“上市敲鐘儀式，是李遠明、孫振耀和盧哲群一起完成的。”他們分別是海輝的創(chuàng )始人、執行董事長(cháng)以及CEO。

　　GGV（紀源投資，以下簡(jiǎn)稱(chēng)GGV）合伙人李宏瑋回憶說(shuō)：李遠明那天很高興。雖然聚光燈下的主角已不是他，而是以執行董事長(cháng)孫振耀為首的職業(yè)管理人團隊。6月30日晚上，是孫振耀向外界發(fā)出了“惟一正式聲音”：海輝今天在美國正式上市。

　　甚至在持股比例超過(guò)5%的股東名單里，也難覓李遠明的名字。早在2007年末，李就徹底淡出了海輝，他和當年的創(chuàng )業(yè)伙伴一起選擇“再起爐灶”，以百易軟件重新殺入對日外包領(lǐng)域。

　　李遠明當年的出走，是否只是又一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司的“內訌”故事？愛(ài)國者創(chuàng )始人馮軍發(fā)現：外國企業(yè)都很大，“中關(guān)村的很多公司卻是一發(fā)展到200人左右就會(huì )分裂”：基于對公司的未來(lái)、發(fā)展戰略乃至利益分配等等的意見(jiàn)不同。

　　在走向“調換高管不影響大局”的制度化過(guò)程中，很多公司都有“頭破血流”的經(jīng)歷。最近智聯(lián)招聘（zhaopin.com）內部大地震：CFO、CTO和CEO、COO雙方打成一團。這是其一年之內的第二次內部震蕩，去年8月劉浩請辭CEO，由原COO趙鵬接任。兩次變動(dòng)使得這家網(wǎng)絡(luò )招聘企業(yè)元氣大傷。即使國美（0493.HK），目前也因為創(chuàng )始人、大股東黃光裕家族與現任董事會(huì )主席陳曉之間的爭斗而“偏離了正常軌道”。

　　李遠明的出走，卻似乎并未動(dòng)搖海輝的根基。根據其招股說(shuō)明書(shū)：海輝2010年第一季度的凈營(yíng)收為3054萬(wàn)美元，同比增長(cháng)42%；凈利潤接近300萬(wàn)美元，同比增長(cháng)則超過(guò)了150%。在其離開(kāi)近3年后，海輝不僅實(shí)現了逆轉虧損，而且實(shí)現了海外上市。上市當日，海輝收盤(pán)價(jià)漲4%。

　　為何他們能友好分手？當李遠明再次創(chuàng )業(yè)，百易軟件甚至選擇了與海輝還比鄰而居，其所在的那棟樓在2005年之前曾經(jīng)是海輝的辦公樓。

　　英特爾投資合伙人趙慕杰說(shuō)，外界流傳的故事“其實(shí)要打很大的折扣”，海輝其實(shí)順利走過(guò)了當年那場(chǎng)“變故”。

　　另一個(gè)事實(shí)卻是，當年的海輝與今天的智聯(lián)招聘何其相似？截至目前，智聯(lián)招聘的管理層只持有公司15%的股權；從2003年以來(lái)，其先后引入了包括蘭馨亞洲、美國一家金融公司、聯(lián)想投資、智基創(chuàng )投以及后來(lái)的seek.com。

　　海輝亦是如此：上市后VC們仍持有超過(guò)公司61%的股權。2004年海輝從GGV、集富亞洲、IFC和英特爾資本募得首輪2000萬(wàn)美元；此后的2006年其投資人又增加了DFJ、Sumitomo Corporation Equity Asia Limited；2007年又進(jìn)行了總額超過(guò)3000萬(wàn)美元的第三輪融資。

　　
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　　創(chuàng )始人出走：主動(dòng)讓賢？

　　初看起來(lái)，在海輝發(fā)生的事，就像是蘋(píng)果故事的中國版。

　　1985年，蘋(píng)果創(chuàng )始人喬布斯（Steve Jobs）被自己找來(lái)的總裁斯卡利（John Sculley）趕走。2006年7月海輝引入前惠普高管、新加坡人盧哲群出任CEO，李遠明改任董事長(cháng)。一年半之后他以就任百易軟件董事長(cháng)兼總裁的方式，徹底淡出海輝。彼時(shí)他在海輝的角色已經(jīng)僅是高級顧問(wèn)，其后海輝董事長(cháng)由孫振耀擔綱。后者曾是惠普全球副總裁、中國區總裁。

