為什么ZARA、UNIQLO、H＆M等品牌能夠反其道而行？這是因為，它們整合了其他產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，以“寬市場(chǎng)”原則改變了傳統服裝行業(yè)的商業(yè)模式

　　SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）譯為“自有品牌服飾專(zhuān)營(yíng)商店”。SPA是一種企業(yè)全程參與商品（設計）企劃、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節的一體化商業(yè)模式。記住，是“全程參與”而不是“全部擁有”。從運營(yíng)形態(tài)看，“SPA模式”與“縱向一體化”（Vertical Integration）較為相似，但也兼有“橫向一體化”（Horizontal Integration）特征。

　　“縱向一體化”模式中企業(yè)擁有了產(chǎn)業(yè)中每個(gè)環(huán)節的資產(chǎn)，把產(chǎn)業(yè)價(jià)值全部?jì)然?，這種模式在短缺經(jīng)濟條件下較為適用。進(jìn)入20世紀80年代，產(chǎn)業(yè)分工、全球化及信息技術(shù)發(fā)展極大增強了商品市場(chǎng)供給能力，企業(yè)競爭愈加激烈。受高昂股權投資成本壓力，“縱向一體化”模式拖累了企業(yè)財務(wù)表現，逐漸被“橫向一體化”取代。

　　“橫向一體化”模式強調企業(yè)合理利用外部資源來(lái)降低成本、實(shí)現市場(chǎng)快速響應、提高核心競爭力水平。“橫向一體化”形成了從供應商到制造商再到分銷(xiāo)商相互關(guān)聯(lián)的“供應鏈”，進(jìn)而形成了“供應鏈管理”（Supply Chain Management）這種新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，耐克公司是這種模式的典型代表。簡(jiǎn)單說(shuō)，“橫向一體化”模式中處于價(jià)值鏈核心位置的企業(yè)整合了產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節。

　　耐克公司自20世紀80年代推行“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式，從而快速發(fā)展為全球體育服飾行業(yè)的領(lǐng)先品牌。所謂“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式，是將產(chǎn)品制造和零售分銷(xiāo)業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設計開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣等業(yè)務(wù)。這種模式降低了公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資產(chǎn)回報率。耐克公司的“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式將“橫向一體化”和“供應鏈管理”發(fā)揮到極致。進(jìn)入20世紀90年代，“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式在眾多行業(yè)內被采用，耐克的競爭對手也紛紛選擇“耐克化”生存方式。這樣，體育服飾行業(yè)在20世紀90年代真正成為一個(gè)全球性產(chǎn)業(yè)。

　　許多中國公司對“耐克模式”倍加推崇，比如李寧公司、中國動(dòng)向－－它們是中國本土體育服飾品牌中的佼佼者。然而，“輕資產(chǎn)運營(yíng)”并不意味著(zhù)企業(yè)真正一身輕。如果無(wú)法增厚企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值（如品牌），“輕資產(chǎn)”會(huì )壓低公司市值。例如在2009年，李寧公司收入83.87億元，中國動(dòng)向收入39.70億元，但后者市值卻高于前者。在消費者眼中，Kappa是比李寧更加國際化的“大”品牌。耐克公司創(chuàng )始人菲爾·奈特（Phil Knight）曾指出：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破。”實(shí)際上，這種觀(guān)點(diǎn)體現了“供應鏈管理”模式中被高度緊繃控制的產(chǎn)業(yè)鏈的利潤特征－－無(wú)論怎樣，高度細化的分工模式使每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的利潤水平降至極限。除非能夠獲得品牌溢價(jià)，否則在“耐克模式”中很難獲得獨享的成本與價(jià)格競爭優(yōu)勢。

　　在“橫向一體化”中，中介服務(wù)商至關(guān)重要，中介商的專(zhuān)業(yè)服務(wù)“串聯(lián)”了供應鏈體系。利豐集團（Li＆Feng Group）是香港最大貿易公司，其75％的營(yíng)業(yè)額來(lái)自服裝業(yè)。利豐集團在20世紀90年代中期借助收購金巴莉，在“分散生產(chǎn)”管理的基礎上向“虛擬生產(chǎn)模式”轉型。利豐集團與境外客戶(hù)直接簽訂供貨合同，直接充當客戶(hù)的供應商角色。對來(lái)自歐美客戶(hù)的每一份訂單，在全球范圍內進(jìn)行供應鏈的優(yōu)化配置，為客戶(hù)提供具有成本競爭力的采購，從中獲得邊際利潤。利豐集團會(huì )負責統籌并密切跟進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)管理與控制，再到物流、航運以及其他所有重要的支持性工作，實(shí)際充當了服裝業(yè)全球供應鏈經(jīng)理人角色。

