商場(chǎng)如戰場(chǎng)。

　　同理，談判是一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰爭。

　　置身談判中的每一方，是攻是守？如何攻如何守？正是大智慧所在。

　　在現代商業(yè)社會(huì )中，即便是在說(shuō)服別人、解釋問(wèn)題的過(guò)程中，談判的影子也會(huì )乍隱乍現?？梢?jiàn)，談判不僅包括商戰中的攻堅堡壘，有時(shí)更表達一種為人處世的態(tài)度，或人生狀態(tài)。

　　況且，能為企業(yè)家所深刻記憶、所總結梳理的，其用心也專(zhuān)。

　　那么，這些凝聚著(zhù)心血與經(jīng)驗的談判，興許是現代商戰的活教材。

　　從爭取股權、到發(fā)辭職信，再到后來(lái)的老虎基金，有人說(shuō)，我是搞“人體炸彈”，同歸于盡；也有人說(shuō)，我是胡鬧。

　　李國慶跟股東們博弈

　　口述|當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶

　　我記憶最深的一次談判是跟我的股東們博弈。

　　當當網(wǎng)在成立后，企業(yè)給我和俞渝的bond share太少——我和俞渝及其創(chuàng )業(yè)團隊通過(guò)北京科文經(jīng)貿總公司共持有當當網(wǎng)41%的股份。名義上是我和俞渝控制公司，占了公司的絕對控股，但實(shí)際上，除了團隊和我們用現金出資所得的部分外，我倆bond share的實(shí)際比例僅有12%。但身處創(chuàng )業(yè)期，我們并沒(méi)有覺(jué)得這有什么不對，更沒(méi)有影響到創(chuàng )業(yè)的熱情。只是一直在口頭上強調，企業(yè)對我們的估值是低估的。而當時(shí)，各投資方也一再表示“可以談”，可始終沒(méi)有結論。

　　2002年，當當網(wǎng)面臨第二次融資，我向董事會(huì )及各個(gè)股東明確表示，這個(gè)事情不能再拖了，要有個(gè)定論。如果再拖，對個(gè)人不好——不能保證我和俞渝的利益，對當當也不好——股權不明確妨礙新一輪融資。

　　有股東提議，先調查一下業(yè)界的平均水平與真實(shí)狀況，調查結果顯示，當時(shí)，中國IT企業(yè)的創(chuàng )始人、管理層的股份分配比例都很高。有的公司創(chuàng )始人，不出錢(qián)都可以占到65%。

　　從1999年開(kāi)始，中國大量互聯(lián)網(wǎng)公司興起，到了2002年，很多公司已經(jīng)把第一輪融到的2000萬(wàn)美元都燒光了。但當時(shí)的當當網(wǎng)，不僅第一輪融到的680萬(wàn)美元沒(méi)有用完，自身業(yè)務(wù)也開(kāi)始盈利。抱著(zhù)這么好的業(yè)績(jì)，再加上調查數字的支持，我對自己的要求信心十足。我當時(shí)覺(jué)得，即便算是對好業(yè)績(jì)的獎勵，董事會(huì )也該給我們增加股份。我當時(shí)的目標是讓老股東稀釋百分之十幾給我們。

　　然而，事情并不像我們想的那么簡(jiǎn)單。有的股東說(shuō)“這不是成土改了嗎？我們投了這么多公司，如果都像你們，全部清算一遍，我們還怎么干？”

　　有投資人提出一個(gè)方案，與未來(lái)掛鉤：未來(lái)三年，如果管理團隊做到什么樣的業(yè)績(jì)，可以按照我們的想法稀釋。對這個(gè)方案，俞渝堅決不同意，她認為未來(lái)的成績(jì)是未來(lái)的事情，不能把歷史問(wèn)題和未來(lái)混淆在一起。至此，談判陷入了僵局，投資人開(kāi)始搪塞、回避，就怕見(jiàn)了面，我開(kāi)口提股權的事情。