　　這不是一個(gè)創(chuàng )始人在公司被職業(yè)經(jīng)理人控制后黯然出走的典型故事么？

　　英特爾投資合伙人趙慕杰的話(huà)似乎也印證了這種可能性：投資人這五六年間“一直在陸續幫助海輝引進(jìn)高管”。據海輝員工回憶，2007年前后公司內部確實(shí)經(jīng)歷了“陣痛”：當時(shí)連外派到日本的團隊都有一部分被召回。

　　創(chuàng )始人李遠明與有投資人支持的職業(yè)團隊之間就公司的發(fā)展路徑等等發(fā)生了沖突，這似乎是李遠明離開(kāi)海輝的“很好解釋”。外界彼時(shí)猜測，是其與投資方在戰略決策上出現了分歧：有日本留學(xué)、工作背景的李遠明一直愿意做中日之間的業(yè)務(wù)，而投資人則提出外包市場(chǎng)“除日本外，歐美是更大的市場(chǎng)”。

　　2007年3月份，海輝收購美國Envisage Solution公司，開(kāi)始進(jìn)軍歐美同業(yè)。其CEO盧哲群當時(shí)就說(shuō)過(guò)：全球軟件與IT服務(wù)總業(yè)務(wù)中75%來(lái)自歐美。“如果不抓住歐美市場(chǎng)，即使拿下全部的日韓市場(chǎng)，也只有25%的份額”。海輝的理想是歐美、日韓以及中國業(yè)務(wù)各占1/3。

　　但李遠明卻說(shuō)這是一個(gè)“主動(dòng)讓賢”的事情，并不存在由于“理念分歧、管理層失去控制權”而被股東擠走的事情。何況在海輝現有8個(gè)事業(yè)部中，“有兩個(gè)事業(yè)部的老總是我們合并公司的創(chuàng )始人，日本公司的負責人則是最早的創(chuàng )始團隊成員”。

　　現任CEO盧哲群，據說(shuō)還是李遠明“欽點(diǎn)”的接班人。據李當時(shí)的助理回憶，當時(shí)他曾經(jīng)問(wèn)過(guò)李遠明這樣一個(gè)問(wèn)題：您確定要把公司“大權”交到盧總手里？“我記得當時(shí)李總說(shuō)了這樣一句話(huà)：你們不了解他而我了解。我相信他是那個(gè)能把海輝帶到下一個(gè)目標的人。”

　　盧哲群這人，恰恰也是李遠明“找來(lái)”的。

　　“從2006年開(kāi)始，李總花了一年多的時(shí)間來(lái)做了無(wú)數個(gè)面試。”GGV合伙人李宏瑋說(shuō)，GGV是第一家找到海輝的投資人，曾一度持有其20%的股權。李遠明之所以看上盧哲群，據說(shuō)是“他的歐美背景”：懂英語(yǔ)，了解美國人的IT系統是怎么做的，了解公司在歐美該怎么運營(yíng)。

　　“甫一接觸海輝，他們就有開(kāi)拓歐美市場(chǎng)的計劃。”英特爾投資合伙人趙慕杰說(shuō)，海輝當時(shí)哪怕在大連都不是最大的IT外包企業(yè)，“它想迅速長(cháng)大的意念”是投資人看重的重要因素。投資人去做DD時(shí)，“往往辦公桌對面坐了20來(lái)個(gè)人”，輪番發(fā)難，問(wèn)得最多的就是“投資人能幫什么忙”。

　　2004年前后，國內軟件外包行業(yè)的環(huán)境發(fā)生了明顯的變化：全球化的快速發(fā)展以及國家政策的鼓勵，使得中國可能迅速發(fā)展成為全球IT的外包中心。“此前沒(méi)有自有知識產(chǎn)權的外包領(lǐng)域沒(méi)有風(fēng)險投資關(guān)注，而2004年前后VC們開(kāi)始把眼光投向中國。”文思創(chuàng )新陳淑寧說(shuō)。

　　
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　　一切為了企業(yè)發(fā)展

　　真相是，在VC們進(jìn)來(lái)前，海輝已經(jīng)去了美國。

　　時(shí)間回溯到2003年，當年11月海輝在美國亞特蘭大設立子公司。這是“客戶(hù)驅動(dòng)”下的應對。2002年海輝被通用電器（GE）指定為中國首家“全球開(kāi)發(fā)中心”。這家其最主要的客戶(hù)對海輝的要求是：服務(wù)于日本是不夠的，“應該是能全球的本地化服務(wù)”。這種壓力下，2003年3月海輝成為中國首家整體通過(guò)SEI-CMM5級軟件公司，從而進(jìn)軍全球軟件外包服務(wù)市場(chǎng)。

