EVA考核在央企中的推行，標志著(zhù)管理模式由利潤管理向價(jià)值管理轉變的深刻變革，而價(jià)值管理的核心就在于持續獲取自由現金流。

　　文/左創(chuàng )宏

　　2010年1月7日，國務(wù)院國資委召開(kāi)中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核工作會(huì )議上提出，將在2010年在中央企業(yè)層面全面推行經(jīng)濟增加值(EVA)考核(下稱(chēng)“EVA”考核)。國資委強力推動(dòng)EVA考核實(shí)施，釋放了明確信號，那就是國資委下屬大中型集團企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)由追求規模向注重效益的轉變，也即由融資性規模擴張向經(jīng)營(yíng)性資金內涵發(fā)展的轉變。這項轉變將引起企業(yè)管理模式深遠的變革，使得企業(yè)更深刻的思考商業(yè)銀行現金管理服務(wù)如何通過(guò)優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債規模與結構，提高企業(yè)自身的財務(wù)質(zhì)量；如何通過(guò)構建內部資金運營(yíng)機制，實(shí)現由外源性融資向內生性融資的模式轉變；如何通過(guò)整合內外部相關(guān)資源，提升企業(yè)外圍供應鏈的運行效率和質(zhì)量；如何通過(guò)業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式，合規有效地促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理由成本中心向利潤中心的轉變。

　　從利潤管理轉向價(jià)值管理

　　進(jìn)入20世紀90年代，美國和主要西方發(fā)達國家，在公司治理領(lǐng)域逐漸形成了一種主流觀(guān)點(diǎn)，即管理的首要職責是為股東創(chuàng )造價(jià)值。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標是追求價(jià)值最大化，企業(yè)價(jià)值最大化就是股東價(jià)值最大化。而要實(shí)現股東價(jià)值最大化，就必須對企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程進(jìn)行管理，也就是要進(jìn)行價(jià)值管理(Value-Based Management，VBM)。

　　所謂價(jià)值管理，就是按照一項業(yè)務(wù)只有在它的回報超過(guò)其資本成本時(shí)才創(chuàng )造了價(jià)值這一標準進(jìn)行管理。價(jià)值管理理論起源于西方，目前正逐漸為越來(lái)越多的國內企業(yè)所熟悉和應用。一些國內企業(yè)其實(shí)在更早的時(shí)候就已經(jīng)實(shí)現了價(jià)值管理并取得預期的成效。

　　早在20世紀60年代美國的經(jīng)濟學(xué)家就提出，最終決定企業(yè)價(jià)值的，一是企業(yè)生命周期內所能獲得的現金流的數量和時(shí)間跨度；二是為了獲得這些現金流所需要承擔的各種不確定性，即風(fēng)險；三是為獲得現金流而投入的資本量。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)價(jià)值等于未來(lái)各期自由現金流的折現(NPV,Net Present Value)，現金流是創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值的源泉。那么要增大企業(yè)價(jià)值，就需要在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)中為企業(yè)創(chuàng )造更多的現金流。因此，從確保未來(lái)可持續的獲取自由現金流的角度來(lái)說(shuō)，增強企業(yè)核心競爭力、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、擴大市場(chǎng)份額等企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，都是價(jià)值管理的具體實(shí)踐。

　　要實(shí)施價(jià)值管理，就必須對價(jià)值管理進(jìn)行衡量。EVA正是用于對價(jià)值和價(jià)值增值進(jìn)行科學(xué)度量。引入EVA度量指標是為了實(shí)現傳統的利潤管理向價(jià)值管理的轉換，而基于EVA的績(jì)效考核則是促進(jìn)這種轉換的有效實(shí)施。因此從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，國資委重點(diǎn)推廣的EVA考核，實(shí)際上是對價(jià)值管理的量化考核。