　　僵持了一段時(shí)間后，我單獨跟一個(gè)股東溝通。我跟他說(shuō)：股東們的態(tài)度讓我的積極性很受打擊，干脆，我辭職。我給你們六個(gè)月時(shí)間，找人接替我。不過(guò)我提醒你們，我跟公司并沒(méi)有同業(yè)禁止合同，因為你們對我也沒(méi)有任何保護。我辭職以后，可以再辦一個(gè)“叮叮網(wǎng)”。我之前也是辦過(guò)企業(yè)的，有很多企業(yè)界、投資界的朋友。對我來(lái)講，找到投資重新辦一個(gè)電子商務(wù)公司并不難。

　　之后按照這個(gè)意思，我給全體股東發(fā)了辭職信。在信中我表示：雖然創(chuàng )辦一個(gè)新的網(wǎng)上零售公司的路途很曲折，但我相信用三年時(shí)間追上當當網(wǎng)是完全能做到的。我也預祝當當網(wǎng)有良好的未來(lái)——因為我還是當當網(wǎng)最大的股東。

　　發(fā)信前我沒(méi)有和俞渝商量，因為俞渝是那種表面堅定內心不堅定的人，而我是表面和緩內心卻非常堅定。我想通過(guò)這封信向股東顯示我的決心，也阻斷他們通過(guò)俞渝做我工作的想法。當時(shí)，情況真的到了山窮水盡的局面，老股東不愿退步，我也做好了另起爐灶的心理準備。

　　也許是辭職信的作用，終于，事情有了轉機。最頑固的一個(gè)股東松了口：“過(guò)去的事情很難找回，要想實(shí)現愿望，只有找到新的投資人。新投資人可以給公司重新估值，估值中，有多少是你們的，給你們多少股權，是新投資人的自由。同時(shí)，老股東可以縮小比例變現，不讓你被過(guò)分稀釋。”他的這個(gè)說(shuō)法符合美國商界的規矩——新投資人是利益既得者，怎么說(shuō)怎么算。

　　至此，跟老股東談判的階段結束。最終的結果反而簡(jiǎn)單，就是買(mǎi)賣(mài)、自由交易，跟老股東不涉及轉讓、獎勵什么的。

　　接著(zhù)，新的投資人——老虎基金出現了。談判進(jìn)入第二階段。

　　當時(shí)俞渝跟我說(shuō)，談判時(shí)，你別跟老虎基金提我們跟老股東之間的糾紛。如果暴露矛盾，誰(shuí)還敢投資？

　　但我并不這么想。和老虎基金談好估值后，我特別把他們留住說(shuō)：有一件事，我必須告訴你們，我們的管理團隊已經(jīng)沒(méi)有信心了，這樣下去我要辭職……

　　事后，俞渝抱怨我把這事說(shuō)出來(lái)。我說(shuō)，他們肯定會(huì )投的。因為老虎基金是對沖基金，他已經(jīng)投資了卓越網(wǎng)——當時(shí)的行業(yè)第二，如果不投資老大，一旦卓越被當當擠垮，他的收益沒(méi)辦法保證。這就是對沖基金的賺錢(qián)方法，行業(yè)前兩家都投，有一家賺錢(qián)他們就不虧，另一家則是干賺的。

　　其次，老虎基金是猶太人辦的，猶太人愿意勸架，況且勸這個(gè)架還有利可圖——至少可以壓壓價(jià)。

　　結果證明我的推測完全是對的，老虎基金給老股東發(fā)出了通碟：我們投的就是團隊，如果團隊都沒(méi)積極性，那我們干嗎還要投資？

　　在電話(huà)會(huì )議上，老虎基金明確表示，老股東必須變現一部分現金。你們安全后，我們愿意用這個(gè)估值，給李國慶和俞渝補償不平衡。能滿(mǎn)足這個(gè)條件就投，不同意就不要談了。三分鐘，他們就把電話(huà)掛了。

