采訪(fǎng)/許鳳婷 撰文/許鳳婷 梅秋珠

　　新產(chǎn)品還未發(fā)布就拿到了大訂單，這是多少商場(chǎng)中人的夢(mèng)想？加入微軟亞洲工程院一年的副院長(cháng)胡浩就是這樣一個(gè)幸運兒。9月21日，當微軟向全球發(fā)布最新一代嵌入式操作系統平臺Windows Embedded CE 6.0 R3時(shí)，擔綱開(kāi)發(fā)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)智能終端平臺的胡浩和他的團隊（CID，消費互聯(lián)網(wǎng)設備部門(mén)）已經(jīng)懷揣一份來(lái)自中國硬件廠(chǎng)商的銷(xiāo)售合同。

　　難以想像的是，一年前這個(gè)產(chǎn)品并未出現在微軟的開(kāi)發(fā)版圖上! 短短一年，胡浩和他的團隊完成了從發(fā)現市場(chǎng)需求，到將需求轉化為產(chǎn)品的復雜流程?？梢哉f(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品本身是“全球視野，本土需求”成功實(shí)踐的一個(gè)范例。

　　樹(shù)一種文化 以市場(chǎng)為導向

　　“我們最怕做研究的人談市場(chǎng)，更害怕做產(chǎn)品的人不談市場(chǎng)?！蔽④泚喼薰こ淘涸洪L(cháng)張宏江在談到如何實(shí)現技術(shù)創(chuàng )新和市場(chǎng)需求接軌時(shí)說(shuō)道。張宏江是微軟亞洲研究院的創(chuàng )始人之一。在做了5年基礎研究后，微軟亞洲研究院在2003年決定剝離出一個(gè)做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的團隊，以張宏江為首的微軟亞洲工程院（ATC）由此誕生。

　　張宏江如此闡述二者的區別：研究院的首要任務(wù)是做業(yè)內最尖端的基礎研究，其次考慮的才是企業(yè)的未來(lái)；而工程院則正好相反，最關(guān)注的永遠是下一代產(chǎn)品。因此，ATC一直倡導的文化是：前瞻性的技術(shù)唯有和前瞻性的市場(chǎng)判斷結合，才能產(chǎn)生有價(jià)值的創(chuàng )新。

　　一年多前ATC意識到，中國以及亞洲市場(chǎng)對嵌入式平臺的需求旺盛而且迫切。如果按照總部的計劃，按部就班地等待Windows CE 7.0推出，然后再做本土化推向中國市場(chǎng)，恐將錯失市場(chǎng)機會(huì )。

　　必須打破原來(lái)的開(kāi)發(fā)套路，做出一些非同尋常之舉！胡浩和他的團隊決定，搶在Windows CE 7.0推出之前，開(kāi)發(fā)出一套產(chǎn)品作為探路先鋒。胡浩認為，與其說(shuō)這是產(chǎn)品創(chuàng )新的一次成功，不如說(shuō)這是切合“全球視野，本土需求”的一次“成功的市場(chǎng)運作”。

　　中歐國際工商學(xué)院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中歐商學(xué)院）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與創(chuàng )新學(xué)教授鴻翥吉馬在“創(chuàng )新之道”模型中指出，要使創(chuàng )新發(fā)展成為組織的核心能力，組織必須發(fā)展以下三方面能力：創(chuàng )新領(lǐng)導力、創(chuàng )新流程和創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)。而“以市場(chǎng)為導向的創(chuàng )新文化和創(chuàng )新價(jià)值觀(guān)”是創(chuàng )新之道中的王道之一，它深刻地影響著(zhù)一家企業(yè)創(chuàng )新領(lǐng)導力的形成。市場(chǎng)導向，這也是ATC六年來(lái)逐步學(xué)會(huì )的重要一課。