　　也正因為獲取自由現金流是價(jià)值管理的核心，從20世紀90年代起，特別是最近的幾次全球性或區域性的金融、經(jīng)濟危機使得“現金為王(Cash is King)”的理念在企業(yè)財務(wù)管理中受到空前的重視，人們在總結歷次經(jīng)營(yíng)失敗的教訓時(shí)，發(fā)現了一個(gè)共同的規律，無(wú)論何種誘因導致經(jīng)營(yíng)失敗，最終都必然地顯現為資金鏈斷裂和現金流枯竭?，F金流成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資活動(dòng)的綜合體現，商業(yè)銀行也把如何協(xié)助客戶(hù)構建健康的現金流，作為現金管理服務(wù)的重要理念。在價(jià)值管理成為趨勢的形勢之下，如何更好的利用商業(yè)銀行的現金管理服務(wù)，實(shí)現集團財務(wù)管理由成本中心到利潤中心的轉換，更好的實(shí)踐價(jià)值管理，成為迫在眉睫的事情。

　　現金管理需求應運而生

　　通常反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的財務(wù)指標，諸如凈利潤、股東權益收益率(ROE)、資產(chǎn)報酬率(ROA)、每股收益、市盈率(P/E)等都存在一定局限性。例如這些指標或多或少都會(huì )因會(huì )計方法的不同，而產(chǎn)生不同的差異，并得出有差異的分析結果。而EVA相較于傳統財務(wù)指標最大的不同在于它考慮了投入資本的機會(huì )成本。這實(shí)際上體現了很重要的一點(diǎn)，EVA度量的是資本利潤或資金利潤，而不是單純的企業(yè)利潤。因此企業(yè)在實(shí)施價(jià)值管理的過(guò)程中，重點(diǎn)是如何確保未來(lái)現金流，同時(shí)在現金流的基礎上創(chuàng )造更多價(jià)值增加，即經(jīng)營(yíng)利潤，實(shí)現資本(資產(chǎn)、資金)的保值增值。

　　國際上通用的有三種途徑強化現金流管理，一是通過(guò)更有效地經(jīng)營(yíng)現有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營(yíng)收入；二是通過(guò)選擇投資回報率超出資本成本的項目；三是通過(guò)出售對別人更有價(jià)值的資產(chǎn)或通過(guò)提高資本運用效率，比如加快流動(dòng)資金的周轉效率，加速資金回流，以達到把資本沉淀從現存營(yíng)運中解放出來(lái)的目的。從企業(yè)實(shí)踐來(lái)說(shuō)，就是要加強收付款、流動(dòng)性、投融資管理。

　　商業(yè)銀行現金管理服務(wù)作為一項綜合性金融服務(wù)，實(shí)際上就是幫助客戶(hù)通過(guò)上述三種途徑，強化現金流管理、提升價(jià)值管理、提高EVA績(jì)效。商業(yè)銀行現金管理中的“現金”，對客戶(hù)來(lái)說(shuō)，不僅僅只是實(shí)務(wù)上的庫存現金，而且還包括營(yíng)運資金或現金流，當然現金管理更多的是指營(yíng)運資金管理或者現金流管理。而居于商業(yè)銀行現金管理核心的現金池服務(wù)，更是覆蓋了收付款、流動(dòng)性、投融資等方面，為企業(yè)強化現金流管理提供了有力工具。

　　所謂“現金池”的概念最早來(lái)源于外資跨國公司所采用的Cash Pooling的營(yíng)運資金管理模式。2005年招商銀行和GE(General Electrics)簽署中國境內美元現金池合作協(xié)議，GE在中國境內的主要分支機構均納入管理。GE作為優(yōu)秀的跨國公司，早在1999年就已在全球設立了兩大區域性財務(wù)結算中心——美洲財務(wù)中心和歐亞財務(wù)中心，并以此為依托在全球建立了80多個(gè)現金池。而GE依托招商銀行現金管理系統建立的境內美元現金池，成為其中的重要組成部分。這次合作，對于國內商業(yè)銀行以及客戶(hù)來(lái)說(shuō)，都是一件標志性的事件。從這次合作開(kāi)始，“現金池”才真正的被正式提出，有了真正意義上的現金池模式和產(chǎn)品。