　　現任海輝高級副總裁的劉鵬，當年是海輝第一個(gè)派到美國去組建公司、開(kāi)拓業(yè)務(wù)的“先鋒”。“那時(shí)候即使我們放100個(gè)人天天參與投標，也應付不了”。這些動(dòng)不動(dòng)就高達500萬(wàn)、1000萬(wàn)的標書(shū)“在中國從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)”。當時(shí)有一個(gè)公司的CIO曾經(jīng)對劉鵬說(shuō)：印度企業(yè)作為IT服務(wù)供應商“太舒服了”，他們希望有中國企業(yè)來(lái)改變格局。

　　但事情卻并非一帆風(fēng)順。當時(shí)花旗銀行全球招標，海輝是國內惟一被邀請的企業(yè)。但結果卻是被拒，因為“規模不行”?；ㄆ斓倪@個(gè)項目要1000多人，而剛到美國的海輝哪里有這么多有行業(yè)經(jīng)驗的人？形成對比的，就在海輝亞特蘭大公司所在的大樓里，“印度一家公司就占了整一層樓，人家在一個(gè)客戶(hù)里的投入就可以多達4000人”。

　　海輝最初“把國內的人直接派到美國公司去”的嘗試，也并不成功。雖然“老員工”了解海輝的運作，但客戶(hù)卻并不接受“只告訴他我們能做什么”的做法。曾經(jīng)有客戶(hù)的CIO很不客氣地說(shuō)：如果你不能告訴我你們對我有什么意義，“那就不要浪費我的時(shí)間”。GE的CIO在訪(fǎng)問(wèn)完海輝在美國的交付團隊時(shí)，說(shuō)了這樣一句話(huà)深深觸動(dòng)了海輝的管理層。他說(shuō)：你們在美國的領(lǐng)導是能把交付中心帶到下一階段的合適人選嗎？

　　“對于像GE這樣的客戶(hù)，他們并不需要一般意義上的IT服務(wù)，而更希望服務(wù)商在了解他們在當地的管理流程、他們最核心的東西后再提供定制化的服務(wù)。”英特爾投資合伙人趙慕杰解釋說(shuō)，但即使GE，其在日本和在美國的運作也是大相徑庭的。當時(shí)的海輝很有日本經(jīng)驗，但這些經(jīng)驗卻無(wú)法應用于美國。

　　時(shí)間卻不等人。按照慣例，海輝與客戶(hù)的蜜月期只有一個(gè)月，過(guò)了期限若仍無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求，這些500萬(wàn)、1000萬(wàn)的單子就只能眼睜睜看著(zhù)飛掉。所以VC們找到海輝時(shí)，它還只有少量美國業(yè)務(wù)。“最初海輝對我們的要求，也是找有歐美經(jīng)驗的人填空。”趙慕杰說(shuō)。從2004年開(kāi)始海輝開(kāi)始引入有歐美背景的高管，分別來(lái)自HP、IBM、戴爾、北電等等。

　　前端“訂單”量的變化，卻又對后端的處理系統造成了壓力。“真正的挑戰其實(shí)是在后端，即如何保證項目的質(zhì)量。”趙慕杰說(shuō)，如果后端處理不好，項目延期，就會(huì )影響進(jìn)一步的合作。只有保持前后端平衡，公司才能順利長(cháng)大。包括英特爾投資等在內的投資人第一步幫海輝的，就是找人“解決內部運營(yíng)中的漏洞”，以保證海輝在前端項目篩選、分類(lèi)和后端擴容上可以持續改進(jìn)。

　　“像蘋(píng)果這樣的創(chuàng )意公司離了創(chuàng )始人也許會(huì )有問(wèn)題，但像海輝這樣的服務(wù)公司卻必須建立制度化的流程。”GGV合伙人李宏瑋說(shuō)。IT外包是個(gè)“人的行業(yè)”，無(wú)論是海輝、東軟還是文思，其團隊規模都超過(guò)4000人。“從200人到500人再到上千人”，成熟的管理團隊最重要。

　　孫振耀從惠普“退休”后，海輝CEO盧哲群找到了他，勸說(shuō)他加盟。這家軟件外包公司真正吸引孫振耀的，恰恰是“它是一個(gè)比較職業(yè)化的企業(yè)”。從CEO盧哲群到其他高管，大部分都是職業(yè)人士，“這讓我覺(jué)得，這是一個(gè)我可以發(fā)展的地方”。