　　跨兩道坎 把握市場(chǎng)脈搏

　　2008年底，中國即將發(fā)放3G牌照的風(fēng)聲越來(lái)越密集。胡浩意識到，3G網(wǎng)絡(luò )開(kāi)通后，無(wú)線(xiàn)數據傳輸的提速將為消費電子產(chǎn)品催生更多的應用，屆時(shí)，市場(chǎng)上對消費電子產(chǎn)品的需求，無(wú)論是整體數量還是種類(lèi)都會(huì )出現井噴式增長(cháng)。這對于為消費電子產(chǎn)品提供軟件平臺的微軟嵌入式部門(mén)而言，無(wú)疑是絕佳的市場(chǎng)機會(huì )。

　　在A(yíng)TC的力爭之下，微軟總部設立了一個(gè)代號為卡什米爾（Cashmere）的項目：開(kāi)發(fā)Windows CE 7.0到來(lái)前的6.5代產(chǎn)品，以滿(mǎn)足中國及亞洲其他地區的需求，這在微軟的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)歷史上并不多見(jiàn)。

　　以提供Windows操作系統立足行業(yè)的微軟公司，在提供嵌入式操作系統時(shí)，使用的同樣是平臺供應商的思路：整合各方需求，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈共同發(fā)展。大小不過(guò)幾寸的消費電子設備，背后卻有著(zhù)復雜的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　對CID而言，市場(chǎng)意味著(zhù)兩部分人：一是“潮人”一族，他們喜愛(ài)使用各種電子設備，是產(chǎn)品的最終使用者；二是合作伙伴，包括硬件設備商、電信運營(yíng)商、芯片廠(chǎng)商和互聯(lián)網(wǎng)內容商等。不同于微軟的電腦桌面操作系統以及用于手機的Windows Mobile，嵌入式系統是運行于芯片之中，最終用戶(hù)看不到該產(chǎn)品的痕跡。這就意味著(zhù)，合作伙伴的需求尤為重要——它們有可能比CID部門(mén)更了解最終用戶(hù)。

　　在項目開(kāi)始之初，同事們很少在A(yíng)TC的辦公室中看到胡浩的身影。他和幾位團隊成員忙于走訪(fǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中的各個(gè)合作伙伴。胡浩稱(chēng)這項工作很有挑戰性，但收獲巨大。每次離開(kāi)一個(gè)合作伙伴的大門(mén)時(shí)，他感覺(jué)離用戶(hù)更近了一步。

　　了解用戶(hù)需求在A(yíng)TC是一個(gè)兩階段工程：市場(chǎng)調研發(fā)現需求是第一步，而“用戶(hù)情景”模擬（User Scenario）以深入掌握用戶(hù)體驗則是第二步。ATC通過(guò)“用戶(hù)情景”模擬關(guān)注于如何為最終消費者提供更好的用戶(hù)體驗，如何提升消費者對互聯(lián)網(wǎng)應用的體驗。

　　市場(chǎng)調研和“用戶(hù)情景”模擬為胡浩和他的團隊帶來(lái)了一些意料之外的收獲。QQ與MSN之爭是一個(gè)很好的例子?！拔覀儼羊v訊的QQ集成進(jìn)去了，MSN也在里面?！焙聘嬖V記者。盡管微軟自家的產(chǎn)品MSN和QQ是競爭激烈的對手，但調研表明，“潮人”們更多通過(guò)QQ與朋友聯(lián)系，尤其是他們在使用電子設備時(shí)往往是非工作時(shí)間，而MSN更多地充當著(zhù)他們工作中的聯(lián)絡(luò )工具。根據“市場(chǎng)導向”原則，胡浩和他的同事們集成了QQ，因為他們相信，開(kāi)發(fā)的首要宗旨是“提供用戶(hù)在用的東西”。

　　另一個(gè)例子是GPS導航儀定位查詢(xún)功能。3G推出之后，有開(kāi)發(fā)人員提出，可以為GPS導航儀增加一項功能：通過(guò)3G網(wǎng)絡(luò )定位、查詢(xún)。這個(gè)看似合理的建議在“用戶(hù)情景”模擬中被否定——原因是人們并不希望為GPS單獨支付3G流量費，他們更愿意通過(guò)手機定位，然后把信息通過(guò)藍牙傳遞給GPS，“反正本來(lái)手機每個(gè)月都要交費”。

