單店零售額超過(guò)家樂(lè )福，供應商口碑超越沃爾瑪，大潤發(fā)如何做到后發(fā)制人？

　　文｜CBN記者 商勤碩 杭曉琳

　　在每天都有一家新超市誕生的中國內地市場(chǎng)，大潤發(fā)在三年前還是個(gè)默默無(wú)聞之輩，但如今連家樂(lè )福和沃爾瑪也不敢小瞧它了。

　　這家公司的業(yè)績(jì)已讓所有人對其刮目相看。在今年第一季度，大潤發(fā)的營(yíng)業(yè)額已達到115.6億元，超越家樂(lè )福同期的108.6億元，而大潤發(fā)在中國內地的店鋪數量足足比家樂(lè )福少了33家。也就是說(shuō)，如果大潤發(fā)公布的數據屬實(shí)，其單店銷(xiāo)售額也已超過(guò)了家樂(lè )福。

　　一向低調的大潤發(fā)對外公布營(yíng)業(yè)數字的時(shí)機選擇得十分微妙。臺灣《經(jīng)濟日報》報道，投資了大潤發(fā)的臺灣潤泰集團，正打算將內地大潤發(fā)與法國歐尚集團合并，“最快明年將在香港掛牌上市”。該集團總裁尹衍梁也于10月飛抵上海，參與討論合并上市事宜。

　　潤泰和歐尚的合作在八年前就已展開(kāi)，歐尚持有臺灣大潤發(fā)約2/3股權；同時(shí)，潤泰也將中國內地大潤發(fā)約1/3的股權出讓給歐尚。歐尚是全世界第14大零售商，但其在中國市場(chǎng)的發(fā)展遠沒(méi)有同樣來(lái)自法國的家樂(lè )福順利—截至10月，它在內地僅有31家門(mén)店，而家樂(lè )福已經(jīng)增至145家。如果合并成功，大潤發(fā)的門(mén)店數將達到146家，在規模上將與家樂(lè )福齊肩。

　　但大潤發(fā)內部在上市一事上仍未達成一致—至少其中國區高層對此事表現得并不積極?！拔覀儾⒉患庇谏鲜??！贝鬂櫚l(fā)中國區發(fā)展部總經(jīng)理洪萬(wàn)康對《第一財經(jīng)周刊》表示。這是大潤發(fā)內地公司的高層首次對媒體做出正面回應，“從資金需求方面講，大潤發(fā)也并不缺錢(qián)?！?

　　他透露，此次上市計劃仍處于討論初期。大潤發(fā)的投資方是臺灣潤泰集團下屬潤泰建設與潤泰紡織兩家上市企業(yè)，潤泰方面希望大潤發(fā)盡快上市，以拉動(dòng)上述兩家公司的業(yè)績(jì)增長(cháng)，而內地大潤發(fā)的高層并不認同過(guò)快的上市計劃?！肮旧鲜袘撨x取一個(gè)適合的時(shí)機，至少事關(guān)股票的首發(fā)價(jià)格吧?！?/p>

　　在過(guò)去的幾年中，大潤發(fā)一直試圖從歐尚回購股份，但并未成功。據洪透露，作為私人企業(yè)的歐尚對上市仍舊存疑。至今潤泰、中國內地大潤發(fā)管理層、歐尚三方在財務(wù)以及品牌合作方面，還存在頗多分歧。早在2006年，三方已就合并上市計劃進(jìn)行磋商。臺灣媒體此前數次放出消息，也直接像此次一樣拉動(dòng)了潤泰旗下股票的上漲。

　　大潤發(fā)為造勢所發(fā)布的營(yíng)業(yè)數據讓外界看到一匹黑馬。在1998年，它的第一家門(mén)店落戶(hù)上海閘北時(shí)，誰(shuí)也不敢有這樣的想象。這家公司的發(fā)展直到2006年才開(kāi)始明顯加速，在三年內開(kāi)出了70余家店。盡管它近一年才開(kāi)始對外公布業(yè)績(jì)，但一些競爭對手早就在關(guān)注它了，一位來(lái)自其他品牌超市的負責人對其增長(cháng)數據給出了正面評價(jià)。