　　
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　　李遠明的胸懷

　　于是李遠明決定主動(dòng)離開(kāi)。“如果我當時(shí)才30多歲，那我還可以繼續充電學(xué)習。”但李遠明彼時(shí)已年近半百，“與其趕鴨子上架，不如瀟瀟灑灑去做個(gè)普通人。”李說(shuō)，私心太大，或者自尊心、虛榮心太強的人或許會(huì )不舍得走，“但我不是這種人。”

　　如果沒(méi)有這份胸懷，海輝是否也會(huì )蹈“內部”崩潰的覆轍？無(wú)論是海輝現有的管理層還是投資人，都很感激李遠明的這份胸懷。“在以并購迅速擴大規模的IT外包領(lǐng)域，領(lǐng)導人的胸懷幾乎是決定因素。”文思創(chuàng )新的投資人說(shuō)，否則何以和被并購企業(yè)磨合好？如果都想當老大，結果勢必把企業(yè)推向毀滅。

　　事實(shí)上在執掌海輝的12年間，李遠明似乎從沒(méi)有太在乎過(guò)“股權”這回事。

　　1996年11月，李遠明在大連海事大學(xué)內創(chuàng )建海輝時(shí)，最初的股權比例是海事大學(xué)20%、李遠明個(gè)人25%，香港來(lái)的投資人則占到了55%。但李很快就把自己的25%的股權全部無(wú)償贈給了大連海事大學(xué)。這個(gè)“不可思議”的舉動(dòng)在李遠明看來(lái)卻再自然不過(guò)：我是海事大學(xué)的職工，這些股份自然就該給學(xué)校。他說(shuō)他的熱情是“創(chuàng )辦一個(gè)軟件公司而不是利益”。此后的股權變更中，海輝的大股東一度變更為當地的一家大型國企，而李遠明在內的管理團隊也只占少數股權。

　　2003年，當時(shí)的海輝還寂寂無(wú)名。第一個(gè)找到海輝的GGV合伙人李宏瑋說(shuō)，吸引她投資的原因中，“李遠明的胸懷”是原因之一。“當時(shí)他就一直跟我說(shuō)，海輝不甘心只做一個(gè)營(yíng)收只有2億元的企業(yè)，而是這個(gè)行業(yè)的NO.1”。李宏瑋說(shuō)，李遠明說(shuō)愿意離開(kāi)，如果他不能再帶領(lǐng)海輝上一個(gè)臺階。

　　這也有據可循。當年海輝和GGV的合約中，有海輝要在2008年到2010年間營(yíng)收達到2億美元的“對賭”協(xié)議。而在第一輪融資的2004年，海輝的收入只有1000萬(wàn)美元。“與當年比，李總在海輝這個(gè)盤(pán)子里的利益豈不是大了很多？”據知情人士透露，李遠明目前仍持有海輝股份。

　　對于重新創(chuàng )業(yè)，他曾經(jīng)說(shuō)“這是一個(gè)放電的過(guò)程”，可以實(shí)實(shí)在在地把已有的經(jīng)驗、教訓發(fā)揮出來(lái)。從另一個(gè)意義上說(shuō)，李遠明是通過(guò)再創(chuàng )業(yè)在推動(dòng)海輝的成長(cháng)。

　　2007年11月離開(kāi)海輝時(shí)，李遠明分走了人力資源的培訓中心，“人力培訓對缺乏專(zhuān)業(yè)人才的IT外包業(yè)都至關(guān)重要”。

　　
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　　沒(méi)有“主人”的海輝

　　就任海輝董事長(cháng)后，據說(shuō)孫振耀最重要的兩件事情：一件是完善公司文化，另一件就是時(shí)刻告誡管理層“totally professional”（完全專(zhuān)業(yè)化）。

　　職業(yè)團隊如何落地？此前一直是外界對海輝的重要質(zhì)疑。海輝有一只超豪華的“海外兵團”：除來(lái)自惠普的董事長(cháng)孫振耀和CEO盧哲群之外，也有前微軟和紐交所上市公司的前高管；8個(gè)事業(yè)部主管中有一個(gè)來(lái)自戴爾、一個(gè)出身IBM。

　　但在沒(méi)有“主人”的海輝，這只空降部隊能帶領(lǐng)企業(yè)走得更遠么？

　　外界不乏懷疑的聲音：一旦現有的VC投資人把其所持有的海輝股票全部在二級市場(chǎng)出售，股份極其分散的海輝持續性增長(cháng)的動(dòng)力和壓力從哪里來(lái)？