　　從產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值角度看，“橫向一體化”依靠專(zhuān)業(yè)分工實(shí)現了更高的效率、更大的產(chǎn)能和規模經(jīng)濟性，由此產(chǎn)生更低的成本和價(jià)格。然而，產(chǎn)業(yè)利潤來(lái)自一個(gè)產(chǎn)業(yè)自身內部效率提升，這是一種邊際利潤，它具有極限性。

　　現在，ZARA、UNIQLO、H＆M等品牌反其道而行，在橫縱交織、競爭激烈又“古老”的服裝行業(yè)內成功運作SPA模式。它們咄咄逼人的發(fā)展速度，特別是其游刃有余的全球市場(chǎng)擴展能力似乎蘊藏著(zhù)特殊力量。我們借助“寬市場(chǎng)創(chuàng )新”理論解讀了SPA模式，它揭示了這樣一個(gè)事實(shí)：像蘋(píng)果公司做的那樣，打破產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈邊界，整合其他產(chǎn)業(yè)資源，創(chuàng )造了一個(gè)利潤無(wú)極限的商業(yè)模式，可以讓夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“寬市場(chǎng)”。

　　SPA成功的四大要素

　　前提：定位于零售商

　　曾幾何時(shí)，人們開(kāi)始追求潮流和所謂的時(shí)尚，這讓服裝設計師進(jìn)入“偉大”職業(yè)行列，誕生了許多著(zhù)名設計師品牌。而服裝行業(yè)，也因此形成自上而下的設計資源壟斷競爭模式。歸根結底，優(yōu)秀服裝廠(chǎng)商始終追求設計出新時(shí)尚，來(lái)吸引消費者。這種模式，在“耐克模式”中充分顯現，耐克公司的產(chǎn)品設計甚至還融合了生理、醫學(xué)、化工（新面料）等學(xué)科技術(shù)。

　　ZARA和UNIQLO品牌的誕生不是來(lái)自設計師，而徹徹底底是一個(gè)零售品牌。

　　ZARA的創(chuàng )始人奧爾特加·高納（Ortega Gaona）的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯衣廠(chǎng)做商店跑差，他在1963年創(chuàng )立了Confecciones，生產(chǎn)家居服類(lèi)產(chǎn)品。此后，奧爾特加不斷加強生產(chǎn)和零售之間的銜接性，最終在1975年，在拉科魯尼亞一條繁華的商業(yè)街開(kāi)設了第一家ZARA服裝店。奧爾特加將ZARA定位于“價(jià)格適中的中檔時(shí)裝商？店”。

　　需要特別說(shuō)明的是，ZARA的母公司Inditex總部位于西班牙西北部的加利西亞?。℅alicia），這里的經(jīng)濟依賴(lài)農業(yè)和漁業(yè)，是西班牙17個(gè)自治省中第三貧困的。加利西亞人歷史可追溯到文藝復興時(shí)期，曾是當時(shí)貴族們的裁縫。從歐洲角度看，西班牙擁有相對多的服裝生產(chǎn)廠(chǎng)商，但缺少意大利那樣非常發(fā)達的從高端原材料、紡織設備到時(shí)尚設計、國際化品牌的綜合服裝競爭力。從消費角度看，西班牙消費者要求低價(jià)格，市場(chǎng)競爭激烈。在獨特的外部環(huán)境下，ZARA能夠有效整合外部服裝生產(chǎn)能力，并以適度價(jià)格出售商品。ZARA公司認為：“從運輸成本角度看，加利西亞在歐洲的一角，對于我們所實(shí)行的商業(yè)模式是非常重要的。”

　　1972年，畢業(yè)于早稻田大學(xué)經(jīng)濟學(xué)專(zhuān)業(yè)的柳井正進(jìn)入家族企業(yè)。1982年，柳井正在美國考察，受到美國大學(xué)校園內倉儲式銷(xiāo)售方式的啟發(fā)，回國后便提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方式出售服裝，并在日本首次引進(jìn)了大賣(mài)場(chǎng)式的服裝銷(xiāo)售方式。1984年6月，首家UNIQLO倉儲型服飾專(zhuān)賣(mài)店在日本廣島正式開(kāi)業(yè)，定位于“以低廉的價(jià)格向所有的消費者提供時(shí)尚的休閑服裝”。同樣需要說(shuō)明的是，日本紡織服裝行業(yè)較為發(fā)達，從高檔面料到紡織機械再到服裝零售業(yè)。在20世紀90年代全球服裝生產(chǎn)布局大變革后，中國臨近日本，成為其主要供應商。

