從包頭昆區烏蘭道22號開(kāi)張的一家小店到現在擁有500家店的連鎖餐飲巨頭，從上游到下游無(wú)所不包的垂直供應鏈管理確立了其強大的競爭優(yōu)勢，早已打通資本市場(chǎng)的小肥羊發(fā)展勢頭正猛。

　　文/張鳳玲

　　在國內宏觀(guān)經(jīng)濟政策的注意力從投資拉動(dòng)向提振內需方向轉移的過(guò)程中，高達2萬(wàn)億元產(chǎn)業(yè)規模的餐飲業(yè)始終難以忽略。

　　自從1987年4月，肯德基快餐連鎖店進(jìn)入北京市場(chǎng)，揭開(kāi)了中國餐飲由單店向連鎖業(yè)態(tài)轉移的浪潮。短短23年時(shí)間里，肯德基在國內開(kāi)店超過(guò)2000家，營(yíng)業(yè)規模直追美國本土。而誕生于草原鹿城的小肥羊，如今牢牢地占據整個(gè)中國本土火鍋連鎖餐飲市場(chǎng)的絕對主導地位。繼兩年前赴港上市之后，去年3月份再度成功引入肯德基的母公司百勝餐飲集團作為持股20%的第二大股東。為此《首席財務(wù)官》雜志記者遠赴包頭獨家專(zhuān)訪(fǎng)了內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司高級副總裁王建海，從財務(wù)管控和資本運營(yíng)的視角下解讀“小肥羊旋風(fēng)”。

　　連鎖，不是越多越好

　　小肥羊1999年起家于包頭，2008年即赴港上市，其10年間高速成長(cháng)的軌跡已經(jīng)成為業(yè)內美談。上市后，小肥羊的股價(jià)一直比較堅挺，從3.18港元／股起步，持續攀高到現在的4.39港元／股。然而其發(fā)展歷程遠非一帆風(fēng)順，“走過(guò)很多彎路，好在沒(méi)有犯過(guò)重大錯誤?！?/p>

　　從創(chuàng )業(yè)之初到2002年底，是小肥羊的第一個(gè)高速發(fā)展階段。由于對連鎖加盟的認識還停留在表面，小肥羊創(chuàng )始人兼董事長(cháng)張鋼在這一時(shí)期更關(guān)注的是加盟店的數量，為此小肥羊在全國快速發(fā)展加盟店，最鼎盛的時(shí)候加盟店數量多達700家。接踵而來(lái)的就是連鎖加盟企業(yè)通常遇到的第一個(gè)挑戰：大批代理加盟商的素質(zhì)參差不齊，在一定程度上影響了小肥羊的品牌形象和整體運營(yíng)。

　　“剛開(kāi)始屬于粗放式發(fā)展?！蓖踅ê；仡欉@段經(jīng)歷時(shí)表示，“當時(shí)小肥羊處于發(fā)展的初級階段，更多是為了占領(lǐng)市場(chǎng)?！?/p>

　　從2002年底開(kāi)始，意識到問(wèn)題的張鋼開(kāi)始采取鐵腕措施以扭轉加盟市場(chǎng)的混亂局面。核心措施是調整加盟政策，由原來(lái)的“以加盟為主，重點(diǎn)直營(yíng)”變?yōu)椤耙灾睜I(yíng)為主，規范加盟”。首先，成立加盟中心，負責與加盟商的接洽、管理以及服務(wù)。加盟中心成立以后幾乎走遍了全國，對散落在各地的600多家加盟店進(jìn)行了全面深入的調查，為下一步取締和整頓加盟店面提供了依據。其次，2003年初在加盟中心調查的基礎上，董事會(huì )做出暫停加盟業(yè)務(wù)的決定，此后很長(cháng)一段時(shí)間內公司幾乎沒(méi)有新增加盟店。

