在競爭激烈的鋼桿制造領(lǐng)域，維蒙特中國依靠精益化生產(chǎn)戰略贏(yíng)得一片“藍?！?。

　　文/孔潔珉

　　細分行業(yè)也瘋狂。

　　就在國內照明、電力、通信等領(lǐng)域的鋼桿制造行業(yè)已經(jīng)廝殺成為一片“紅?！睍r(shí)，美國工程鋼結構生產(chǎn)商——維蒙特工業(yè)公司的利潤卻在不斷提升，這得益于其一貫堅持的“藍?！睉鹇浴婊a(chǎn)。維蒙特工業(yè)公司是一家在美國紐約證券交易所上市的跨國集團公司，創(chuàng )立于1946年，自從上世紀70年代以來(lái)，在全球鋼桿結構制造領(lǐng)域一直保持領(lǐng)先地位，產(chǎn)品覆蓋通信(標準單管桿、裝飾桿、樹(shù)型桿)、電力(變電站構架、輸電線(xiàn)路桿)、照明(機場(chǎng)碼頭照明高桿、道路照明桿、體育場(chǎng)桿)和農業(yè)灌溉等領(lǐng)域。

　　擔任維蒙特工業(yè)(中國)有限公司中國區財務(wù)總監已經(jīng)超過(guò)四年的孔慶春在接受《首席財務(wù)官》雜志專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)表示，由于維蒙特以客戶(hù)為中心的精益理念，公司的產(chǎn)品和設計都是基于為客戶(hù)節約資源創(chuàng )造價(jià)值，因此在客戶(hù)之間形成了雙贏(yíng)的局面。維蒙特中國的利潤不僅高于國內同行，在維蒙特全球也排在領(lǐng)先位置。

　　精益有道

　　2009年維蒙特在全球推行精益化管理。維蒙特上海是維蒙特全球公司選中的第一批四家pCOE(精益生產(chǎn)準示范中心)之一。

　　其實(shí)在正式實(shí)施精益化戰略之前，精益化的理念就一直存在于維蒙特內部。維蒙特一直致力于為客戶(hù)提供最有價(jià)值的產(chǎn)品，在鋼桿制造行業(yè)內倡導節約資源，減少浪費，并將這一理念貫穿到設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)方面，為客戶(hù)創(chuàng )造比一般同類(lèi)企業(yè)所能提供的更高價(jià)值。

　　在孔慶春的眼里，精益化是一個(gè)可以實(shí)現企業(yè)與客戶(hù)雙贏(yíng)的戰略?！斑@其實(shí)與我們的宗旨不約而同?！本S蒙特公司是中國第一家推行精益生產(chǎn)方式的鋼結構生產(chǎn)企業(yè)，并在中國率先使用ASTM高強度低合金鋼材，同樣載荷條件下可比國內同類(lèi)產(chǎn)品節省鋼材重量多達30%以上，“在創(chuàng )造良好經(jīng)濟效益的同時(shí)也帶來(lái)很好的社會(huì )效益，符合政府倡導的節能減排政策?！?/p>

　　“精益作為一種理念，如何將理念付諸現實(shí)是一個(gè)關(guān)鍵?！碧煜麓笫?，必做于細，精益化的核心就在于“細”。為了達到滿(mǎn)意的效果，維蒙特在四個(gè)方面設定了嚴格的考核機制：首先是領(lǐng)導力和執行力；其次是現代化生產(chǎn)管理以及生產(chǎn)以外的支撐部門(mén)；第三是實(shí)施的結果(成本、質(zhì)量和交貨)；第四是最后所形成的銷(xiāo)售和利潤。為此，維蒙特內部成立了精益化管理組織機構并保障資源，專(zhuān)門(mén)負責制定各項指標和行動(dòng)計劃，“我們每年都會(huì )制定一個(gè)三年計劃，并設置突破性的指標，分解到下屬各家工廠(chǎng)?！?/p>

　　財務(wù)部門(mén)的重點(diǎn)體現在考核方面?！懊吭掠盟南笙迗D進(jìn)行審查。審查時(shí)，我們強調幾方面的關(guān)注：第一象限是指標完成情況；第二象限是上個(gè)月的行動(dòng)計劃完成情況，如果行動(dòng)計劃制定針對性強并有效完成，則指標會(huì )等到改善；第三象限是針對本月指標完成情況做出根本原因分析，找出主要原因(未達標)或改善機會(huì )(已達標)；第四象限則是針對第三象限而制定的行動(dòng)計劃?！笨讘c春表示一個(gè)月之內，受控會(huì )不斷的循環(huán)，“精益化管理的核心就在于領(lǐng)導、授權以及不斷的復審?！?/p>

