文/本刊編輯部

　　4月8日下午，由《首席財務(wù)官》雜志社主辦、中國CFO百人會(huì )承辦的“2010中國CFO春季高峰論壇暨2009年度中國杰出CFO評選頒獎晚宴”在北京華彬紫金劇院隆重舉行。這一屆的杰出CFO評選和本屆CFO春季論壇主題為“后危機時(shí)代的價(jià)值創(chuàng )造”。

　　經(jīng)過(guò)五年的積淀，我們對CFO角色的把握和評價(jià)已經(jīng)得到越來(lái)越廣泛的社會(huì )各界的認可。同時(shí)，CFO的價(jià)值也日益受到董事會(huì )的高度關(guān)注。在本次評選結果發(fā)布之際，一家在香港上市的大型民營(yíng)企業(yè)集團，在得知其CFO最終躋身全國10大杰出CFO之列后，在隨后召開(kāi)的董事會(huì )上，董事長(cháng)和CEO當面向其祝賀，同時(shí)董事會(huì )全體成員報以熱烈掌聲。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，這是本土CFO的榮耀時(shí)刻，也是《首席財務(wù)官》雜志倍感榮耀的時(shí)刻。在《首席財務(wù)官》雜志創(chuàng )刊五年以來(lái)，我們勉力敦行的就是讓CFO回歸到價(jià)值創(chuàng )造的新軌道上，而非會(huì )計計量的落伍軌道上。為此，我們甚至有些固執地盡可能不讓會(huì )計二字出現在本刊中，因為正是這個(gè)詞矮化了CFO的價(jià)值創(chuàng )造舞臺。

　　放眼未來(lái)，中國經(jīng)濟從投資拉動(dòng)向內需拉動(dòng)的全方位結構轉型中，CFO的組織、調度資源的能力，將和CEO們的遠見(jiàn)卓識共同構筑成新一代精細化運營(yíng)的商業(yè)組織的戰略基礎。

　　為了讓廣大未能親臨“2010中國CFO春季高峰論壇”現場(chǎng)的讀者們一同分享國內乃至國際上最優(yōu)秀CFO的實(shí)踐經(jīng)驗，本刊特別摘編了本次論壇上演講嘉賓們的發(fā)言精要。

　　全球化視角下的企業(yè)財務(wù)策略

　　財務(wù)戰略從來(lái)都不是孤立的，一定要跟企業(yè)戰略密切相聯(lián)。財務(wù)戰略是企業(yè)戰略中很重要的組成部分，有什么樣的企業(yè)戰略就應該有與其相適應的財務(wù)戰略。

　　企業(yè)戰略有的時(shí)候會(huì )通過(guò)財務(wù)戰略表現出來(lái)，比如說(shuō)這個(gè)企業(yè)的戰略是激進(jìn)的、保守、防守型或者是穩健的。所以，我們說(shuō)財務(wù)戰略既是企業(yè)戰略的內容，同時(shí)又是它的表現形式。大家知道在財務(wù)戰略選擇的時(shí)候有一個(gè)順周期的效應，即人受到動(dòng)物精神的驅使，在經(jīng)濟周期上行時(shí)，企業(yè)管理者過(guò)度自信，經(jīng)營(yíng)行為過(guò)于激進(jìn)，表現為企業(yè)投資擴張；在經(jīng)濟周期下行時(shí)，企業(yè)管理者過(guò)于悲觀(guān)，經(jīng)營(yíng)行為畏縮不前，表現為投資謹慎。當然與此對應的就會(huì )有所謂的逆周期策略，鼓勵在資產(chǎn)低迷時(shí)進(jìn)行擴張等。實(shí)際上環(huán)境效應對于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都應該從自身的能力去考量，是應該順周期走還是逆周期走？

　　中國神華所處的行業(yè)是能源行業(yè)，受?chē)液暧^(guān)經(jīng)濟政策影響非常大，受整個(gè)國民經(jīng)濟形式的影響也非常大，受中央政府包括地方政府對于經(jīng)濟的訴求、利益的訴求影響是非常大的。所以說(shuō)我們是高度依賴(lài)于環(huán)境的企業(yè)，不僅要看國內環(huán)境也要看國外環(huán)境。