　　迫于老虎基金的這種強勢，也考慮到一些實(shí)際問(wèn)題——如果我辭職，可能連經(jīng)理人都找不著(zhù)，于是，老股東們接受了老虎基金的條件。

　　從爭取股權、到發(fā)辭職信，再到后來(lái)的老虎基金，有人說(shuō)，我是搞“人體炸彈”，同歸于盡；也有人說(shuō)，我是胡鬧。但其實(shí)，我并不是蠻干。我當時(shí)的認識很清晰。大家總說(shuō)談判、談判，我認為，應該先有“判”才有“談”。只有判明各方所處態(tài)勢、關(guān)系，再針對關(guān)節處下手，復雜問(wèn)題才能迎刃而解。在這次的談判中，正因為我正確判斷了與股東的關(guān)系、與投資方的關(guān)系，甚至正確判斷了自己——完全可以東山再起，才最終取得比較滿(mǎn)意的結果。

　　(采訪(fǎng)|本刊記者修思禹張軍)

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　　李興浩 虧本算我的

　　口述|志高控股董事局主席李興浩

　　我是個(gè)最不喜歡麻煩的人，可是，2002年，與韓國現代集團的那場(chǎng)談判，卻大費周章。

　　那一次，為進(jìn)入商用空調市場(chǎng)，現代集團希望和一家中國的空調專(zhuān)業(yè)企業(yè)合作，成立合資公司。之前，現代集團已經(jīng)對中國空調行業(yè)做了整體摸底，看中了志高重視質(zhì)量和穩健發(fā)展兩點(diǎn)，所以很重視這次合作。于是，由現代集團綜合商事株式會(huì )社電子部部長(cháng)陳炳哲帶隊，來(lái)廣東南海談判。

　　談判的第一個(gè)問(wèn)題、也是最核心的大原則，就是控制權的問(wèn)題。當時(shí)韓方提出要做合資公司的大股東。我其實(shí)是不愿意的，但并沒(méi)有直接回絕。

　　我表示，既然雙方有意成立合資公司，那么目的就是共同的——賺錢(qián)、成功才是雙方共同追求的事情。不管是大股東還是小股東，把合資公司做好才是最重要的事情，現代集團占大股不是不可以，但是做虧錢(qián)的大股東是沒(méi)有意義的。

　　這一點(diǎn)，韓方表示認可。陳炳哲退而求其次，找出一個(gè)非商業(yè)的接口：作為韓國當時(shí)的第一大企業(yè)，跟志高這樣的小公司合作，如果做不了大股東，會(huì )沒(méi)有面子。我則反擊說(shuō)，其實(shí)，把合資公司做成功才是最有面子的。

　　接著(zhù)，韓方進(jìn)一步試探，表示如果可以成為合資公司大股東，韓國政府對這個(gè)項目會(huì )有一定補貼。這個(gè)理由我更不能接受。補貼是韓國政府給現代的，志高一分錢(qián)也拿不到，沒(méi)有理由為了讓現代得到補貼，要志高犧牲利益。

　　此時(shí)，我表明了我的最高原則，合作應該建立在公平的基礎上，誰(shuí)出的錢(qián)多，誰(shuí)就應該是大股東；哪個(gè)人才優(yōu)秀，就應該哪個(gè)做總經(jīng)理。

　　于是，談判進(jìn)入第二階段，雙方開(kāi)始真金白銀地出價(jià)。沒(méi)想到，現代集團上來(lái)就要用自己的“現代”品牌入股。陳炳哲說(shuō)，現代的品牌值很多錢(qián)，韓方自然要占大股。

　　見(jiàn)對方抬出了品牌，我也把志高的品牌抬了出來(lái)：“我承認現代是大品牌，但那是在汽車(chē)制造領(lǐng)域。在空調制造業(yè)，我的產(chǎn)量比你大幾十倍，質(zhì)量、經(jīng)驗、市場(chǎng)，都是現代沒(méi)辦法比的，所以，志高的專(zhuān)業(yè)品牌應該更值錢(qián)。”

　　到了這個(gè)時(shí)候，我基本明白，韓方是不想出錢(qián)的。于是，針對這一點(diǎn)，我明確提出，韓方出多少錢(qián)入股，我都會(huì )出更多，就是要成為大股東。

　　表明了誓當大股東的態(tài)度后，我進(jìn)一步給韓方施壓，提出了一個(gè)特別思路：合資公司應確保小股東的利益，無(wú)論公司盈虧，小股東應該旱澇保收，而大股東則要承擔更多義務(wù)，賺了要按比例分，虧了則要獨自負擔。