　　零售商的角色定位對于理解SPA模式是至關(guān)重要的。1）從全球服裝生產(chǎn)布局和貿易來(lái)看，服裝零售商在主要市場(chǎng)上的不斷集中是國際貿易增長(cháng)的主要驅動(dòng)因素。在過(guò)去十年，獨立商店逐漸被品牌零售連鎖店取代。2）大型服裝零售商在增強快速反應（Quick Response，QR）中發(fā)揮著(zhù)主導作用。QR是為了改善零售業(yè)與制造業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，以便提高對市場(chǎng)變化的反應速度和靈敏度。在ZARA和UNIQLO起步發(fā)展階段，在西班牙和日本，都提供了這樣的發(fā)展空間和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在服裝零售與制造之間建立起QR能力。3）盡管全球化潮流不可逆轉，但零售活動(dòng)依然是高度本土化的。QR終究是對市場(chǎng)的反應，因此，ZARA和UNIQLO這樣的品牌零售商從理論上更有可能做到最快的QR。
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　　核心：時(shí)尚轉換力

　　ZARA和UNIQLO將自身定位于零售商順應了服裝業(yè)發(fā)展潮流，但這并不意味著(zhù)它們能夠創(chuàng )造潮流，即服裝的時(shí)尚性。因此，將消費者對于時(shí)尚的需求轉化為設計與生產(chǎn)的時(shí)尚，則是SPA模式中決定性環(huán)節的技能。

　　為了獲取最有價(jià)值的消費需求信息，ZARA和UNIQLO都沒(méi)有將自身定位于價(jià)格昂貴的精品時(shí)裝品牌。在大眾可接受的范圍內，這樣可以獲得廣泛消費群體和他們的消費信息。ZARA和UNIQLO同時(shí)還強調，它們從不創(chuàng )造時(shí)尚，而是通過(guò)對零售市場(chǎng)中消費者需求的理解，以最快的QR緊跟時(shí)尚。這種通過(guò)逆向一體化成為市場(chǎng)反應最迅速的潮流追隨者的戰略，與傳統服裝行業(yè)由設計師主導的明顯超前的設計、生產(chǎn)與銷(xiāo)售的方法是完全不同的。

　　首先，這種根據潮流和市場(chǎng)間的差異進(jìn)行調整的過(guò)程依賴(lài)于高密度的信息。在這方面，IT系統顯得尤為重要。ZARA和UNIQLO都在IT信息系統方面有著(zhù)巨大的投資。奧爾特加在1976年就買(mǎi)了第一臺電腦，用它來(lái)分析發(fā)生于工廠(chǎng)、零售的和消費者需求之間的信息。

　　其次，設計能力。ZARA強調，設計部門(mén)并非由藝術(shù)大師來(lái)指導，而是強調很大眾化并關(guān)注適合大眾市場(chǎng)的日常生活中的潮流變化。為此，在每一個(gè)產(chǎn)品種類(lèi)中，通常會(huì )安排由設計師、原料采購員和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員共同組成的創(chuàng )作團隊?？傊?，ZARA設計團隊的職責已經(jīng)超越了狹義的服裝設計概念。他們不斷追蹤顧客的偏好，并利用其他消費信息系統所包含的銷(xiāo)售信息，來(lái)準確定義產(chǎn)品生命周期，將重復訂單和新的設計傳遞給內部和外部供應商。這樣，ZARA可以實(shí)現更小規模的初次訂貨和更頻繁的快速補貨，零售店減少預測失誤和庫存風(fēng)險。

　　QR有效地壓縮了商品流轉周期，大大提高了公司資金使用效率。有意思的是，ZARA和UNIQLO在運作模式上的變革，極大地降低了公司用于銷(xiāo)售、日常開(kāi)支和管理支出的費用，這對于提高公司績(jì)效有著(zhù)重要的意義。

　　爭議：生產(chǎn)能力

　　ZARA和UNIQLO都將自身的業(yè)務(wù)范圍擴展至生產(chǎn)環(huán)節，這被普遍看作是其采用“縱向一體化”的表現。其目的，被認為是出于降低成本和低售價(jià)的考慮－－由于不存在中間環(huán)節，不需要支付中間環(huán)節的傭金。遺憾的是，這種理解是致命的。