　　其實(shí)從內部來(lái)看，仔細分析中國內部是一個(gè)環(huán)境脆弱的國家，也是一個(gè)能源極其短缺的國家。在這種情況下實(shí)施節能優(yōu)先戰略、控制能源消費總量過(guò)快增長(cháng)、走新型煤炭工業(yè)發(fā)展道路、轉變電力工業(yè)發(fā)展方式、推動(dòng)能源結構調整、積極發(fā)展可再生能源和核能等構成了下一階段整體的能源政策框架。環(huán)境決定企業(yè)最根本的選擇，接下來(lái)要看能力。

　　通常我們看財務(wù)管理能力有兩個(gè)方面，一個(gè)是真正把企業(yè)管好，一個(gè)是讓企業(yè)有錢(qián)，當然是業(yè)務(wù)運轉過(guò)程賺來(lái)的錢(qián)。神華一年有700億元～800億元的投資，所以資金管理是很重要的一個(gè)任務(wù)。更重要的是業(yè)務(wù)管理能力，整個(gè)神華集團是礦、電、路、港、航縱向一體化的運營(yíng)模式，這在全球是獨一無(wú)二的運行模式，在這方面我們有著(zhù)20年協(xié)同管理的豐富經(jīng)驗。同時(shí)神華一直以來(lái)都奉行低成本戰略，我們的盈利能力是全球最好的，低成本是盈利的主要來(lái)源，低成本戰略決定著(zhù)我們的未來(lái)。

　　今天我想重點(diǎn)講下神華在這次危機中是怎么選擇的。中國神華管理層做了很長(cháng)時(shí)間的研究，基本判斷是神華面臨的不是生存問(wèn)題而是發(fā)展問(wèn)題。那時(shí)候我們提出科學(xué)發(fā)展再造神華，五年神華翻一番，這是在危機的時(shí)候提出來(lái)的。戰略部門(mén)永遠是激進(jìn)的，CFO拿過(guò)來(lái)以后還得算一算，經(jīng)濟總量翻一番不光是量的問(wèn)題，要有收益，要有現金流，我們要對最敏感的東西做最壞的打算，然后做相應調整之后確保實(shí)現戰略目標。

　　從另一個(gè)角度來(lái)看，這次金融危機的到來(lái)對于財務(wù)管理領(lǐng)域來(lái)說(shuō)是一次難得的歷史機遇。我覺(jué)得是一個(gè)教育大家如何去加強管理的機遇。在經(jīng)濟好的時(shí)候，發(fā)展順利的時(shí)候整個(gè)價(jià)格好，市場(chǎng)亦好，很少有人去關(guān)注成本，很少有人去精打細算。

　　盡管神華的單位成本是行業(yè)最低的，但是很少有人提及如何保持低成本。我在兩年前就提出來(lái)三個(gè)層面的成本控制，一個(gè)是戰略成本，一個(gè)是運營(yíng)成本，一個(gè)是費用控制成本。我當時(shí)提出來(lái)以后很難推，戰略成本方面，資源獲取是成本主要來(lái)源，基本建設也是成本主要來(lái)源，這些都不是財務(wù)管理通常涉及的領(lǐng)域；運營(yíng)成本方面，需要對生產(chǎn)組織的方式進(jìn)行評估，需要財務(wù)部門(mén)介入到生產(chǎn)組織部門(mén)；最后才是費用控制，如果把前兩個(gè)領(lǐng)域的成本控制好，費用控制反而是小頭。

　　所以，神華財務(wù)部門(mén)牽頭組織了一個(gè)“10個(gè)方面100條”的成本控制活動(dòng)，從銷(xiāo)售策略增長(cháng)、銷(xiāo)售架構、電廠(chǎng)消耗、資源項目、運營(yíng)效率、物料的集中采購等等100個(gè)方面，基本涵蓋了企業(yè)管理的所有崗位，100條發(fā)下去讓各家按照自己的基本情況執行。匯總起來(lái)，總共1700家業(yè)務(wù)單元，每一條都有節約多少錢(qián)的統計。去年一年這項活動(dòng)對整個(gè)公司當期利潤影響有60億元，而且它對未來(lái)管理的影響應該說(shuō)還會(huì )更好。

　　除了這些活動(dòng)以外，現金流的管理也很重要，神華去年年末整個(gè)貨幣資金平均大概在600億元，資金縮減仍然可以支撐整個(gè)公司發(fā)展戰略的實(shí)現。