　　韓方一聽(tīng)，根本不能接受，說(shuō)哪有這樣的道理。我卻笑著(zhù)說(shuō)，合作嗎，就是雙方談來(lái)談去。別人的道理是別人的，我們的合作，只要我們雙方愿意，就行。并拍了胸脯說(shuō)，我就敢簽這樣的協(xié)議，我做大股東，保證現代的利益，虧本算我的。

　　其實(shí)，提出這個(gè)條件，我是有把握的，畢竟，志高當時(shí)已經(jīng)在中國空調市場(chǎng)打拼了好幾年，把握企業(yè)盈虧的能力還是有的。而韓方初來(lái)乍到，原本是門(mén)外漢，一心想借志高打入空調領(lǐng)域，算是兩眼一抹黑，自然不敢有此承諾。

　　對股權沒(méi)辦法，韓方只好轉而確?？刂瓶偨?jīng)理人選。我說(shuō)，總經(jīng)理也不要選，干脆雙方比賽。大家各出一個(gè)人，誰(shuí)專(zhuān)業(yè)、誰(shuí)優(yōu)秀、誰(shuí)有把握做好合資公司，誰(shuí)就當總經(jīng)理。中方是我當參賽代表，你們派人吧。

　　此言一出，韓方徹底傻眼。最終，雙方達成協(xié)議，韓方出品牌——現代品牌在華商標使用權、出關(guān)系資源，占合資公司40%的股份。不久，合資公司順利推出了現代空調。

　　不要看這次談判的過(guò)程曲折，實(shí)際上，從開(kāi)始接觸到最后簽字開(kāi)發(fā)布會(huì )，前后只有15天時(shí)間，我只和對方的高層見(jiàn)過(guò)兩次面。大家第三次坐在一起，就已經(jīng)是發(fā)布會(huì )了。

　　15天的談判成就了一家運轉良好的空調制造企業(yè)?？偨Y起來(lái)，我認為，談判首要的還是要認清自己、認清形勢。

　　其次，談判、合作并不是鐵板一塊，很多最終達成的條件并不是最初設想的，該讓步的地方要讓步，但是不該讓步的地方一定不能讓步，要堅持原則。所以，做任何事情，都不能小看自己。

　　(采訪(fǎng)|本刊記者張軍)

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　　李小白

　　小項目追了2000公里

　　口述|新絲路模特機構董事長(cháng)李小白

　　我人生中最重要也最曲折的一次談判，是我為新絲路接手的首筆訂單，當時(shí)，新絲路正處于史上最低谷。

　　新絲路的前身是以“紡織部國家隊”身份成立的中國服裝表演藝術(shù)團。1998年夏，新絲路的一位創(chuàng )始人和一個(gè)頂梁柱另起爐灶，近10個(gè)業(yè)務(wù)骨干也跟著(zhù)一起離開(kāi)。

　　作為中國服裝股份有限公司副總裁、并兼任新絲路總經(jīng)理的我，一下子被推到了“臺前”。正式接手新絲路后我才發(fā)現，當時(shí)的新絲路簡(jiǎn)直是一個(gè)爛攤子，舉辦完一次大型活動(dòng)，公司只剩下6000元，但還要補稅十幾萬(wàn)元。

　　那一年的中國服裝周上，新絲路一個(gè)訂單也沒(méi)接到。為了打開(kāi)局面，我找到了當時(shí)北京十大女裝品牌之一的“蒙妮莎”總經(jīng)理曹敏求救。礙于情面，她答應給新絲路一些演出訂單。但此前，“蒙妮莎”的首席設計師趙偉國已經(jīng)明確拒絕過(guò)與新絲路合作，要拿到新絲路“地震”后的第一個(gè)項目合同，必須拿著(zhù)曹敏的尚方劍打通趙偉國這一關(guān)。

　　當時(shí)，我與正在沈陽(yáng)開(kāi)會(huì )的趙偉國約好，他來(lái)北京，我去機場(chǎng)接他后面談。不料北京連下兩天大雪，飛機無(wú)法正常降落。結果，見(jiàn)面改在上海。等我連夜趕到上海，趙偉國卻已在杭州，主持一個(gè)會(huì )議。

