6％，而這正是中原集團通過(guò)中原網(wǎng)的跨區域銷(xiāo)售和整合能力，想要抓住的市場(chǎng)機遇。