不要被計件工資卡住脖子

　　文 / 胡光書(shū)

　　計件工資并非是中國企業(yè)的專(zhuān)利。但如果說(shuō)，在中國，采取計件工資的制造業(yè)企業(yè)比例是全世界工業(yè)國家中最高的，估計沒(méi)有人反對。改革開(kāi)放后，國有企業(yè)開(kāi)始有了浮動(dòng)工資或者獎金，當時(shí)稱(chēng)之為“產(chǎn)量提成”，體現了“多勞多得、獎勤罰懶”意義上的公平。當時(shí)實(shí)行這一工資制度的企業(yè)被視為管理先進(jìn)，多拿提成獎的員工被視為優(yōu)秀、能干，無(wú)論對企業(yè)還是個(gè)人都是一個(gè)莫大的榮譽(yù)。及至后來(lái)所有國營(yíng)企業(yè)將計件工資制度作為提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率的法寶全面推行，并傳給了民營(yíng)企業(yè)。

　　計件工資的擁護者認為，以計件工資為基礎的可變薪酬制具有彈性，能夠隨組織績(jì)效的變化而變化，可以使組織的薪酬成本隨著(zhù)組織面臨的競爭壓力、經(jīng)濟狀況的變化而實(shí)現自動(dòng)調整，起到調節組織薪酬成本的作用。在經(jīng)濟蕭條時(shí)，可變薪酬的成本調節作用可以適當減輕組織的裁員壓力，為構建穩定的員工隊伍提供支撐；在組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)比較好時(shí)，可變薪酬可以讓員工共享經(jīng)營(yíng)成果，從而提高員工對組織的忠誠度和留職意愿，并激發(fā)員工的組織公民行為。有這些美好的憧憬描繪，計件工資在我國的制造企業(yè)中，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)二。

　　“惡之花”：藏在貌似公平的背后

　　但是，真的那么完美嗎？

　　事實(shí)上，計件工資只能算貌似公平，其背后，隱藏了大量為企業(yè)所忽略的問(wèn)題。

　　一、生產(chǎn)過(guò)剩浪費

　　例如：一個(gè)生產(chǎn)超大尺寸產(chǎn)品的公司，其負責切割、焊接的車(chē)間，每個(gè)月的生產(chǎn)能力是10臺/套。而它的后工序總裝車(chē)間由于其他零部件缺件無(wú)法組裝，也就無(wú)法從焊接車(chē)間拉走生產(chǎn)出來(lái)的焊接件，造成焊接車(chē)間積壓嚴重，占用大量的空間，影響生產(chǎn)。

　　但是，要求焊接車(chē)間不要再繼續生產(chǎn)，直到后工序用完為止會(huì )造成什么局面呢？焊接車(chē)間急了：“我們能干這么多你不讓我們干，我們怎么拿工資？！就這活兒還不夠呢，我們還得自己到其他車(chē)間找活兒幫忙干，掙工資。”——從工人的角度來(lái)說(shuō)，計件工資的制度下，不干活意味著(zhù)沒(méi)有工資，干少了少拿工資，所以一定要設法多干。

　　但是，從公司的角度來(lái)說(shuō)，后工序出了問(wèn)題無(wú)法繼續生產(chǎn)時(shí)，前工序干得越多，浪費越大：工時(shí)、倉儲、搬運、動(dòng)能、資金占用等，都在侵吞利潤。這實(shí)際上就是生產(chǎn)過(guò)剩的浪費。如果我們僅僅從TPS的一般理念要求員工不要造成“生產(chǎn)過(guò)剩的浪費”，那是徒勞的。

　　二、單一技術(shù)能力的管理難題

　　計件工資對工人操作的熟練程度要求較高，工人一旦在某一個(gè)崗位上成為熟練工人，意味著(zhù)自己的速度提升、產(chǎn)量提升、工資升高。所以，工人必然只愿意學(xué)習本崗位的技能，認為再學(xué)習其他的作業(yè)會(huì )白耽誤時(shí)間，影響收入。同樣，員工會(huì )很容易滿(mǎn)足于現有的技能和收入，甚至根據自己的收入決定干多少、干還是不干，因而無(wú)法做到一專(zhuān)多能，使得工廠(chǎng)內難以減少用工數量。