　　我當即決定窮追不舍，向上海朋友借了一輛車(chē)，連夜趕往杭州。偏巧，杭州下大霧，能見(jiàn)度很低，路況非常不好。而且“禍不單行”，車(chē)又在半路拋錨，沒(méi)辦法，我只得裹緊大衣，頂著(zhù)刺骨的夜風(fēng)推車(chē)。當時(shí)我想，“我何苦要來(lái)遭這個(gè)罪呢？追了人家三天還沒(méi)見(jiàn)到，即便見(jiàn)到了，也不知談成什么樣。”

　　無(wú)論是在紡織部辦公廳還是在中服集團，好歹我也是局級干部，原來(lái)都是“別人求我”、現在變成了“我求別人”，命運為什么讓我走上了這條路？這條路走得對嗎？

　　千辛萬(wàn)苦追客戶(hù)的這一路上，我完成了心態(tài)的蛻變。接手新絲路是組織上的安排，學(xué)工科出身的我，當初對模特業(yè)務(wù)沒(méi)興趣，甚至還有些反感。但既然接下了這個(gè)艱巨的任務(wù)，該受的罪就得受，不能臨陣脫逃。

　　到達趙偉國入住的賓館已是凌晨3點(diǎn)。見(jiàn)到趙偉國，我的第一句就是：“請你相信我”。疲倦、焦慮、期盼的眼神加上凍得發(fā)紅的鼻子、粘了泥水的褲管，估計我當時(shí)的樣子把趙偉國感動(dòng)了，他說(shuō)沒(méi)想到這么一個(gè)小項目還真讓我親自追著(zhù)跑了2000公里。

　　如今看來(lái)，接下來(lái)內容甚至不像一場(chǎng)談判，我第一次做乙方顯然并不專(zhuān)業(yè)：我沒(méi)有帶模特資料、沒(méi)有帶編導方案、更沒(méi)有制作計劃書(shū)，只有一些初步的想法，我甚至沒(méi)有底線(xiàn)，只要他愿意把活交給我們做就行。那次的發(fā)布會(huì )，真的不是什么大單子，但意義重大。我需要借此告訴業(yè)界，新思路沒(méi)有完，還可以繼續生存。

　　也許是三天的追趕讓趙偉國對我另眼相看，他回到北京和我們的編導溝通一下，就確定了發(fā)布會(huì )可以交給新絲路了。

　　談判桌上有句話(huà)叫“上趕的買(mǎi)賣(mài)成不了”，何況這次談判是我方處于弱勢。在那種情況下，我只有靠執著(zhù)與真誠。

　　(采訪(fǎng)|本刊記者修思禹)

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　　王秦岱 我們是最小的

　　口述|大頭無(wú)線(xiàn)董事長(cháng)兼CEO王秦岱

　　離開(kāi)亞信的2000年上半年，我和幾個(gè)創(chuàng )業(yè)伙伴判斷，無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)將有廣闊的市場(chǎng)空間，于是組隊進(jìn)入華友斯達康(原UT斯達康的一部分)并實(shí)現MBO，也就是后來(lái)的華友世紀。

　　創(chuàng )業(yè)半年后，我們遇到的第一次大的挑戰——一場(chǎng)與中國聯(lián)通的談判。

　　當時(shí)，中國通信業(yè)正面臨產(chǎn)業(yè)鏈轉型升級，需要一個(gè)移動(dòng)增值互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺。掌控平臺，對每一家電信級解決方案供應商的意義都非同尋常。

　　當時(shí)，包括惠普、IBM、摩托羅拉、朗訊科技、華為、中興、東軟等國內外通信巨頭，一共有11家公司參與競爭，我們是最小的。

　　讓我們倍感壓力的是，大公司都是請國外實(shí)驗室的專(zhuān)家來(lái)演講，而我們創(chuàng )業(yè)團隊中的骨干雖多半來(lái)自AT&T、朗訊科技、北電網(wǎng)絡(luò )和思科等全球知名通信公司，但是，過(guò)去代表公司與運營(yíng)商打交道的感受和經(jīng)歷，與創(chuàng )業(yè)時(shí)有巨大落差。