　　財務(wù)部作為核心部門(mén)，負責各個(gè)部門(mén)核心指標的制定，考核工具的設定，并對各個(gè)部門(mén)進(jìn)行輔導，支持他們定制營(yíng)運指標?？讘c春強調每一個(gè)細節都不能掉以輕心，“因為這些指標最終都將轉化為財務(wù)指標?！?/p>

　　從2008年開(kāi)始，維蒙特中國開(kāi)始在全公司范圍內推廣BPM系統，并于2009年開(kāi)始實(shí)施應用，有利的配合了此次精益化戰略的開(kāi)展。目前公司內部已經(jīng)完全接受了流程管理的概念和方法，應用范圍在不斷擴大。通過(guò)BPM的實(shí)施，孔慶春自豪地表示，不僅財務(wù)實(shí)現事先控制，而且中國區人均利潤大幅提升，排名亦在全球前列。其實(shí)早在2005年維蒙特就已經(jīng)開(kāi)始ERP建設，“交貨期很重要，有時(shí)候客戶(hù)需求比較緊急，通過(guò)ERP的實(shí)施，可以降低設計周期和交貨期，從而提升效率?！本S蒙特這種提供產(chǎn)品快速化的特點(diǎn)也已經(jīng)成為與同行競爭的優(yōu)勢之一。

　　目前精細化實(shí)施的效果很好，用孔慶春的話(huà)說(shuō)，維蒙特中國的目標是成為鋼結構產(chǎn)業(yè)中精益生產(chǎn)企業(yè)的標桿，成為維蒙特的COE(精益生產(chǎn)示范中心)。

　　教育市場(chǎng)

　　其實(shí)維蒙特在中國首推的鋼結構節約生產(chǎn)并不是一帆風(fēng)順。

　　一直以來(lái)，國內鋼材品種不合理的矛盾十分突出，雖然普鋼企業(yè)已經(jīng)意識到低合金鋼生產(chǎn)是提高產(chǎn)品技術(shù)含量和附加值的關(guān)鍵，但是由于我國對普鋼和特鋼的標準劃分并不明確，而且和國際標準不匹配，因此在開(kāi)發(fā)中間存在很多問(wèn)題。比如低合金鋼在國外屬于特鋼領(lǐng)域，但在國內被劃為普鋼范圍。

　　這一問(wèn)題也體現在維蒙特的業(yè)務(wù)拓展中?！霸谖覀兊膸状髽I(yè)務(wù)領(lǐng)域中，權威性客戶(hù)都是依據普鋼制定產(chǎn)品標準，所以剛剛開(kāi)始的時(shí)候，我們的產(chǎn)品和設計方案并不能列入其中?！庇善珍摰礁邚婁?，維蒙特也經(jīng)歷了一個(gè)艱難的說(shuō)服過(guò)程。2008年初中國15省市遭遇巨大雪災，此次雪災將維蒙特的產(chǎn)品推向前臺——在這場(chǎng)雪災中，由于維蒙特設計的桿體全部采用高強度低硅鋼，一個(gè)都沒(méi)有倒。

　　近些年隨著(zhù)國內環(huán)保概念的興起，承載力強的高強鋼已經(jīng)成為維蒙特的優(yōu)勢?！半m然客戶(hù)要求的產(chǎn)品標準仍舊是普鋼，但是我們會(huì )利用自己的特色和能力相應的轉化為高強鋼?！?/p>

　　在支撐結構件工程領(lǐng)域中，維蒙特一直被公認為行業(yè)內的領(lǐng)導者，業(yè)內工程、設計、安裝方面標準的制定者。維蒙特在中國擁有國內設計能力最強的鋼桿設計團隊，大概六七十人，而且采用目前最全面、先進(jìn)的金屬桿體設計專(zhuān)用軟件，可以快速準確的對客戶(hù)的個(gè)性化需求進(jìn)行設計?！拔覀兊漠a(chǎn)品都是經(jīng)過(guò)單獨設計的，這對于國內的競爭者來(lái)說(shuō)應該是無(wú)從模仿的?！?/p>