　　通過(guò)市場(chǎng)調查發(fā)現最終用戶(hù)的真實(shí)需求（Moment of Truth），然后準確地定義“用戶(hù)情景”，胡浩認為，這僅僅是過(guò)了第一道坎。接下來(lái)他們面臨的第二個(gè)挑戰是，如何把各方需求，包括最終用戶(hù)的需求和合作伙伴的需求轉化成產(chǎn)品的特性。

　　在卡什米爾項目中，他們發(fā)現，消費電子產(chǎn)品廠(chǎng)商遇到一個(gè)普遍的難題：軟件用戶(hù)界面的美觀(guān)和易用性難以很好地結合，導致消費者整體體驗糟糕。

　　廠(chǎng)商慣常的做法是，由界面設計師（UI設計師，通常是藝術(shù)專(zhuān)業(yè)人員）畫(huà)出界面圖，然后交給軟件開(kāi)發(fā)工程師將其轉換成代碼。這樣做的局限性是，軟件工程師難以理解UI設計師的意圖，難以實(shí)現最佳效果；或是UI設計師受編程要求束縛，難以發(fā)揮設計思路。如果廠(chǎng)商試圖在藝術(shù)體驗和性能體驗中找到更好的平衡，那么它就要以延長(cháng)開(kāi)發(fā)周期為代價(jià)——對瞬息萬(wàn)變的消費電子市場(chǎng)而言，產(chǎn)品上市時(shí)間的早晚，有時(shí)哪怕相差一周，也將是致命的因素。

　　了解到合作伙伴的迫切需求后，ATC決定在卡什米爾項目的開(kāi)發(fā)中解決這一難題。他們獨創(chuàng )性地采用了微軟的Silverlight（銀光）技術(shù)——這是微軟今年前發(fā)布的一項技術(shù)，旨在解決UI和性能之間的矛盾，但過(guò)去只是用在PC上?，F在，胡浩和他的團隊決定讓“銀光”也照耀到嵌入式平臺上。通過(guò)與微軟總部“銀光”的負責部門(mén)緊密合作，他們實(shí)現了對這一技術(shù)的優(yōu)化，使其適應嵌入式平臺的環(huán)境。

　　“除了銀光，我們這次還用到了大量的內部技術(shù)，（卡什米爾項目的成功）跨部門(mén)的合作必不可少?！焙聘嬖V記者。

　　闖三道關(guān) 爭取總部支持

　　對ATC的開(kāi)發(fā)團隊而言，傾聽(tīng)來(lái)自外部市場(chǎng)的聲音是一大挑戰，贏(yíng)得內部，尤其是美國總部的支持則是另外一個(gè)大挑戰。正如鴻翥吉馬教授指出的，要實(shí)現“聚焦市場(chǎng)”的戰略，不能光盯著(zhù)外部，內部的跨部門(mén)合作非常關(guān)鍵，而缺乏關(guān)于創(chuàng )新的戰略性溝通正是創(chuàng )新管理的一大難點(diǎn)。

　　以往，在面向全球的大項目中，中國開(kāi)發(fā)團隊的做法通常有兩種：一是等全球開(kāi)發(fā)完成或發(fā)布之后，開(kāi)發(fā)一個(gè)中國本土化的版本；二是另立山頭，只針對中國市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。前者的壞處是時(shí)間滯后，不能精確滿(mǎn)足本土需求；后者照顧了本土需求，但很難與面向全球的產(chǎn)品兼容。

　　在卡什米爾項目中，ATC希望說(shuō)服總部，由中國團隊開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品打頭陣，這在微軟的歷史上尚無(wú)先例。ATC提出了幾個(gè)充分的理由：首先，中國市場(chǎng)很重要，它不僅是目前全球最主要的消費電子生產(chǎn)地，也是全球最大的市場(chǎng)之一；其次，由總部團隊開(kāi)發(fā)、中國團隊本土化的做法犧牲了用戶(hù)體驗，這不符合ATC“市場(chǎng)導向”的原則；最后，消費電子產(chǎn)品更新?lián)Q代的需求很快，坐等全球統一的下一代產(chǎn)品發(fā)布再推向中國市場(chǎng)，恐將錯失良機。