　　與此同時(shí)小肥羊分階段、有重點(diǎn)地對加盟市場(chǎng)進(jìn)行了一系列的規范和整頓。

　　首先是“關(guān)”，就是堅決取締在清查中發(fā)現的不合格店面，以維護小肥羊品牌形象不受傷害。第二個(gè)字是“延”，就是對雖然經(jīng)營(yíng)情況較差，但是能積極配合公司進(jìn)行整改的店面予以保留，限期整改。第三個(gè)字是“收”，一方面，對在查中發(fā)現的一批經(jīng)營(yíng)有序、盈利能力強的店面進(jìn)行收購，納入公司直營(yíng)店的規范管理體系中。另一方面，逐步收回各級到期總代理的代理權，并且不再續簽合約。第四個(gè)字是“合”，就是與好的加盟商、代理商以參股、控股等方式合作，典型案例是與原甘肅總代理合作，將其收編為總部下屬的分公司，共同開(kāi)發(fā)西部市場(chǎng)。

　　“現在回想2004年的規范化之路，準確地說(shuō)，應該是企業(yè)的全面規范?！庇H歷了這次整頓全程的王建海表示。

　　經(jīng)過(guò)多年不間斷的清理、調整和規范，現在小肥羊的連鎖店數量已由最高峰時(shí)期721家減少到500家。其中，取締了到期總代理以后隨之關(guān)閉的不合格店面有218家(河南72家、山東38家、甘肅24家、陜西39家、青海2家，東北三省43家)；因不能維護公司形象、信譽(yù)而被取締的加盟店36家；因違規經(jīng)營(yíng)而被取締的店面有19家；因超期經(jīng)營(yíng)被取締的店面有40家；因重大投訴而被取締的店面有21家；經(jīng)營(yíng)不善自行關(guān)閉的店面有53家；因不可抗力而關(guān)閉店面8家。

　　到2007年5月，小肥羊基本完成經(jīng)營(yíng)體制的轉型和收編，原則上一線(xiàn)城市和省會(huì )城市不設加盟店，其他可加盟城市的管理辦法也發(fā)生重大改變。盡管表面上連鎖店面收縮了40%，但總的營(yíng)業(yè)額卻有顯著(zhù)增長(cháng)，整體運營(yíng)效率大大提升，并于2008年6月12日在香港上市，至此也掀開(kāi)了國內連鎖餐飲企業(yè)的“資本大食代”。

　　“調整的過(guò)程有很多挑戰在里面。之所以有這樣的效果，首先要歸功于員工的執行力很強，堅決執行董事會(huì )的指示?！蓖踅ê８袊@道。

　　信息化奠定標準化

　　業(yè)內人士普遍認為，傳統中餐的以手工隨意性生產(chǎn)、單店作坊式經(jīng)營(yíng)、人為經(jīng)驗型管理為主的表現特征，將隨著(zhù)餐飲工業(yè)化、社會(huì )化、國際化與生產(chǎn)化的推進(jìn)而逐步弱化。在繼承傳統飲食文化與烹飪技術(shù)的基礎上，中餐業(yè)將逐步向標準化操作、工廠(chǎng)化生產(chǎn)、連鎖規?；?jīng)營(yíng)和現代科學(xué)化管理的目標邁進(jìn)，不斷加快餐飲業(yè)現代化發(fā)展的步伐。

　　從2004年開(kāi)始，小肥羊就開(kāi)始借助信息化建設進(jìn)行整體的流程再造。

　　“當時(shí)小肥羊主要進(jìn)行制度建設，而這種制度建設的主要助推力量就是信息化建設?！蓖踅êＵJ為一個(gè)企業(yè)的管理必須建立在信息化基礎上?！氨热鐝?005年1月1日開(kāi)始，所有的財務(wù)記賬必須按照在統一系統里做，誰(shuí)不這樣做就不行。令我們高興的是，由于小肥羊屬于餐飲行業(yè)，員工的執行力非常強，只要上面安排什么任務(wù)，都能很好的執行下去。比如像上OA系統，基本執行沒(méi)有什么大的問(wèn)題?！?/p>

　　當然，小肥羊的信息化之路并不平坦，“剛開(kāi)始推行的時(shí)候非常不規范，2月份的報表，4月份才看到，沒(méi)有合并。而現在單體報表每月3日出來(lái)，10日合并，到15日時(shí)已經(jīng)完成所有分析報告的編制及對外報送?！?/p>