　　不過(guò)，一些人也對這樣的單店增長(cháng)提出了質(zhì)疑，因為在超市連鎖行業(yè)有一種名為“假大宗”的提高門(mén)店收入數據的潛規則現象，即采購經(jīng)理為了完成指標，要求供應商回購產(chǎn)品充銷(xiāo)售量，而供應商為了維持關(guān)系也愿意配合，很多時(shí)候，一批產(chǎn)品在根本沒(méi)有離開(kāi)超市倉庫的情況下，已經(jīng)經(jīng)過(guò)兩次交易了。

　　但一份由上海商情信息中心發(fā)布于9月的《2009年供應商滿(mǎn)意度調查報告》還是從側面印證了大潤發(fā)的快速增長(cháng)。這份報告自稱(chēng)用3個(gè)月時(shí)間實(shí)地走訪(fǎng)了在休閑食品、飲料、日化、糧油、家居用品、針紡織等多個(gè)行業(yè)中市場(chǎng)占有率處于領(lǐng)先地位的百余家供應商的銷(xiāo)售總監及渠道經(jīng)理。在被調查的65家連鎖零售品牌中，大潤發(fā)的供應商綜合滿(mǎn)意指數名列第一，甚至壓過(guò)了財大氣粗的沃爾瑪。

　　大潤發(fā)走上“地方包圍中央”這條路顯得有些被逼無(wú)奈。它設在上海閘北的第一家門(mén)店開(kāi)始盈利狀況并不盡如人意。當時(shí)，家樂(lè )福已在上海、北京等8個(gè)城市開(kāi)設了14家門(mén)店，和沃爾瑪比著(zhù)跑馬圈地。

　　大潤發(fā)中國區總經(jīng)理黃明端（時(shí)任副董事長(cháng)）在開(kāi)第三家店時(shí)才痛下決心，將針對大型團購的倉儲門(mén)店改為零售賣(mài)場(chǎng)，并將重心轉移至二三線(xiàn)城市。至今，大潤發(fā)在上海的門(mén)店仍只有11家，而家樂(lè )福、卜蜂蓮花（原名易初蓮花）等企業(yè)的店數分別達到了19 家和21家，其在北京的第一家旗艦店則在11月3日才正式落地。

　　在選店方面，大潤發(fā)制訂了一系列精確的選址條件，比如，輻射人群達到30萬(wàn)，周?chē)鷽](méi)有競爭對手入駐，物流便利等，黃明端甚至親自跑遍了大潤發(fā)所有115家店址。大潤發(fā)目前沒(méi)有給年新增店面數量設立上下限，近三年其平均開(kāi)店速度超過(guò)20家，至今還沒(méi)有一家門(mén)店關(guān)張。

　　2006年之后，大潤發(fā)陸續把幾年來(lái)與二三線(xiàn)城市以輸出管理技術(shù)等方式合作的門(mén)店，如“百潤發(fā)”、“金潤發(fā)”、“大福源”等收回，統一到“大潤發(fā)”名下，其銷(xiāo)量也開(kāi)始穩步增長(cháng)。

　　通常，單店收入是考核一家零售公司盈利能力的核心指標。上述供應商調查報告認為，大潤發(fā)單店銷(xiāo)售額攀升的重要原因是其在周轉率較高的貨品上處理得當。曾在華堂超市擔任店長(cháng)及管理中層的宗杰向《第一財經(jīng)周刊》證實(shí)，盡管生鮮食品和日化等高周轉率商品并不是一家超市的贏(yíng)利點(diǎn)，但如果做好了就會(huì )盤(pán)活整家店面并帶來(lái)大量客流。