　　有了這樣的業(yè)務(wù)戰略和財務(wù)戰略的匹配，使得神華2009年有了一個(gè)非常好的財務(wù)表現，銷(xiāo)售收入增長(cháng)了15%，利潤增長(cháng)超過(guò)20%。去年神華在整個(gè)國資委央企利潤排名第四，但是利潤增長(cháng)排名卻是第一，增幅第一，現金凈流入應該在400億元，資產(chǎn)負債率比2008年還有下降，因為我們減少了外部的資金流動(dòng)。整個(gè)市場(chǎng)占有率也從2007年的25%上升到33.8%。

　　后危機時(shí)代對CFO來(lái)說(shuō)有很大挑戰。當危機來(lái)的時(shí)候公司管理層把財務(wù)策略放在重要的位置，CFO有更多的話(huà)語(yǔ)權，投資應該謹慎，應該更加關(guān)注成本，更加關(guān)注風(fēng)險，這些都是危機時(shí)代給我們財務(wù)帶來(lái)的戰略機遇期。但危機一過(guò)人的動(dòng)物本性又體現出來(lái)，很多人覺(jué)得憋了一年，投資沖動(dòng)再度起來(lái)，成本去年管得太嚴了，然后成本投資管理松懈，風(fēng)險意識開(kāi)始淡薄等等，這其實(shí)都給財務(wù)管理帶來(lái)很大挑戰。實(shí)際上剛剛CFO圓桌討論的時(shí)候談到不要管危機不危機，CFO要做好自己的事情，我很贊成這一點(diǎn)。

　　實(shí)際上財務(wù)策略不是僅僅應對危機的時(shí)候，還要應對后危機時(shí)代。能力和戰略的匹配對企業(yè)至關(guān)重要，但能力是逐漸形成的。比如一個(gè)最主要能力就是要有一套財務(wù)體系，要以不變應萬(wàn)變，只要有了這個(gè)體系，不管什么時(shí)候都能夠去應對。在這個(gè)體系里面主要有三個(gè)能力：決策支持能力、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的反映能力和風(fēng)險控制能力。通過(guò)這三個(gè)能力的發(fā)揮，CFO可以在價(jià)值管理當中起到引領(lǐng)的作用。

　　我們都知道報表是財務(wù)的反映能力。但在工作當中我們時(shí)常感覺(jué)到領(lǐng)導對報表反映不滿(mǎn)意。領(lǐng)導經(jīng)常問(wèn)我，一個(gè)決策效果的好壞，組織或運營(yíng)方面調整的效果，你怎么從報表中不能告訴我？我們好像很難這么回答問(wèn)題。長(cháng)期以來(lái)我們是用會(huì )計語(yǔ)言來(lái)表達的，會(huì )計語(yǔ)言是高度抽象化的，至于這些數字與管理活動(dòng)的關(guān)系還需要根據結果去反推。所以，第一不能及時(shí)回答他的問(wèn)題，第二因為你高度抽象化以后找不到結果，所以很難揭示真正原因。所以CFO的反映系統里面除了會(huì )計系統、財務(wù)報表系統以外，還應該有適合管理的管理會(huì )計系統，這不是反映結果而是反映活動(dòng)過(guò)程的，能夠把整個(gè)公司的活動(dòng)過(guò)程及時(shí)生動(dòng)地反映出來(lái)。

　　接下來(lái)就是財務(wù)的控制能力。在控制能力里面資金是我們永遠要控制好的一個(gè)方面，一說(shuō)資金管理大家更多考慮資金的效率，這樣我們把它集中到一塊以后通過(guò)流通可以提高集成效率。但資金的問(wèn)題實(shí)際上是公司的命脈問(wèn)題，這個(gè)命脈容易出風(fēng)險，對資金的管理實(shí)際上是一個(gè)對風(fēng)險控制的手段，你要通過(guò)這個(gè)手段來(lái)控制好公司的風(fēng)險。

　　決策支持不是為了反映而反映，是為了領(lǐng)導決策。所以要從戰略支持、運營(yíng)支持、生產(chǎn)組織支持、管理者有效支持等角度，告訴領(lǐng)導哪些是創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)，讓他在決策中來(lái)進(jìn)行抉擇。這個(gè)是我們現在需要加強的，無(wú)論應對什么樣的金融環(huán)境，CFO都要能夠給管理層、給董事會(huì )提供戰略選擇最好的支撐。