　　“小肥羊的信息化，大致經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：從2004年以單店、市場(chǎng)為系統到2008年的以區域、集團為系統再到去年的以深度運營(yíng)為系統，當然現在也在升級餐飲管理系統?！蹦壳靶》恃蚴褂玫氖墙鸬鸈AS系統，王建海認為信息化建設還在繼續前行與完善，“現在每天都要創(chuàng )新，每天都有壓力?！?/p>

　　“現在公司的高管只要打開(kāi)電腦，就能查閱某家店某一天某一桌某一個(gè)菜單，也能知道現在各項財務(wù)指標。因為我們從收銀、物料、采購、庫存都實(shí)現了信息化，并且有實(shí)時(shí)的分析系統。各個(gè)店面的營(yíng)收、增長(cháng)透過(guò)系統合成能輕易實(shí)現?！庇捎诟鱾€(gè)環(huán)節的信息化較為充分，類(lèi)似沃爾瑪“啤酒與尿不濕”商業(yè)智能分析的故事非常多?！氨热绗F在是4月份，小肥羊面臨的困難是行業(yè)淡季來(lái)臨了，那么我們就會(huì )研究庫存的情況，在這些科學(xué)數據的基礎上，最后設計淡季階段的營(yíng)銷(xiāo)方案?！?/p>

　　中國烹飪協(xié)會(huì )副秘書(shū)長(cháng)邊疆告訴《首席財務(wù)官》記者，“通過(guò)走連鎖的渠道，餐飲企業(yè)不必追求單店的規模大，而是更講究網(wǎng)點(diǎn)的合理布局，以及覆蓋的范圍?！?/p>

　　王建海對此深表認同，“信息化是企業(yè)標準化的基礎，現在小肥羊的決策都已經(jīng)量化了，在小肥羊里面任何一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方案的推出，必須要借助信息化進(jìn)行推動(dòng)，通過(guò)分析上座率、菜料配量等等，來(lái)看能不能提升利潤率?！?/p>

　　曾經(jīng)成功投資阿里巴巴的凱鵬華盈(KPCB)合伙人汝林琪女士在接受本刊采訪(fǎng)時(shí)表示：“從國外進(jìn)入中國的餐飲品牌，比如肯德基和麥當勞可以看出，他們能夠全球化發(fā)展和運營(yíng)主要依靠系統化的管理和標準化的產(chǎn)品，這樣才能形成品牌，這兩點(diǎn)優(yōu)勢，中國的餐飲業(yè)必須要花時(shí)間和資金去培養?！?/p>

　　“所以每次路演中，投資者說(shuō)的最多的是拿小肥羊與肯德基、麥當勞比較，但目前小肥羊與肯德基不可同日而語(yǔ)，因為企業(yè)的成長(cháng)需要時(shí)間，做企業(yè)還要穩打穩扎?！蓖瑫r(shí)王建海認為中餐要做到絕對的標準化并不現實(shí)，“消費者口味畢竟存在著(zhù)很強的地域性，江浙一帶和天津不一樣，天津和內蒙古又不一樣。所以在這一點(diǎn)上，小肥羊的標準化是相對的?！?/p>

　　目前小肥羊的標準化分為兩部分：一個(gè)是總部標準化，比如對于新品研發(fā)、宣傳等等，必須進(jìn)行量化；而對于區域標準化，根據市場(chǎng)進(jìn)行量化。對于后者，王建海表示，“在區域里面我們還是按照市場(chǎng)、顧客的要求來(lái)決定的，有些地域可能口味偏重，我們會(huì )聽(tīng)從顧客的需求，所以不能為了絕對的標準化把市場(chǎng)給丟了?！?/p>

　　“反正做企業(yè)是需要付出心血的，要給予時(shí)間讓它成長(cháng)；而由于中國歷來(lái)現代企業(yè)管理理念比較落后，越做企業(yè)，越感覺(jué)到中國與西方的差距，當然這也需要時(shí)間?！蓖踅ê８锌?。