　　經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，各商業(yè)銀行對于自身所提供的“現金池“服務(wù)的定義，因各自產(chǎn)品所包含的功能不同而各有差異，但從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，商業(yè)銀行的“現金池”服務(wù)，就是要借助銀行系統，在企業(yè)內部構建營(yíng)運資金集中管理機制，通過(guò)資金的內部集中與調劑，結合銀行提供的外部投融資機制，實(shí)現企業(yè)從高存款、高貸款、高費用到低存款、低貸款、低費用的轉變。這里的低存款實(shí)際上指的是減少無(wú)法實(shí)現有效增值的低效閑置資金。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)足上述類(lèi)型或功能的企業(yè)內部現金管理模式與機制、系統等，都可以稱(chēng)為現金池。

　　現金池應用模式

　　目前采用較多的“現金池”應用模式，主要有以下三種形式：

　　第一種稱(chēng)為手工現金池，即集團企業(yè)借助商業(yè)銀行現金管理平臺，構建統一的賬戶(hù)管理機制，可以實(shí)時(shí)全程查詢(xún)集團及下屬分支機構資金頭寸情況。同時(shí)，可根據實(shí)際需要發(fā)起臨時(shí)性的內部資金調劑。

　　第二種稱(chēng)為自動(dòng)現金池，即商業(yè)銀行現金管理平臺可根據預先設定的條件，自動(dòng)集中各分支機構盈余資金至指定的現金池主賬戶(hù)，并通過(guò)現金池主賬戶(hù)自動(dòng)調劑分支機構之間的余缺。同時(shí)也提供了臨時(shí)性的內部資金調劑的手工發(fā)起機制。

　　第三種稱(chēng)為零余額現金池。上述第一種和第二種現金池應用模式，一般情況下是賦予子公司較大的自主經(jīng)營(yíng)權，僅根據需要發(fā)起臨時(shí)性的資金調劑或僅對子公司盈余資金部分進(jìn)行集中和調劑，我們可以稱(chēng)這兩種模式為信息集中模式和資金集中模式。而零余額現金池，實(shí)際上是實(shí)現了管理集中，即子公司將收付款均集中至母公司管理，所有的子公司收款均實(shí)時(shí)集中到母公司，而所有子公司的付款均需經(jīng)過(guò)審核，從母公司統一對外支付，或借助商業(yè)銀行現金管理平臺將資金根據支付需要從母公司自動(dòng)劃撥至子公司賬戶(hù)，并自動(dòng)對外支付。

　　招商銀行提供的現金池解決方案可以完整地支持上述三種模式，并且提供了靈活可擴展的資金自動(dòng)調劑機制，在提供普遍使用的資金集中管理策略的同時(shí)，還可根據客戶(hù)需求定制不同的自動(dòng)化策略，同時(shí)所有規則的發(fā)起與執行都是以參數化界面進(jìn)行管理與維護。更重要的是，現金池為資金的歸集和調劑提供了完善的內部計價(jià)機制，可為上劃和下?lián)芊謩e提供不同的內部計價(jià)利率，并可實(shí)現現金池內部的計息及結息功能。

　　一般情況下，在上述三種現金池應用模式中，除了資金的內部調劑，商業(yè)銀行一般還提供配套的投融資機制。例如招商銀行可在上述三種現金池應用模式中，為加入現金池的母公司及各自公司提供日間透支功能，實(shí)現日間實(shí)時(shí)透支、日終歸還、透支不過(guò)夜則不產(chǎn)生透支利息，也為客戶(hù)提供了方便的臨時(shí)性融資機制。

　　針對資金集中后的投資需求，招商銀行還提供了智能投資功能，在自動(dòng)實(shí)現資金歸集與調劑的同時(shí)，可根據客戶(hù)現金池集中后的總頭寸余額情況，自動(dòng)進(jìn)行投資，以獲取無(wú)風(fēng)險或低風(fēng)險的穩健收益，實(shí)現資金增值。