　　整個(gè)財務(wù)策略里面最后一項重要的內容就是風(fēng)險管理。CFO很重要的工作就是做好風(fēng)險管理，雖然神華已經(jīng)建立了一個(gè)風(fēng)險管理體系，但通過(guò)這么多年的實(shí)踐發(fā)現其實(shí)原有的風(fēng)險管理停留在就風(fēng)險而管風(fēng)險的層面，我們還是要從風(fēng)險的起因來(lái)進(jìn)行管理。所以我們把風(fēng)險的驅動(dòng)因素分成兩大類(lèi)，一種是道德驅動(dòng)，一種是目標驅動(dòng)。先講目標驅動(dòng)，我們有很好的愿望想把企業(yè)做大，想并購、擴張、想進(jìn)入新的領(lǐng)域等。但是你有沒(méi)有能力？有一個(gè)管理學(xué)家說(shuō)目標和能力之間的差距就是分解。如果是目標驅動(dòng)一定要做能力評估，管理能力，資源能力都要評估。道德驅動(dòng)的風(fēng)險管理包括績(jì)效防控、機制防控、流程防控、權責防控等幾個(gè)方面。所以我們要對不同的風(fēng)險進(jìn)行管理，這也是我們整個(gè)財務(wù)管理系統一個(gè)重要的方向。

　　危機后本土企業(yè)資本戰略與CFO角色

　　2009年5月8日，忠旺成功上市，當時(shí)是香港資本市場(chǎng)融資額最高的，其實(shí)這個(gè)時(shí)間點(diǎn)剛好是金融危機后融資市場(chǎng)重新活躍的分水嶺。因為工業(yè)型材這個(gè)板塊需求非常旺盛，所以我們在擴張產(chǎn)能時(shí)也考慮了不同的方案，其中包括收購企業(yè)，今年2月，我們公告將出資人民幣12億元收購青海國鑫鋁業(yè)。收購成功的話(huà)，這個(gè)企業(yè)可以為我們帶來(lái)海外營(yíng)業(yè)額。

　　在這里，我覺(jué)得CFO的戰略角色非常重要，不僅包括財務(wù)，還有企業(yè)發(fā)展策略?；旧螩FO這個(gè)團隊除了處理日常財務(wù)之外，還要符合上市的要求，跟不同的中介機構去進(jìn)行溝通，從法律上協(xié)調和安排，還有做一些不同的工作，看看哪一個(gè)上市方案對企業(yè)是最有益的、對股東也是最好的。

　　當時(shí)我們IPO團隊包括投行、律師、會(huì )計師等等，其實(shí)這是上市過(guò)程中一個(gè)很重要的工作。這方面由于工作做得不好而不能成功上市的有很多。上市以后我覺(jué)得CFO這個(gè)角色還有很多工作要做，CFO要代表公司進(jìn)行投資者溝通，要告訴投資者我們要給他們更好的回報。我們設立了投資者關(guān)系部門(mén)，負責收集所有投資者的信息，每個(gè)季度也會(huì )安排投資者對忠旺進(jìn)行實(shí)地考察，同時(shí)也會(huì )安排一些路演，包括美國、英國、新加坡等國家。去年忠旺成功融到20億元銀團貸款，也代表了投資機構及銀行對忠旺的信任。

　　在內部管理方面，CFO也要做很多建設性的工作。比如通過(guò)降低成本，對業(yè)務(wù)的發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。同時(shí)還要加強內部控制的工作，其實(shí)中國忠旺在市場(chǎng)上已經(jīng)有10多年的歷史，在上市的過(guò)程中我們已經(jīng)建立起一個(gè)很好的內部控制體系，但是中國忠旺一直處于高速成長(cháng)的軌道之中，我們還要繼續加強內部控制。

　　CFO除了做財務(wù)分析以外，對產(chǎn)品組合也要了解。其實(shí)CFO也要為管理層提供決策使用的分析材料，包括生產(chǎn)設備、投入資金、時(shí)間表等等，從而制定一個(gè)可靠的發(fā)展計劃。

　　所以，我認為作為一個(gè)好的CFO不僅對財務(wù)方面以及內控方面要了解，對業(yè)務(wù)運營(yíng)的領(lǐng)域也要掌握，還要在一個(gè)全局的高度和宏觀(guān)的角度對企業(yè)進(jìn)行分析。最后我把羅素的一句話(huà)送給大家共勉：“偉大的事業(yè)是根源于堅韌不斷的工作，以全副精神去從事，不避艱苦?！?/p>