　　“你們是誰(shuí)，來(lái)自哪里？”我們經(jīng)常面對這種質(zhì)疑。

　　我記得，為了這個(gè)項目，公司幾乎所有員工日夜備戰，僅僅是期望在首輪能給聯(lián)通留下一個(gè)好印象。但是，當我們6個(gè)骨干圍繞“我們能做什么、能帶來(lái)哪些好處”向中國聯(lián)通總工(當時(shí)移動(dòng)數據業(yè)務(wù)的負責人)滿(mǎn)懷信心的展示PPT，并詳細介紹完方案之后，對方說(shuō)了一句話(huà)：“這樣的方案，很多公司都跟我們介紹過(guò)，我們覺(jué)得沒(méi)有什么大的不同，我們興趣不大。”

　　一下子，我們6個(gè)人都有點(diǎn)蒙。大概停頓了4秒鐘，我馬上對總工說(shuō)：我認為有5點(diǎn)不同。首先，這套系統曾經(jīng)在北美做過(guò)類(lèi)似的案子，我們的總工和團隊有更成熟的經(jīng)驗；第二，我們做了本地的漢化，大公司很少有這種精力、時(shí)間和專(zhuān)注度……

　　聽(tīng)完后，總工和緩了一些說(shuō)：“哦，那可能你們是比較有特點(diǎn)，我們考慮考慮吧。”合作之門(mén)好容易打開(kāi)了。

　　在談判的下一個(gè)環(huán)節，對方的反饋是：我們是電信級的服務(wù)，一般不使用中小公司的服務(wù)，本著(zhù)對消費者負責的態(tài)度，都是和成熟的大公司合作的。對于這個(gè)理由，我們無(wú)法反駁。

　　但是我們當時(shí)判斷，光用不屈不撓的誠意打動(dòng)聯(lián)通是不夠的。要想實(shí)現“做項目的最高境界”，僅僅通過(guò)面對面的闡述與推薦產(chǎn)品和方案價(jià)值的“議標”已不大現實(shí)，因為口說(shuō)無(wú)憑，一切都是紙上談兵。

　　根據核心團隊擁有的在全球大型電信級企業(yè)的工作經(jīng)驗，我們分析，如果跟我們競爭的大公司要想承接此項目，必須經(jīng)過(guò)復雜的審批流程，有時(shí)候一個(gè)大項目從中國至亞太、再到美國或歐洲的研發(fā)部折騰一圈，可能要歷時(shí)半年多。而現在，聯(lián)通需要的是快速響應，是馬上做出一個(gè)實(shí)用的系統來(lái)檢驗。

　　經(jīng)過(guò)反復商榷，我們認定，只有打時(shí)間差，集中精力做一套系統來(lái)競標，才是我們的殺手锏。于是，我們向聯(lián)通提出，給所有競標者三個(gè)月，各自免費做一套系統，看誰(shuí)的系統能提供真正優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。聯(lián)通對此表示響應。

　　接下來(lái)，便是更加辛苦的日夜奮戰，3個(gè)月之間，大部分國外巨頭漸漸退出，因為不符合他們的流程，哪個(gè)職業(yè)經(jīng)理人也擔不起先投入的責任。3個(gè)月之后，只有兩家公司留在競爭隊伍中。而后，又是一輪較量，聯(lián)通讓我們兩家各自用5萬(wàn)用戶(hù)測試系統。直到那年的農歷大年二十九，收到反饋稱(chēng)，聯(lián)通對我們系統測試效果比較滿(mǎn)意，讓我們留下來(lái)繼續服務(wù)。

　　至此，我們最終贏(yíng)得這單生意。

　　我們后來(lái)總結，對于創(chuàng )業(yè)公司而言，最關(guān)鍵的還是要準確定位，要知己知彼，在談判過(guò)程中讓對方覺(jué)得，你的優(yōu)勢是被需要且無(wú)可替代的。

　　(采訪(fǎng)|本刊記者孫瑜)