6月4日上午消息，TPG全球合伙人王兟在今日于深圳舉辦的十二屆中國風(fēng)險投資論壇上發(fā)表演講，談到PE監管的問(wèn)題，他認為PE是從事服務(wù)性的行業(yè)，也是更應該自律的行業(yè)，PE公司應該學(xué)會(huì )如何管理自己，另外他透露從1994年新橋第一期到2007年的TPG亞洲第五期，TPG總共在亞洲籌集了5期基金，最新的一期接近42億美金。

　　以下為演講全文：

　　王兟：首先跟大家講一個(gè)對不起，我可能是今天早上最不討好的演講嘉賓，三大挑戰，第一按照程序表已經(jīng)結束了15分鐘我才開(kāi)始，第二，你們要吃中飯都要因為我而受影響，第三個(gè)挑戰是今天的話(huà)題要說(shuō)監管，前面的兩位嘉賓都非常的精彩，但是都沒(méi)講監管，唯一的這個(gè)壓力就放在我的身上，而且這個(gè)監管我本來(lái)是沒(méi)準備講，因為我認為這個(gè)行業(yè)是自律的行業(yè)，其實(shí)我也沒(méi)有很多的經(jīng)驗在政府或者監管機構工作，很難談這個(gè)話(huà)題，即使在美國，怎么樣監管PE也才是剛剛開(kāi)始的話(huà)題，也是充滿(mǎn)爭議的。所以我原來(lái)準備講自律，PE公司如何管理自己，所以在這樣的前提下，請你們首先原諒我這樣的三大缺陷。

　　但是我認為自律這個(gè)話(huà)題還是非常有意思的，首先它適合我們中國的文化，從老子的道德經(jīng)，到劉少奇論共產(chǎn)黨的修養，全部是講如何做人，把自己做好了，監管的問(wèn)題就說(shuō)了。所以今天讓我有比較深層次的把TPG給各位解剖一下，我們如何做TPG，我們如何管理自己的公司，希望對你們有所啟發(fā)。我知道時(shí)間已經(jīng)很晚了，如果有誰(shuí)要提前去吃飯，我也不會(huì )有意見(jiàn)。

　　TPG是一個(gè)管理著(zhù)接近600億的投資集團，是傳統上的四大之一，這是一個(gè)跨國的企業(yè)，在10多個(gè)國家有機構的公司，我們既不同于某一些PE基金公司，比如說(shuō)有幾十支管理的基金，也不同于只有一兩支的，我們大概是一組基金，也就是10來(lái)支基金不到，總共管理著(zhù)接近600億的基金。但是我們有獨特的管理文化，我給大家解剖一下。

　　在進(jìn)入解剖我們的文化之前，我想強調的是兩點(diǎn)，第一是任何企業(yè)的文化通常是由兩件事情影響的，第一是他們的信仰，第二是他的經(jīng)歷，他在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了什么。今天這里要提一個(gè)很有意思的是我們的信條，我們公司的信條中很重要的一句話(huà)是：我們從事服務(wù)行業(yè)。這句話(huà)聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，而且很多人聽(tīng)了以后不以為然，事實(shí)上你們仔細的想，很多PE的人覺(jué)得自己在制造老板，我在創(chuàng )造財富，我再創(chuàng )造非常高的價(jià)值的IPO的公司，我在發(fā)信息的行業(yè)，我在把小公司做成大公司，這是有不同的理念，我們認為我們是從事服務(wù)行業(yè)的，我們在服務(wù)我們的投資人，我們在服務(wù)被投資的公司。