　　進(jìn)一步細分下來(lái)，至少有以下問(wèn)題：第一，工廠(chǎng)或車(chē)間無(wú)法根據訂單的變化調整生產(chǎn)線(xiàn)人員配置，對應能力降低。單個(gè)作業(yè)對于某個(gè)員工的依賴(lài)性強，一旦該員工缺勤、休假甚至離職，就需要安排別人或者臨時(shí)培養新人，質(zhì)量和效率在一定時(shí)間內都會(huì )受到較大影響。這是公司或者生產(chǎn)線(xiàn)的質(zhì)量、效率的風(fēng)險和損失。第二，員工滿(mǎn)足于某個(gè)一定數量的收入時(shí)，達到該收入后往往會(huì )不再干活。你還拿他沒(méi)辦法！

　　三、可怕的質(zhì)量問(wèn)題

　　一家生產(chǎn)大型高檔磚料的工廠(chǎng)，曾深為磚體內部裂紋的問(wèn)題所困擾。裂紋出現在熔鑄車(chē)間澆注后，保溫的過(guò)程中，常常難以避免。因此公司一直在強調，加工車(chē)間一旦發(fā)現裂紋不良要報告，并處理不良品。但奇怪的是，這種強調對加工車(chē)間似乎成了耳旁風(fēng)，不良品依然要到了質(zhì)檢工序才被發(fā)現，甚至會(huì )出貨給客戶(hù)，引來(lái)投訴。

　　原因仍然出在計件工資制度上。在計件工資制度下，工人在操作過(guò)程中造成了次品，或者發(fā)現了上工序的次品，一般不會(huì )上報。這已經(jīng)成為普遍現象。原因是，雖然出現了次品，只要不被發(fā)現，依然可以拿到這個(gè)產(chǎn)品的加工定額。但一旦上報，就會(huì )造成這個(gè)產(chǎn)品白干了拿不到工資，算上處理次品問(wèn)題的時(shí)間，耽誤的工資會(huì )更多。

　　四、斷裂的操作技能傳承

　　員工技能是現場(chǎng)能力的根本，而新員工的技能培養僅僅依靠一般的培訓無(wú)法滿(mǎn)足?，F場(chǎng)員工前后輩之間的技能傳授，是傳授實(shí)用技能的最有效的方法。如果僅僅將薪酬綁定在勞動(dòng)定額上，老新員工之間的技能傳承毫無(wú)疑問(wèn)是不現實(shí)的。即使老員工沒(méi)有“教會(huì )徒弟餓死師傅”的狹隘心理，但是付出勞動(dòng)沒(méi)有回報或者回報不足以彌補工時(shí)損失，就是最大的障礙。由此造成的員工技能差異，也自然會(huì )極大地影響質(zhì)量和效率。

　　五、被阻撓的改善活動(dòng)

　　任何一個(gè)企業(yè)，要想保持競爭力，都需要不斷地進(jìn)行改善活動(dòng)，但真正實(shí)施全員參與的改善活動(dòng)，往往不是一開(kāi)始就會(huì )產(chǎn)生明確的有形效益的，需要對員工進(jìn)行基礎的培訓、指導，并經(jīng)過(guò)不斷的實(shí)踐活動(dòng)，隨著(zhù)員工發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行改善的能力不斷提升，才會(huì )產(chǎn)生真正的成果。這就會(huì )造成一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工在改善活動(dòng)初期付出的勞動(dòng)，不但沒(méi)有工時(shí)定額(收入)，而且有可能影響到正常的生產(chǎn)收入。由此造成員工對改善活動(dòng)抵觸，不愿意參加。

　　計件工資已經(jīng)成為員工與老板之間博弈的蹺蹺板，而造成這種對立的根本原因在于，我們到底是把員工當作資本還是利益交換者，如果從后者出發(fā)，計件工資必然會(huì )因為這種孤立的“數字”思維走向死胡同。

　　“真正的雙贏(yíng)”：是尋找利益交集

　　計件工資實(shí)際上是如何看待員工價(jià)值的“員工價(jià)值觀(guān)”。在“人、財、物”三個(gè)經(jīng)營(yíng)資源中，投入之后會(huì )不斷增值的只有一個(gè)，那就是“人”。讓員工在工作的過(guò)程中不斷地成長(cháng)，才有公司的持續發(fā)展。在公司的資產(chǎn)負債表上看不到“人才”這個(gè)資產(chǎn)價(jià)值，但它卻是公司最為重要的資產(chǎn)。