　　不過(guò)高強鋼帶來(lái)的低成本優(yōu)勢，還是讓孔慶春頗為得意。目前面對大宗原材料的上漲，孔慶春顯得從容淡定?！笆紫任覀冊O定了報價(jià)制度，報價(jià)團隊根據鋼材走勢報價(jià)，由于客戶(hù)都是超大型的企業(yè)，他們更要求產(chǎn)品質(zhì)量而非價(jià)格；另一方面精益化的實(shí)施為我們有效的降低了成本。所以我們仍舊保持總成本低、毛利潤高的狀態(tài)?！笨讘c春強調自有的設計能力、全球化的公司以及精細化的管理是其最大的競爭優(yōu)勢。

　　模式再造

　　維蒙特中國成立于1994年，總部位于上海市松江工業(yè)區，總投資額1200萬(wàn)美元。2005年和2007年，維蒙特分別投資1000萬(wàn)美元和2000萬(wàn)美元先后成立了維蒙特工業(yè)(廣東)有限公司和維蒙特工業(yè)(山東)有限公司，截止到2008年底，維蒙特在中國已經(jīng)形成了年產(chǎn)20萬(wàn)噸各種錐型鋼桿結構的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)規模在國內處于領(lǐng)先水平。

　　2005年，維蒙特中國一改之前采取的由美國總部委派總經(jīng)理的制度，全部實(shí)行由中國人管理。在突破傳統管理模式之后，維蒙特中國進(jìn)入了快速發(fā)展期。得益于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，公司銷(xiāo)售收入以每年20%的速度增長(cháng)，公司也從一家工廠(chǎng)增長(cháng)到三家工廠(chǎng)；在2009年又增加了污水處理和灌溉業(yè)務(wù)?！半m然在理念方面仍會(huì )和總部有沖突，但是通過(guò)溝通，我們作為更加了解中國市場(chǎng)的一方，總是能夠獲得理解?！笨讘c春表示惟一的訣竅可能就是利用比較統一的財務(wù)語(yǔ)言。據悉，為了較快的擴大業(yè)務(wù)，維蒙特與國內廠(chǎng)商采取合資的模式。1996年維蒙特與上海寬頻科技股份有限公司合資成立了項目總投資為950萬(wàn)美元的上海維蒙特異鋼有限公司。

　　雖然以鋼作為原料，但是在經(jīng)濟危機中維蒙特卻更像一個(gè)受益者。例如照明業(yè)務(wù)，得益于對奧運會(huì )的參與和國家對公共建設的投入，不降反升；雖然受?chē)译娋W(wǎng)投資下滑的影響，電力業(yè)務(wù)受到一些波及，但與同行相比，維蒙特所利用的是高強鋼可以節約30%的資源，更具較大的競爭力，而且成功拓展了非洲市場(chǎng)，接手埃塞俄比亞2800萬(wàn)美元的輸電項目。

　　談及財務(wù)部門(mén)在公司中的作用，孔慶春表示，目前財務(wù)已經(jīng)介入到很多核心領(lǐng)域，包括董事會(huì )、戰略和長(cháng)期計劃的起草和參與、銷(xiāo)售政策制定等等?！昂蜆I(yè)務(wù)的配合是我們工作的重要一環(huán)。我們通過(guò)投入產(chǎn)出比來(lái)對業(yè)務(wù)進(jìn)行考核，實(shí)行末位淘汰制。但是這并不是為了限制而限制，而是為了公司更好更健康的發(fā)展?！睂Υ?，孔慶春舉例表示，即使是在經(jīng)濟危機期間，也加大了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，比如西電東送中超高壓輸送線(xiàn)路的管塔，以及目前已經(jīng)進(jìn)入國際市場(chǎng)的風(fēng)能方面的產(chǎn)品。

　　截止到2008年底，維蒙特公司全球銷(xiāo)售額接近19億美元，在15個(gè)國家擁有53家工廠(chǎng)。不過(guò)這一規模馬上就要改變了。2010年3月4日，維蒙特宣布購買(mǎi)英國工程鋼制造商和鍍鋅服務(wù)供應商——Delta Plc，總價(jià)為2.845億英鎊(4.291億美元)，現金股價(jià)為每股1.85英鎊(2.8美元)。該交易在等候Delta股東的批準和監管審查。收購成功后，Valmont將接收Delta遍布澳大利亞、亞洲、南非以及美國各處共2500名員工以及其管理層。因為Delta的業(yè)務(wù)和維蒙特中國在國際市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)多有重合，最近一段時(shí)間孔慶春的工作將更加忙碌。