　　自上而下的再造

　　除了進(jìn)行標準化的流程再造，張鋼同時(shí)對小肥羊的高層管理團隊進(jìn)行了大幅度調整。

　　首先，在2004年挖來(lái)了時(shí)任蒙牛乳業(yè)高管的盧文兵出任小肥羊CEO，主要負責小肥羊的總體管理和運營(yíng)及公司的戰略發(fā)展方向。時(shí)任蒙牛乳業(yè)泰安基地財務(wù)負責人的王建海追隨盧文兵加入了小肥羊，擔任總裁助理，負責構建和規范小肥羊的集團財務(wù)體系。

　　2006年6月，小肥羊成功引入3i集團和PraxCapital戰略投資，成為首個(gè)引入戰略投資的中餐企業(yè)，此舉進(jìn)一步強化了小肥羊的品牌美譽(yù)度和國際影響力。而作為這筆交易產(chǎn)生的附加價(jià)值，當時(shí)發(fā)起并執行了3i對小肥羊的投資，并被3i提名及小肥羊任命為董事的王岱宗，轉過(guò)年來(lái)也加入小肥羊，擔任CFO和高級副總裁。同樣在2007年加入的還有COO楊耀強，楊耀強是擁有豐富經(jīng)驗的飲食行業(yè)專(zhuān)家，擁有超過(guò)10年的行業(yè)經(jīng)驗，之前曾在跨國的飲食公司擔任高管，包括：香港和澳門(mén)肯德基CEO；臺灣肯德基CFO； 印尼必勝客CFO等職務(wù)。

　　不僅在高層團隊上進(jìn)行全面再造，張鋼對原有的資本結構也進(jìn)行了戰略性調整，并在一年前果斷引入肯德基的母公司百勝餐飲集團作為第二大股東。

　　根據協(xié)議，小肥羊戰略投資者英國3i私募基金及普凱投資基金將向百勝餐飲集團出售13.92%的股權，另外小肥羊控股股東也將出售超過(guò)6%的股權。

　　盡管百勝承諾，不會(huì )參與小肥羊公司的日常管理事務(wù)。但小肥羊引入百勝作為第二大股東顯然影響深遠。百勝集團是全球餐廳網(wǎng)絡(luò )最大的餐飲企業(yè)，在全球100多個(gè)國家和地區擁有近3 .6萬(wàn)家餐廳，在國內先后引進(jìn)、開(kāi)創(chuàng )了肯德基，必勝客、必勝宅急送、必勝比薩站和東方既白五個(gè)品牌。目前百勝在中國有近3000家餐廳，員工達21萬(wàn)人。顯然百勝的國際化經(jīng)驗對于已經(jīng)初步滲透到香港、澳門(mén)、日本、北美和東南亞等海外市場(chǎng)的小肥羊來(lái)說(shuō)，是非常寶貴的。

　　不過(guò)，王建海也談到了在經(jīng)濟危機之下凸顯的海外市場(chǎng)的高風(fēng)險性，“國外消費認可度等因素會(huì )造成運營(yíng)成本過(guò)高，所以現階段還是專(zhuān)注于國內市場(chǎng)。因為國內市場(chǎng)潛力價(jià)值巨大，通過(guò)我們最近兩年的推廣，小肥羊在南方的認可度大大提高?！?009年，小肥羊的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達到15.697億元，同比增長(cháng)23.56%。

　　同時(shí)，由于小肥羊的全產(chǎn)業(yè)鏈特性，也預留了未來(lái)分拆上市的伏筆。對此王建海強調現在主要還是發(fā)展火鍋店。

　　“我個(gè)人非?？粗匚幕?，好的概念加上好的模式還遠遠不夠，它們必須通過(guò)文化來(lái)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)員工方能成功?！蓖踅êＩ踔翉娬{在企業(yè)發(fā)展中只有熟知企業(yè)才能執行企業(yè)，同時(shí)認為熟知企業(yè)的重要標志就是熟悉和認可企業(yè)文化?！霸谶@一點(diǎn)，小肥羊也在加快推廣企業(yè)文化?！?/p>

　　根據商務(wù)部2009年發(fā)布的《全國餐飲業(yè)規劃發(fā)展綱要》，全國餐飲業(yè)連續17年保持兩位數增長(cháng)，預計到2013年，仍將以年均18%的速度增長(cháng)，零售額將達3.3萬(wàn)億元。顯然，小肥羊未來(lái)的發(fā)展空間極為廣闊。