　　員工成長(cháng)的基礎是員工穩定，因此“留人、育人、用人”的思路，一定要落實(shí)到具體的舉措。這些舉措，首先著(zhù)眼于員工的利益，然后體現為公司的利益，最終獲得絕大部分利益的，還是公司。因此，尋找這些舉措的過(guò)程，實(shí)際就是尋找公司利益與員工利益“交集”的過(guò)程。隨著(zhù)這些舉措的不斷豐富完善，并形成機制，公司利益的“集合”就會(huì )與員工利益的“集合”完全重疊，現場(chǎng)能力大幅提升，業(yè)務(wù)流程極大地優(yōu)化，形成相對于其他競爭對手的“絕對競爭優(yōu)勢”，而這個(gè)優(yōu)勢是其他企業(yè)所無(wú)法模仿和復制的“軟實(shí)力”，是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力。

　　要打造本企業(yè)的核心競爭力，根本在于“員工價(jià)值觀(guān)”的改變，不僅僅從企業(yè)角度出發(fā)，更要從員工關(guān)心的角度看問(wèn)題，實(shí)現員工和企業(yè)利益的交集。

　　例如：現場(chǎng)管理所包括的QDCSE這5個(gè)基本要素，經(jīng)營(yíng)者和員工的關(guān)注順序是不同的。無(wú)論何時(shí)，經(jīng)營(yíng)者都會(huì )隨口說(shuō)出“質(zhì)量(Q)、交期(D)、成本(C)”，然后才會(huì )說(shuō)出“當然了，安全第一(S)”，而環(huán)境(E)，基本屬于被忽略的概念。

　　而從員工的角度而言，首先關(guān)注的是他每日工作所處的環(huán)境以及安全狀況。如果某個(gè)工序發(fā)生了工傷事故，該工序和鄰近工序甚至全車(chē)間的員工都會(huì )受到相應的影響。工傷事故頻發(fā)的車(chē)間，同時(shí)意味著(zhù)員工的不穩定，員工也會(huì )因為擔心安全隱患而離職。只有環(huán)境中的不協(xié)調因素(噪音、高溫、粉塵、刺激性異味、勞動(dòng)負擔過(guò)大等)得以解決，安全隱患被排除，員工才會(huì )將心思和目光轉向經(jīng)營(yíng)者所關(guān)心的質(zhì)量(Q)、交期(D)、成本(C)。這與馬斯洛的“需求層次理論”在本質(zhì)上是一致的。因此，如何能夠真正從員工關(guān)心的角度切入，是調動(dòng)員工積極性推動(dòng)全員改善的關(guān)鍵。

　　很多企業(yè)，在真正實(shí)現了“員工為先”以后，并沒(méi)有采用什么特別先進(jìn)的、尖端的技術(shù)革新，卻使得許多問(wèn)題得到根治，實(shí)現了通常所說(shuō)的“防止再發(fā)”，其中90%以上的方法都是一線(xiàn)工人基于平時(shí)的經(jīng)驗、智慧產(chǎn)生的！

　　我所接觸的企業(yè)，多為民營(yíng)企業(yè)，員工，尤其是一線(xiàn)工人的文化水平并不高，有些甚至除了自己的名字基本上不會(huì )寫(xiě)別的。但是，他們日積月累形成的對作業(yè)、設備等的理解，是管理者們所不具備的。這些理解、經(jīng)驗、智慧一旦被激發(fā)出來(lái)，就會(huì )成為源自企業(yè)底層并貫穿全流程的改善動(dòng)力。每個(gè)員工的涓涓細流匯聚到一起，就會(huì )變成一股連綿不絕滾滾向前的改善大潮。

　　但是，別忘了，只有你的“員工價(jià)值觀(guān)”變化到讓員工有所歸屬的時(shí)候，這股大潮才有機會(huì )得以形成。管理

　　(本文作者系日本尚和咨詢(xún)有限公司中國區首席咨詢(xún)顧問(wèn))

　　責任編輯：鄧純雅