　　一直以來(lái)，服裝零售業(yè)的風(fēng)險來(lái)自庫存，而庫存的風(fēng)險來(lái)自對時(shí)尚的把握。ZARA和UNIQLO都注重通過(guò)市場(chǎng)分析來(lái)盡可能降低市場(chǎng)預判失誤和庫存風(fēng)險，然而，這也可能降低其生產(chǎn)響應速度。因為，從備料到生產(chǎn)，依然存在一個(gè)需要準備的過(guò)程。

　　ZARA和UNIQLO共同的做法是：1）在生產(chǎn)小批量約束下，對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產(chǎn)。2）把潮流敏感部分外包給市場(chǎng)就近的供應商。3）更多對價(jià)格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應商。4）自有工廠(chǎng)按照服裝類(lèi)型實(shí)行高度自動(dòng)化和專(zhuān)業(yè)化，并且集中在生產(chǎn)過(guò)程中資本密集型環(huán)節，如樣式設計、剪裁、加工和檢驗等。

　　ZARA的生產(chǎn)一體化開(kāi)始于1980年。在1990年，公司進(jìn)行了大量投資與日本豐田汽車(chē)合作，在工廠(chǎng)中安裝實(shí)施了豐田“即時(shí)生產(chǎn)系統”（Just in Time）。這樣，員工必須學(xué)會(huì )使用新機器并在復合型團隊中工作，這事實(shí)上更加接近于SPA模式的理想狀態(tài)－－整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節是緊密聯(lián)系并相互促進(jìn)的。

　　訣竅：門(mén)店展示

　　ZARA和UNIQLO并不是時(shí)尚創(chuàng )造者，但卻成為最有魅力的時(shí)尚吸引者。事實(shí)上，ZARA和UNIQLO用于廣告、時(shí)裝展示會(huì )等方面的支出費用較少。它們的時(shí)尚性，全部體現在門(mén)店展示方面。

　　首先，ZARA和UNIQLO對消費者擁有很強的吸引力說(shuō)明它們的產(chǎn)品是新穎的，創(chuàng )造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來(lái)自產(chǎn)品迅速更新，每周都有新品到店，而每家門(mén)店又都有不同的新品。稀缺感也促進(jìn)了小批量采購、稀疏的展示架、對單個(gè)商品在店內銷(xiāo)售時(shí)間不超過(guò)規定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA對這種做法的觀(guān)點(diǎn)是：

　　我們在重要地段投資。我們非常關(guān)注研究店面的形象，我們希望客戶(hù)走進(jìn)一家漂亮的商店，里面提供最時(shí)尚的商品。但更重要的是，我們希望顧客能夠明白，如果他們喜歡某樣東西，就必須馬上購買(mǎi)，因為下周它可能就不在這里了。這都是為了營(yíng)造一種稀缺和機會(huì )難得的氛圍。

　　其次，ZARA和UNIQLO在門(mén)店翻新上的投資較多，也較為頻繁。比如ZARA每個(gè)3、4年就會(huì )對老店進(jìn)行翻新。ZARA也隨著(zhù)季節變化和產(chǎn)品更新，依靠大量門(mén)店外櫥窗陳列和商店內部展示來(lái)提升市場(chǎng)形象。

　　解構SPA價(jià)值鏈

　　SPA模式是在傳統“橫向一體化”和“縱向一體化”的基礎上創(chuàng )新而成的一種新商業(yè)模式，它的全新價(jià)值組成模式展示了“寬市場(chǎng)”創(chuàng )新原則，這表現在：

　　1）商業(yè)模式的基本驅動(dòng)力來(lái)自零售業(yè)，零售終端創(chuàng )造了收入。連鎖零售網(wǎng)絡(luò )的另一個(gè)重要性是，它匯集了廣泛的消費者需求信息。對于消費需求的分析從根本上決定了SPA模式中廠(chǎng)商對上游資源的整合力度與模式。

　　2）利潤來(lái)自過(guò)程控制，由消費信息整合、IT系統、物流、柔性生產(chǎn)組織、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的過(guò)程控制效率提升了公司運營(yíng)現金流運用能力，其價(jià)值并不直接表現在公司利潤層面，而是讓公司有了更多的預算，提高了SPA模式中零售終端的擴展能力，由此形成了一個(gè)良性循環(huán)的商業(yè)模式。

　　3）依賴(lài)于IT及其他輔助系統完成消費信息傳遞，實(shí)現零售、設計、生產(chǎn)等環(huán)節的價(jià)值轉換。即通過(guò)“軟交換”能力實(shí)現多個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的對接，這是“寬市場(chǎng)”創(chuàng )新理論中最核心的價(jià)值轉換方法。