上市半個(gè)月，康輝醫療又獲得了新投資者的認可。

　　根據8月20日SEC發(fā)布的文件，主權財富基金新加坡政府投資公司(GIC)購買(mǎi)康輝醫療120萬(wàn)份ADS，占康輝醫療全部股權的5.5%。

　　此項交易未披露收購價(jià)格，但按照當時(shí)的市值計算，GIC的這部分股權價(jià)值1500萬(wàn)美元。

　　在疲軟的美股市場(chǎng)，康輝醫療獲得長(cháng)期投資者的青睞，按照投資人徐傳陞的說(shuō)法，“是一個(gè)很好的信號”。

　　這種信任并非沒(méi)有緣由。2008年康輝醫療的收入增速達到50%，而2009年則接近40%。

　　回顧康輝醫療發(fā)展的歷史，2005年VC機構的進(jìn)入是一個(gè)頗為重要的轉折點(diǎn)。某種程度上說(shuō)，后續五年中，康輝醫療的增長(cháng)是創(chuàng )始人、職業(yè)經(jīng)理人和VC產(chǎn)生“化學(xué)反應”的結果。

　　三方“密謀”激勵管理層

　　2005年，接觸康輝醫療半年的原TDF合伙人徐傳陞發(fā)現創(chuàng )始人蔣誼康是一個(gè)“比較特殊”的人。

　　蔣誼康在1995年創(chuàng )立康輝醫療之后，還在只有10名員工的時(shí)候就把它改造為股份制公司，股東隊伍增至六七人。

　　這看起來(lái)頗不可思議，蔣誼康的父親蔣德華原是上海手術(shù)器械六廠(chǎng)設計室主任、高級工程師。兩人原本可以成立一家父子家族企業(yè)，但蔣誼康卻“不走尋常路”，選擇將股權分散。

　　等到2005年，康輝醫療的股東隊伍已經(jīng)發(fā)展到十幾人，蔣誼康本人的股份只占二成多。

　　有一個(gè)說(shuō)明蔣誼康信奉“財散人聚”的例子?？递x醫療的副總裁杜軍在2002年前原本是另外一家公司的總經(jīng)理。這家公司生產(chǎn)和康輝醫療類(lèi)似的產(chǎn)品。杜軍所在的公司比康輝醫療要早發(fā)展十多年，杜與蔣兩人在生意場(chǎng)上關(guān)系一直不錯。杜軍最后選擇舉家搬至常州，加入康輝醫療。

　　這一年，“大方”的企業(yè)家蔣誼康挖到了專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人楊利波。

　　楊利波之前在強生DePuy部門(mén)工作了四年。蔣誼康力邀其加入，本意希望其負責開(kāi)拓OEM業(yè)務(wù)和海外市場(chǎng)。

　　事實(shí)上，此后康輝這方面的發(fā)展成績(jì)斐然，2005年6月，康輝醫療成為強生的OEM廠(chǎng)商。2006年2月，康輝成為派瑞格的OEM廠(chǎng)商。2008年4月，康輝成為巴奧米特的OEM廠(chǎng)商。

　　楊利波后來(lái)升任康輝醫療CEO。

　　但職業(yè)經(jīng)理人的管理模式在康輝醫療內部發(fā)生了碰撞。楊利波曾提出過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題，“股東們做這個(gè)企業(yè)目的是什么？如果想做百年企業(yè)，掙到錢(qián)，這好商量，如果希望百分之百控制，親戚朋友都在，享受做老板的感覺(jué)，那就不用做了。”

　　因為公司股東有大量親戚在公司任職，最后所有權和管理權分離成了康輝醫療急需解決的問(wèn)題。

　　VC機構們的助力則成為解決公司股權關(guān)系的關(guān)鍵。

　　8月11日，楊利波在美國參加上市敲鐘時(shí)也曾提及：“公司能做到今天的成績(jì)，關(guān)鍵的因素第一個(gè)肯定是風(fēng)險資本的進(jìn)入，我們得以對公司的治理結構進(jìn)行改造。”

　　IDG合伙人章蘇陽(yáng)向本報回憶，2005年接觸康輝醫療，起源于看到一份高盛骨科領(lǐng)域的報告，康輝醫療位列其中。章蘇陽(yáng)也拜訪(fǎng)過(guò)創(chuàng )生醫療，但它沒(méi)有融資需求，便將目光瞄準了康輝醫療，后者過(guò)硬的質(zhì)量也給章蘇陽(yáng)留下了印象。

　　“他們都是腳踏實(shí)地，實(shí)實(shí)在在干活的人。一點(diǎn)不玩虛的。”章蘇陽(yáng)如此評價(jià)。

　　2005年，還在TDF的徐傳陞，也在全國看了三四十家企業(yè)，終于在江蘇常州發(fā)現了康輝。到現在，他覺(jué)得蔣誼康是一個(gè)非常值得敬佩的人，這種大度在他所見(jiàn)的民營(yíng)企業(yè)家中是比較少見(jiàn)的。