　　四大價(jià)值激活現金流

　　事實(shí)上，不僅僅是企業(yè)，作為資金運營(yíng)要求最高的商業(yè)銀行，目前大都通過(guò)EVA指標進(jìn)行內部考核，并通過(guò)上述現金池應用模式進(jìn)行內部資金運作。從上述現金池應用模式來(lái)說(shuō)，現金池實(shí)際上體現了四點(diǎn)核心價(jià)值，幫助企業(yè)客戶(hù)構建“內部銀行”運作模式：

　　第一點(diǎn)，借助現金池集中機制，使得資產(chǎn)負債表上原來(lái)由集團合并報表體現在信息層面上的銀行存款集中，變?yōu)檎嬲饬x上的閑置資金的物理集中，為資金運作奠定堅實(shí)基礎。

　　第二點(diǎn)，借助現金池調劑機制，在集團內部調劑資金余缺，使得客戶(hù)由外部融資趨向于內生性融資。并借助現金池臨時(shí)融資功能，協(xié)助企業(yè)保證現金流順暢。這將有助于企業(yè)保持適度負債規模，降低財務(wù)風(fēng)險，同時(shí)減少利息支出，節約財務(wù)成本。

　　第三點(diǎn)，借助現金池投資功能，使得客戶(hù)在基于集中和調劑機制所沉淀下來(lái)的閑置盈余資金實(shí)現資金的保值增值，獲取直接財務(wù)收益。

　　第四點(diǎn)，通過(guò)現金池的資金集中實(shí)際上增強了客戶(hù)核心企業(yè)(通常情況下為現金池母公司，如集團總公司等)的資金實(shí)力，增強了核心企業(yè)信用和議價(jià)能力。而這一點(diǎn)帶來(lái)的直接好處就是可以從商業(yè)銀行爭取到更優(yōu)惠的融資利率，以及更高的投資收益率。而更重要的一點(diǎn)則是核心企業(yè)還可憑借其良好的信用，通過(guò)商業(yè)銀行的供應鏈金融服務(wù)，為其上下游企業(yè)提供融資支持，推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的健康、快速持續發(fā)展。

　　而財務(wù)管理在承擔“內部銀行”職責的過(guò)程中，一方面，通過(guò)現金池的運作模式，可以加強對分支機構的財務(wù)控制及預算管理，提高企業(yè)財務(wù)的管控能力和效率；另一方面，也是更重要的，可以通過(guò)統一的資金運作，有效降低內部資金成本，獲取對外投資收益，提高資本回報率，獲得實(shí)實(shí)在在的價(jià)值溢出。

　　GE在與招商銀行的美元現金池合作中曾經(jīng)提到，“現金管理對GE非常重要，為了實(shí)現股東利益最大化，使資本回報率能夠達到25%以上，GE特別強調現金‘零余額’管理，使GE全球現金能歸結到一點(diǎn)，即超越地理上、行業(yè)上的障礙，讓現金得到最大化利用?！边@句話(huà)可以說(shuō)清晰地表達了企業(yè)財務(wù)管理通過(guò)現金池所發(fā)揮的巨大作用。

　　中資銀行所提供的境內現金池服務(wù)日臻成熟。目前不僅能提供基于人民幣的現金池，而且在國家外匯管理局相關(guān)政策的支持下，也能方便地為更多客戶(hù)提供基于外幣的現金池。商業(yè)銀行憑借先進(jìn)的電子銀行系統，以及以市場(chǎng)和客戶(hù)需求為導向的創(chuàng )新理念，在境內現金池服務(wù)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗。

　　與此同時(shí)，隨著(zhù)中資跨國公司“走出去”戰略的實(shí)施，作為中資跨國公司主辦行的中資銀行也逐漸成為全球現金管理的踐行者。商業(yè)銀行借助其強大的全球現金管理平臺，除境內現金池外，還可提供境外現金池、跨境現金池產(chǎn)品，為中資跨國公司提供全球范圍內一體化的現金運作平臺，真正協(xié)助客戶(hù)實(shí)現整體資金運作能力的不斷提高，為客戶(hù)實(shí)施價(jià)值管理，提升EVA提供強大的支持。

　　(作者為招商銀行總行現金管理部總經(jīng)理)