　　大潤發(fā)的一位渠道負責人認為，保障高周轉率商品的供應，除了物流體系要過(guò)硬外，就是要服務(wù)好供應商。他舉例說(shuō)，比如一款洗發(fā)水做促銷(xiāo)，買(mǎi)兩瓶贈一瓶，供應商通常會(huì )選擇把相當于總數一半的貨品交給服務(wù)較好的賣(mài)場(chǎng)做重點(diǎn)投放，這樣這家賣(mài)場(chǎng)的促銷(xiāo)期和促銷(xiāo)力度就大大增加了，也和周邊賣(mài)場(chǎng)就形成了比>>較優(yōu)勢。

　　在零售行業(yè)服務(wù)好一是體現在供應鏈體系上，二是反映在收費讓利上。目前，除了沃爾瑪、大潤發(fā)等少數幾家賣(mài)場(chǎng)外，多數零售商仍采取的是供應商直送門(mén)店的形式并且態(tài)度強硬：設定一個(gè)最后截止日期，產(chǎn)品如果不能按時(shí)送到，或者在配送中出現破損，就直接退貨。但這一做法也大大增加了單個(gè)賣(mài)場(chǎng)的無(wú)效庫存。而對于供應商來(lái)說(shuō)，按照單個(gè)門(mén)店需求分割成若干小份分別配送，不僅物流費用太高，也難免有差錯。

　　大潤發(fā)則會(huì )提前3到5天給供應商下訂單，訂單中約定了補貨日期。供應商可以根據生產(chǎn)情況和大潤發(fā)進(jìn)行協(xié)調，然后在約定時(shí)間內把貨物送到蘇州物流中心。這家物流中心是大潤發(fā)于2005年耗資兩億元建造的，其在華北、華南、東北等地的物流中心也已進(jìn)入規劃。

　　在采購端，大潤發(fā)像沃爾瑪一樣向供應商提供系統接入端，為供應商提供銷(xiāo)售數據。這套分店業(yè)績(jì)實(shí)時(shí)查詢(xún)系統每天都及時(shí)更新，供應商可據此調整生產(chǎn)品類(lèi)，在補貨時(shí)心中有數。而其他大多數賣(mài)場(chǎng)則通常是一個(gè)月才給供應商看一次銷(xiāo)售數據。上述供應商排名報告也提到，大潤發(fā)在IT系統和補貨配送這兩項細分指標中都排名第一。

　　大潤發(fā)的物流中心也依靠這套訂單系統排單，以減少供應商的等待時(shí)間。中心內也會(huì )保留相關(guān)貨品的定量庫存，保證和門(mén)店之間的規律配送。這套系統避免了產(chǎn)品直送門(mén)店時(shí)所產(chǎn)生的糾紛和產(chǎn)品斷檔，從而提高了熱門(mén)商品的周轉率。

　　根據那份調查報告，家樂(lè )福的費用評分比去年有所下降，但仍高居“榜首”；Tesco樂(lè )購和沃爾瑪的好又多“在收費上也普遍較高導致其銷(xiāo)售情況不理想”，而大潤發(fā)和華聯(lián)吉買(mǎi)盛的費用得分“都下降了不少”。

　　但大潤發(fā)的上述渠道中層表示，其實(shí)該公司在年簽合同上，比如陳列費、管理費等方面并沒(méi)有進(jìn)行太大的調整，只是相對有所下降?！斑@個(gè)錢(qián)，幾乎就是零售商的凈利潤，收多少主要看賣(mài)場(chǎng)的胃口了?！?/p>

　　三得利啤酒直銷(xiāo)部部長(cháng)蔣澄年告訴《第一財經(jīng)周刊》，大潤發(fā)的賬期一般為兩個(gè)月，比家樂(lè )福要長(cháng)；促銷(xiāo)費、陳列費等后臺費用也不算最低，但其年度合同一旦確定就能夠嚴格執行?！傲闶凼袌?chǎng)變化快，少不了有合同中沒(méi)有規范到的促銷(xiāo)和費用，這一塊大潤發(fā)通常會(huì )按合同原則執行，不收額外費用。這方面很多賣(mài)場(chǎng)都難以做到?！贝鬂櫚l(fā)的促銷(xiāo)費用都是在一年合約履行完畢結算，每筆費用先由賣(mài)場(chǎng)墊付，再按實(shí)際活動(dòng)花銷(xiāo)向供應商收取，增加了結算的透明度。