　　“2005年我們跟他接觸的時(shí)候，有一些決策上，很多時(shí)候簽股東協(xié)議也要等很久，因為有十來(lái)個(gè)股東。部分股東持股十來(lái)年了，也想退出。當時(shí)蔣總也力邀楊總來(lái)做副總裁，后來(lái)他升任CEO。楊總的角色是比較重要的，他也在考慮從外面找一些人才。我們和IDG幫助公司從老股東那里（把股份）買(mǎi)過(guò)來(lái)，也同時(shí)體現股權激勵，應該說(shuō)換了一波管理團隊。”徐傳陞告訴記者。

　　蔣誼康、楊利波和VC們，在秘密的情況下，設計了一套投資方案。通過(guò)兩次融資，全部收購了或者部分收購的一部分股東的股份。甚至，康輝醫療還從公司層面借錢(qián)給楊利波收購部分股份，章蘇陽(yáng)告訴記者，“主要是激勵管理層的一個(gè)措施”。

　　從2006年開(kāi)始，經(jīng)理人團隊完全接管康輝公司的管理，康輝醫療公司先后引進(jìn)來(lái)自世界500強的中高層管理人員30余名，放開(kāi)手腳開(kāi)始規劃產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、海外業(yè)務(wù)到上市計劃等。

　　三輪融資下來(lái)之后，蔣誼康自己已經(jīng)不在管理的一線(xiàn)。對控股權的易手，他看得比較淡，甚至表示“再過(guò)幾年，董事長(cháng)的位置我也不做了，我只做一個(gè)好股東”。
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　　VC機構錦上添花

　　管理層革命之后就是對理貝爾的快速收購。

　　章蘇陽(yáng)提及，當時(shí)內部的意見(jiàn)，理貝爾的收購有助于康輝醫療在規模上 “再上一層樓”。

　　在2008年4月，康輝醫療收購比自己“年長(cháng)”的北京理貝爾生物工程研究所有限公司，這項收購耗資1.8億元，這其中包括了在2010年另外支付給高層的3400萬(wàn)元。

　　這項收購的收益也很明顯。理貝爾的并入，使康輝醫療國內產(chǎn)品收入增加明顯，從1.07億上升到1.49億元。

　　2009年，康輝醫療成本占收入的比例下降了5.7%，主要由于并購了理貝爾所致。據記者向分析師了解，理貝爾的背景是科研院所，其產(chǎn)品的創(chuàng )新性比較強，毛利率較高。

　　公開(kāi)資料顯示，理貝爾生物工程研究所是一家以研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)骨科植入物及其手術(shù)器械為主的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠(chǎng)家。其前身是北京理工大學(xué)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司醫療器械部，從事骨科器械及植入物研發(fā)、生產(chǎn)已有15年歷史。

　　收購理貝爾，壯大了康輝醫療的研發(fā)能力，而研發(fā)給康輝帶來(lái)的收益反哺，是非常明顯的。

　　截至目前，康輝醫療在常州和北京有兩個(gè)研發(fā)中心，擁有54名工程師。2008年、2009年研發(fā)投入占收入的比例從1.9%躥升至2.1%。

　　2008年研發(fā)并且推出的9項新產(chǎn)品，為2009年帶來(lái)了11.6%的銷(xiāo)售額，2010年第一季度16.2%的銷(xiāo)售額。這其中很大一部分原因，是因為康輝醫療一直研發(fā)并且力推毛利潤較高的脊柱產(chǎn)品的比例。為此，康輝醫療的策略已經(jīng)定下，未來(lái)要推出的7項產(chǎn)品都是脊柱產(chǎn)品。

　　在研發(fā)方面，康輝醫療近期和遠期的產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)階段，在2011年底之前將推出7項冠以康輝和理貝爾不同品牌的新產(chǎn)品。在產(chǎn)品比例中提高脊柱類(lèi)的份額，并開(kāi)發(fā)人工關(guān)節產(chǎn)品，這是康輝醫療未來(lái)的第三大產(chǎn)品系列。

　　事實(shí)上，理貝爾的加入，也還為可康輝醫療在2008渠道上帶進(jìn)來(lái)了83家分銷(xiāo)商。截至目前，康輝醫療擁有237家分銷(xiāo)商，這些網(wǎng)絡(luò )覆蓋了758家各級醫院。

　　財報顯示，在完成管理層更換、收購兼并之后，康輝醫療這幾年增長(cháng)迅速。2007年到2009年收入為8700萬(wàn)、1.3億、1.8億元，利潤分別為4200萬(wàn)、6000萬(wàn)、7500萬(wàn)元。

　　當上市擺上議程時(shí)，三方也有過(guò)商量。

　　前段時(shí)間，在香港上市的企業(yè)融資環(huán)境更好，獲得市盈率倍數更高，這點(diǎn)讓章蘇陽(yáng)私下有點(diǎn)“忿忿不平”。但他表示，這是董事會(huì )一致考慮的結果，在紐交所有更多醫療類(lèi)企業(yè)，從長(cháng)遠來(lái)看，對康輝醫療更為有利。

　　某種程度上說(shuō)，康輝醫療的上市是創(chuàng )始人大度、經(jīng)理人敬業(yè)和VC幫襯帶來(lái)的多贏(yíng)案例。

　　“這種股權變更，如果沒(méi)有最核心的管理層、原股東支持，一般是沒(méi)法做。我們是錦上添花的過(guò)程，提供部分資金，也是順著(zhù)公司大方向去考慮。” 徐傳陞說(shuō)。