　　然而這些強大的理由卻未能完全說(shuō)服總部。雖然去年9月總部就批準他們打這場(chǎng)“中途島之戰”，然而胡浩和他的團隊還不得不利用一個(gè)一個(gè)小陣地向對方爭取槍支彈藥，獲得更多的資源支持。據悉，其中的艱辛用“一把鼻涕一把淚”來(lái)形容也不為過(guò)。直到今年年初，事情才出現了轉機。

　　“CES（美國國際消費電子展）幫了一個(gè)大忙?！焙普f(shuō)起今年的這場(chǎng)消費電子展覽時(shí)還有些激動(dòng)。受金融危機的影響，歐美消費電子市場(chǎng)呈現疲態(tài)，然而今年2月，來(lái)自中國的眾多消費電子廠(chǎng)商如期悉數在拉斯維加斯的CES上亮相。胡浩和他的團隊抓住這次機會(huì )，讓微軟總部的各級決策者與中國的廠(chǎng)商充分親密接觸。

　　“讓總部的人感覺(jué)到了中國市場(chǎng)的脈搏?！焙普J為，既然不能改變公司的流程，就要熟悉流程，抓住每一個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)對流程中的決策者發(fā)力。組建一支高效合作的團隊是關(guān)鍵的第三關(guān)。從這個(gè)項目中可以明顯地體現，開(kāi)發(fā)團隊中光有出色的開(kāi)發(fā)、測試工程師遠遠不夠，對市場(chǎng)高度敏銳、情商極高又熟悉流程的產(chǎn)品規劃人員、業(yè)務(wù)拓展人員必不可少。

　　微軟亞洲工程院院長(cháng)張宏江對卡什米爾項目的成果十分贊賞：“定對方向，團隊中有熟悉流程的人來(lái)操盤(pán)是成功的關(guān)鍵?！痹诮M建微軟亞洲工程院六年之后，張宏江提起“智造中國，慧及全球”的口號頗有了些底氣。

　　教授點(diǎn)評：卡什米爾案例為企業(yè)創(chuàng )新實(shí)踐提供三大經(jīng)驗

　　鴻翥吉馬 (Atuahene-Gima, Kwaku)

　　中歐國際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)和創(chuàng )新管理學(xué)教授、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)系系主任、營(yíng)銷(xiāo)與創(chuàng )新中心主任，專(zhuān)注于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的戰略決策、市場(chǎng)導向和創(chuàng )新管理以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面的研究。

　　微軟亞洲工程院卡什米爾項目是企業(yè)創(chuàng )新實(shí)踐方面的一個(gè)典型案例。從一個(gè)并不在公司開(kāi)發(fā)版圖上的項目到未發(fā)布便接到第一張大訂單的項目，卡什米爾案例為企業(yè)創(chuàng )新實(shí)踐提供了以下三條重要的經(jīng)驗：首先，我們看到，作為項目負責人的胡浩具有創(chuàng )新領(lǐng)導力和超凡勇氣。他敢于在未獲得總部同意的情況下帶領(lǐng)團隊開(kāi)展項目。他巧妙地通過(guò)CES獲得了總部的同意，并一步一步獲得資源支持。這些是卡什米爾項目獲得進(jìn)展的重大前提。換言之，創(chuàng )新團隊領(lǐng)導必須具備創(chuàng )新領(lǐng)導力和打破常規的超凡勇氣。

　　其次，如本案例所展現的，創(chuàng )新項目必須始于清晰準確的消費者導向，并且最終由消費者檢驗創(chuàng )新項目的效果。我們看到了GPS導航儀定位的例子。另外，對于消費者的定義，胡浩也頗有見(jiàn)地。他定義的消費者不僅包括最終用戶(hù)，還包括合作者。他領(lǐng)導的團隊在開(kāi)發(fā)過(guò)程中圓滿(mǎn)地將兩者的需求統一進(jìn)了產(chǎn)品特性中。

　　最后，和合作者形成聯(lián)盟是當代創(chuàng )新成功的一個(gè)重要因素：合作者可以和企業(yè)一起創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值，并最終共同實(shí)現客戶(hù)價(jià)值。