　　也有人猜測，可能海輝的管理團隊會(huì )考慮MBO（管理層收購），從VC手里回購一部分海輝股份。

　　但這個(gè)猜測被知情人士否定了，“據我所知，海輝管理層并沒(méi)有向投資人提出過(guò)這樣的建議。”上述人士認為，這個(gè)團隊的動(dòng)力恰恰是對“職業(yè)精神”的認可：職業(yè)經(jīng)理人的職責，就是幫助股東創(chuàng )造更大價(jià)值。

　　“海輝高管從高級副總裁起，每個(gè)人的評價(jià)指標都是由短期和長(cháng)期目標組成的。”海輝高級副總裁白昱說(shuō)：比如不僅要實(shí)現單季度的增長(cháng)，這種考核也體現在“新客戶(hù)、大客戶(hù)的增長(cháng)率”等等。

　　這一點(diǎn)也體現在其對“過(guò)去”的認可。海輝上市當天，他們把“已經(jīng)不在公司的創(chuàng )始人團隊、曾經(jīng)服務(wù)海輝的高管、投資人以及客戶(hù)”都請來(lái)了。“海輝認可每個(gè)為公司做過(guò)貢獻的人，特別是最初的創(chuàng )業(yè)團隊，是他們造就了海輝的歷史”，即便他們已經(jīng)離開(kāi)。

　　“我也并不認為現有管理層就會(huì )不珍惜海輝。”英特爾投資合伙人趙慕杰說(shuō)，盡管很多人認為“這個(gè)孩子并不是管理層親生的，而是收養的”。一個(gè)佐證就是擔任海輝CEO的盧哲群是“瘋狂工作的人”，投資人會(huì )在早上六點(diǎn)收到他的郵件，也可能在凌晨2點(diǎn)收到他的電話(huà)。

　　“對于這些在跨國企業(yè)有過(guò)十幾二十年工作經(jīng)驗的人而言，他們更珍惜像海輝這樣給他們創(chuàng )造了‘創(chuàng )業(yè)氛圍’的平臺。”GGV合伙人李宏瑋說(shuō)，以前他們是螺絲釘，現在則是自己作主、獨攬一方大權。

　　何況對于白昱而言，海輝真是他的“創(chuàng )業(yè)平臺”。2007年底他從惠普去職、加入海輝。這位惠普中國服務(wù)銷(xiāo)售部的總經(jīng)理此前也在考慮轉型，他在惠普呆了10年，也經(jīng)歷了惠普從一個(gè)儀器公司到一個(gè)PC公司，再到負責惠普服務(wù)行業(yè)的轉變，“我自己認為服務(wù)行業(yè)在中國是很有市場(chǎng)的”?；萜赵趪鴥确?wù)的大多是高端客戶(hù)，而無(wú)法估計國內更大規模的中等規模企業(yè)對技術(shù)服務(wù)的需求，但恰恰這是一塊“需求更強烈、市場(chǎng)更寬闊”的領(lǐng)域。

　　在白昱等待機會(huì )的這段時(shí)間內，海輝CEO盧哲群找到了他，海輝希望能開(kāi)拓國內的服務(wù)外包市場(chǎng)，“問(wèn)我有沒(méi)有興趣”。服務(wù)外包在國內能做到多大？這是一個(gè)有無(wú)窮想象力的問(wèn)題；而其在惠普中國管服務(wù)銷(xiāo)售，“差不多也就是3億美元的體量”。

　　白昱認為，如何能把海輝的中國業(yè)務(wù)從零帶到占總營(yíng)收的1/3，這無(wú)異于自己創(chuàng )業(yè)。

　　對于孫永吉以及劉祖澤而言，今天的海輝本來(lái)就有他們的一部分。2006年，孫永吉的公司天海宏業(yè)國際軟件公司被海輝收購，其本人也進(jìn)入海輝，目前擔任公司的執行副總裁；2009年海輝收購IT服務(wù)供應商AllianceSPEC，其創(chuàng )始人劉祖澤也被任命為高級副總裁，借力其原有公司為海輝開(kāi)拓新加坡市場(chǎng)。

　　“人來(lái)人往，每個(gè)公司都有。”或者因為有自己的追求，或者因為無(wú)法融入海輝。

　　“但完美的狀況是無(wú)論誰(shuí)來(lái)誰(shuí)往，都不足以動(dòng)搖海輝。”這是孫振耀想要的結果，只是海輝“還需要點(diǎn)時(shí)間”走到那一步。