　　我們今天來(lái)解釋一下這兩個(gè)服務(wù)是怎么做的，首先從我們的經(jīng)歷來(lái)講，從1993年以來(lái)，公司有了非常強大的組合，曾經(jīng)做了一個(gè)統計，如果你把TPG的總額加起來(lái)，大概可以在全球財富500強里面排到二三十名，其中有一些著(zhù)名的案例，像中國的深圳發(fā)展銀行、聯(lián)想等等家喻戶(hù)曉的企業(yè)。在過(guò)去接近20年的投資經(jīng)驗里面，我們經(jīng)歷了幾次商業(yè)模式的演變，最后總結起來(lái)我們有三大方式，第一是傳統的并購，第二是變革式的并購，傳統的并購就是傳統意義上用杠桿收購的方式，還債，最后把公司出售，為投資人獲得利潤。變革式的并購是這個(gè)公司本身是有問(wèn)題的，需要進(jìn)行改造。創(chuàng )新性的投資就是非傳統性的并購，比如說(shuō)我們和聯(lián)想合作，收購美國的IBM，這是非常少有的案例。

　　
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　　但是我們始終都是強調一點(diǎn)，我們作為一個(gè)公司要擅長(cháng)于解決問(wèn)題，比如說(shuō)公司創(chuàng )始伊始是收購美國的一家航空公司，要把這個(gè)破產(chǎn)的航空公司的股權收購，經(jīng)過(guò)幾年的努力，公司重組成功，最后再以幾億美金上市，為投資人獲取相當高的回報，很早就體現出我們解決問(wèn)題的能力。后來(lái)到德國收購GROHE，這是全球最著(zhù)名的衛生潔具的品牌，它面臨的問(wèn)題是在德國的成本太高，我們把它的工廠(chǎng)轉移到中國、泰國，在這個(gè)過(guò)程中引起了德國很多工會(huì )的反對，可是我們也咬著(zhù)牙齒干，最后把這家成本過(guò)高、評為有問(wèn)題的企業(yè)，變成世界上一個(gè)強勁的衛生潔具的品牌，現在在中國也有很大的市場(chǎng)。還有聯(lián)想等等，其中有一個(gè)MEMC，可能大家是不太熟悉的，除非你是做光伏太陽(yáng)能的，它是做多晶硅的，曾經(jīng)要破產(chǎn)，他的母公司不想要它，以很低廉的代價(jià)出售，我們當時(shí)大概是1美元買(mǎi)回的，后來(lái)經(jīng)過(guò)多年的奮斗，進(jìn)一步的投資，這個(gè)項目為我們贏(yíng)得了十幾億美金的回報。這些都是因為解決問(wèn)題才導致這樣的結果。

　　所以在解決問(wèn)題里面，很重要的一點(diǎn)就是反象思維，就是當人云亦云、其他人都這樣講的時(shí)候，你偏偏做這件事，比如說(shuō)當亞洲金融危機的時(shí)候，我們都投資韓國的銀行，我們也成功了。2005年禽流感的時(shí)候，酒店入住率在香港達到0，那時(shí)候我們收購總部在新加坡的酒店集團，反向思維是我們公司很重要的文化。2008年金融風(fēng)暴之后，很多人對債務(wù)很害怕，我們公司這時(shí)候組織了3家專(zhuān)門(mén)收購債權的公司。