　　洪萬(wàn)康認為大潤發(fā)內部是扁平化管理，“比一些機構龐大的賣(mài)場(chǎng)來(lái)得要更靈活”，比如，如果供應商的賬期正好趕上了新年假期，按照一般流程付款時(shí)間需要順延七八天，大潤發(fā)通常會(huì )提前將款項打入供應商賬戶(hù)?！氨P(pán)庫、做賬都需要錢(qián)嘛。讓人家也好好過(guò)年?！边@種服務(wù)態(tài)度得到了蔣澄年的證實(shí)，在遇到一些緊急事件時(shí)，大潤發(fā)的門(mén)店經(jīng)理都能夠盡職配合。

　　兩年前，大潤發(fā)采取了員工持股政策，凡員工在大潤發(fā)工作年限超過(guò)6個(gè)月，就能每年獲得與年薪10%等價(jià)的公司贈股，隨著(zhù)年薪的增長(cháng)，持股的比例會(huì )逐漸增大。每年公司會(huì )開(kāi)放一定額度的權限供員工把股票賣(mài)給公司換取現金。

　　上海輔迅管理零售業(yè)咨詢(xún)公司總經(jīng)理王濤認為，在屬于人才流動(dòng)性高的行業(yè)，大潤發(fā)的這種激勵制度有利于其穩定軍心并提高服務(wù)質(zhì)量。在《第一財經(jīng)周刊》接觸的四位大潤發(fā)普通員工中，有三位的工作年限都超過(guò)了9年。

　　大潤發(fā)由于店面分散，常要面臨區域性的個(gè)性需求。一位采購部門(mén)員工表示，“同樣是蘋(píng)果，東北消費者習慣五六斤一買(mǎi)，而上海消費者一次可能只稱(chēng)兩三個(gè)。這就需要針對消費習慣做出合理的庫存安排?！?/p>

　　為了貼近消費者需求，大潤發(fā)把市場(chǎng)分成七個(gè)區域，每個(gè)區域的產(chǎn)品策略都各不相同，本地產(chǎn)品采購占比很大，店長(cháng)多是當地人。在中央集權的前提下，保證區域的靈活度?？偛控撠熀凸糖⒄劜⒅贫▋r(jià)格，各地賣(mài)場(chǎng)會(huì )自行做市場(chǎng)調研，并向總部提供采購方案。遇到競爭對手打價(jià)格戰，店長(cháng)有權對單款產(chǎn)品降價(jià)。中央采購勢必導致物流、管理成本增加，大潤發(fā)只好靠擴大規模將基礎成本攤薄。黃明端說(shuō)，“沒(méi)有百店以上的規模就無(wú)法參賽?！?

　　大潤發(fā)在成長(cháng)中明顯借鑒了很多成功外資連鎖超市現成的做法?！俺讼蛭譅柆攲W(xué)物流，我們還向家樂(lè )福學(xué)展示，向樂(lè )購學(xué)會(huì )員制，什么好就拿來(lái)用?！焙槿f(wàn)康坦言。黃明端認為一些不符合國情的東西他們不會(huì )學(xué)習，比如，沃爾瑪在中國不做DM（直投目錄）促銷(xiāo)、不給供應商紅利返點(diǎn)等?，F在，DM投放效果已成為大潤發(fā)用來(lái)自夸的優(yōu)勢之一。

　　一位來(lái)自外資超市的人士評論說(shuō)，“大潤發(fā)的‘拿來(lái)主義’其實(shí)并不神秘，在管理模式上也是摸著(zhù)石頭過(guò)河，嫁接得好不好還需要長(cháng)時(shí)間來(lái)證明?！?/p>