　　順便提一下TPG的合伙人，通常是比較有經(jīng)驗的人，比如說(shuō)我們中國營(yíng)業(yè)部，另一個(gè)合伙人是聯(lián)想的CFO。我們還有一個(gè)營(yíng)運合伙人的團隊，從這個(gè)行業(yè)里面招聘全世界各地的有專(zhuān)長(cháng)的人員為我們投資的公司服務(wù)。這里給大家一個(gè)星期一的日程表，這只是在亞洲，11點(diǎn)到12點(diǎn)半談中國的項目進(jìn)程，12點(diǎn)半到13點(diǎn)談東南亞的，然后日本、印度、澳大利亞，然后到下午有新興市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)會(huì )議，晚上1點(diǎn)有亞洲的投資會(huì )議，為什么是晚上1點(diǎn)？因為我們的總部在舊金山，那時(shí)候它是7點(diǎn)。它把全球的各種力量加在一起。我們公司的投資委員會(huì )是比較少的，我們跟高盛的投資委員會(huì )不一樣，我們公司的投資委員會(huì )是每個(gè)人都可以參加的，你甚至沒(méi)有參加這個(gè)項目都可以上來(lái)發(fā)言的，當然也不是亂發(fā)言，如果沒(méi)有觀(guān)點(diǎn)浪費時(shí)間也很容易被人察覺(jué)出來(lái)，但是你如果有觀(guān)點(diǎn)，你對這個(gè)項目怎么看的，我們會(huì )不斷地總結投資委員會(huì )的決策機制，甚至請外部的決策員給我們分析我們的弱點(diǎn)是什么。比如說(shuō)我們擔心一個(gè)問(wèn)題，有些資深的合伙人說(shuō)話(huà)很有位置，他說(shuō)的一言九鼎，別人不敢說(shuō)話(huà)了，他自己的團隊不想做這個(gè)項目，但是他的權威很大，下面的人不敢反對，這個(gè)風(fēng)險就出來(lái)了。

　　第二點(diǎn)，我們要強調全球的行業(yè)經(jīng)驗。比如說(shuō)我們投資韓國的一家銀行，深圳發(fā)展銀行，印度的租賃財務(wù)公司以及臺信金控，都是金融機構，它有不同的挑戰，但是它也有共同的因素，我們如何把不同的金融機構面臨的問(wèn)題總結起來(lái)，形成一個(gè)全球范圍的金融機構投資的經(jīng)驗、案例？這就是投資者最寶貴的財富，這是另外一種自律。就是說(shuō)你不能說(shuō)你在中國投資，你說(shuō)這就是中國，不能跟印度比，不能跟臺灣地區比，不能跟美國比。因為銀行就是銀行，它是有共性的，可是我們在比較的過(guò)程中，不能因為我們的總部在美國，決策由美國人做，這是不行的，要把行業(yè)的經(jīng)驗加進(jìn)去，行業(yè)的經(jīng)驗不僅是投資的經(jīng)驗，更重要的是為誰(shuí)服務(wù)，我們要為我們投資的企業(yè)增加附加值，很多被投資的工資給人的感覺(jué)是只要你的錢(qián)，我們作為投資人很怕只要我們的錢(qián)，好的公司會(huì )不斷地要求你提供其他的服務(wù)。比如說(shuō)我們亞洲的執行總裁，以前是通用電氣的亞洲總裁，他在亞洲有很多管理的經(jīng)驗，比如說(shuō)我們全球的運營(yíng)部門(mén)的總裁，以前是在百事可樂(lè )做過(guò)CFO，之后為我們做全球營(yíng)運的合伙人。我們有這么多專(zhuān)家，比如說(shuō)我們做零售，有很多做零售經(jīng)驗的人為我們的合伙人。

　　這是我們的演變，在1997年的時(shí)候，我們基本上不參與我們投資的公司的運營(yíng)，我們只是招聘管理層，接著(zhù)用大量的資訊公司，像麥肯錫公司，我們每年支付的經(jīng)費超過(guò)了8750萬(wàn)美金，現在我們支付給他們的超過(guò)了10億美金，我們大量的運用了第三方中介，然后我們也建立自己的運營(yíng)團隊，然后跟獵頭公司合作，充實(shí)被投資公司的管理。然后把投資的組合進(jìn)行高管的會(huì )議，每年我們除了投資人會(huì )議以外，還有公司的高管會(huì )議，高管做HR和HR交流，做信息的和做信息的交流，我們現在直接聘請一個(gè)團隊，就是實(shí)地運營(yíng)團隊，就是公司出了問(wèn)題，我們直接派人進(jìn)入公司，直接給他管理，只有這樣我認為才給他增加價(jià)值。我們有超過(guò)45位運營(yíng)專(zhuān)家，我們用的工具到現在增加了很多，這就是他們解決問(wèn)題的辦法。

　　所以，從這個(gè)角度上講我們叫做從事服務(wù)業(yè)，我們能夠創(chuàng )造很好的利潤，前提是我們服務(wù)好我們的公司，要服務(wù)它，也就是要坦誠的、互相尊重的、分擔責任的，而不能說(shuō)這個(gè)公司好，是我們天才，發(fā)現了好公司，公司發(fā)展不好，我們不能說(shuō)公司是笨蛋，給你錢(qián)還不能發(fā)展。任何一個(gè)公司都有起伏的，最好的時(shí)候，可能危機就來(lái)了，最危險的時(shí)候，可能正是在醞釀下一步的發(fā)展。我們要正直、要公平，雖然我們都是追求成功，但是我們要提供服務(wù)、要努力公司。這個(gè)公司的價(jià)值觀(guān)念總結了我們自律的核心，一個(gè)人、一個(gè)公司把自己做好了，你的自律就做好了，做自己的事情是很重要的，是要有程序的。

　　我今天演講的主要內容就是這些，接下來(lái)很快的跟大家看一下我們在亞洲和中國做了一些什么東西，今天也是一個(gè)機會(huì )跟大家交流一下。

　　我們公司以前叫新橋，它是跟別人合資的，后來(lái)我們收購了少數股權之后，就恢復到TPG名字，我們從1994年新橋第一期到2007年的TPG亞洲第五期，總共在亞洲籌集了5期基金，最新的一期接近42億美金，我們在亞洲現在可以投資的大概有3支比較重要的基金，一支是42億美元的基金，還有一個(gè)是美國的基金，還有一個(gè)我管理的14億美金的TPG增長(cháng)基金，這也是在亞洲投的，當然在其他地區也投。我們在亞洲已經(jīng)有非常強大的投資組合，我們的團隊也相當大，在亞洲有60多名投資人員，其中有10名是管運營(yíng)的，而且這個(gè)團隊目前還在增加，我們在北京、上海都有辦公室。

　　在中國，我們是進(jìn)入中國市場(chǎng)最早的美資的PE公司之一，現在有很多越來(lái)越優(yōu)秀的企業(yè)，但是我們是比較早的。我們的經(jīng)驗還是有一些不同的地方，比如說(shuō)推動(dòng)行業(yè)整合方面，我們和新疆的公司做廣匯汽車(chē)服務(wù)，目前有幾百億的銷(xiāo)售收入，我們從比較難進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)里做投資，比如說(shuō)深發(fā)展銀行，比如說(shuō)MIV，這是最大的私人石油公司。比如說(shuō)我們也支持海外并購的，我們的投資方式非常多。這是我們投資組合的一些簡(jiǎn)單介紹，但是不包括我們的所有投資。

　　其實(shí)我們PE這個(gè)行業(yè)，我個(gè)人認為最主要的是自律，自律最主要是把公司內部的程序管理好，公司內部的程序管理好，最主要的是要有一個(gè)好的企業(yè)文化、確定你是服務(wù)型的，我們既要服務(wù)于投資人，也要服務(wù)于被投資的公司，但是我們要創(chuàng )造一種正直、尊重、平等的文化，不管是第一天進(jìn)公司的人，還是老員工，只要他提出的是真知灼見(jiàn)都可以接受，如果只是公司的老板拍板，這樣的公司肯定做不好，在這樣的高度自律的前提下，我們也應該是可以適應不同的監管環(huán)境。

　　到最后來(lái)講，我們是投資人，而不是資產(chǎn)查實(shí)管理人，我們要追求長(cháng)遠利益，一定要跟其他的投資人聯(lián)手，而且要深入的進(jìn)入公司的管理，最后要跟各種各樣的部門(mén)、政府、機構形成真正的伙伴關(guān)系。只有在這樣的環(huán)境下，我們才能長(cháng)久的從事這個(gè)行業(yè)。