曾有人預言，全球化將消滅中間商，但作為香港最大的中間貿易商，創(chuàng )立于1906年的利豐集團，卻在全球化的競爭中不斷壯大，成為香港最具競爭力的跨國集團。即使在危機重重的2008年，依然實(shí)現營(yíng)業(yè)額1107.22億港幣，盈利24.22億港幣。在平的世界中競爭，

　　利豐的訣竅是什么？

　　□文/馮國經(jīng) 馮國綸 耶爾曼·杰瑞·溫德

　　三年規劃：穩定與更新的平衡

　　平的世界首先是快速變化的世界，在地球上某一個(gè)角落的重要革新可能迅速擴散至全球，不同市場(chǎng)、客戶(hù)的需求都在加速轉變，這要求企業(yè)不斷進(jìn)行革新。然而，以維系長(cháng)期客戶(hù)關(guān)系為重心的企業(yè)又必須保持足夠的穩定。因此，在平的世界中競爭，平衡更新和穩定之間的關(guān)系，顯得至關(guān)重要。

　　西方的企業(yè)運營(yíng)計劃建立在滾動(dòng)計劃基礎上。這種計劃名義上持續五年，但時(shí)刻都在不斷調整——這使得企業(yè)能夠應對市場(chǎng)的不斷變化，但過(guò)于聚焦短期效果。相反，中國式的五年計劃目標明確，人們可以向著(zhù)一個(gè)確定的目標努力，其執行卻顯得過(guò)于像一個(gè)死板的固定流程。

　　結合這兩種規劃的精髓，誕生了利豐集團三年規劃。五年規劃太長(cháng)，難以應付飛速變化的世界；而一年預算又太短，難以保持足夠的穩定。三年規劃，對利豐而言是一個(gè)合適的長(cháng)度。在三年內，規劃目標不變，有統一的標準，但不實(shí)行“中央集權”。每個(gè)業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導都可以決定如何在給定的時(shí)間內實(shí)現他們的目標。

　　Gymboree公司的童裝業(yè)務(wù)是利豐公司重要的業(yè)務(wù)之一，這部分業(yè)務(wù)由馮裕鈞負責管理。你可以看到，他幾乎每個(gè)月都會(huì )重新調整所在業(yè)務(wù)部門(mén)的組織結構圖，重新擺放部門(mén)內的辦公桌椅，重新布置辦公小隔間。為了完成三年規劃，他不能原地踏步，為了滿(mǎn)足行業(yè)和客戶(hù)不斷變化的需求，他只能不斷進(jìn)行革新。

　　同時(shí)，在這個(gè)三年規劃中，馮裕鈞的團隊和客戶(hù)是相對穩定的。他有足夠的時(shí)間在團隊內以及客戶(hù)間建立良好的人際關(guān)系，來(lái)保證他的業(yè)務(wù)不至于被頻繁重組的機構和管理者所影響。在平的世界中，環(huán)境是多變的，但人際關(guān)系、規章制度和商業(yè)行為的改變卻很緩慢，這就使得企業(yè)的商譽(yù)更加重要。三年規劃的相對穩定，保證了企業(yè)商譽(yù)的延續和增長(cháng)。

　　最后，三年規劃對于管理者實(shí)現個(gè)人目標也很有幫助。利豐每三年進(jìn)行一次流程再造，管理者每三年更換一個(gè)新組織，這使得公司管理者盡管幾十年為同一家公司工作，卻能通過(guò)業(yè)務(wù)更新，不斷接受新的挑戰，保持足夠的工作熱情——這也反過(guò)來(lái)促使他們積極地去完成新的規劃。

　　對三年規劃，馮國綸有一個(gè)非常個(gè)人化的體驗。55歲時(shí)，有著(zhù)一個(gè)摔跤選手體格的馮國綸決定要用三年時(shí)間，完成馬拉松賽跑。三年不懈的鍛煉是一段孤獨的旅程，但三年后當他跑過(guò)倫敦馬拉松賽跑終點(diǎn)時(shí)，他興奮地感到，這是他一生取得的最偉大的成績(jì)之一——這樣的成就感同樣適用于完成三年規劃的企業(yè)管理者。

　　三年，是利豐為自己找到的最合適的規劃長(cháng)度，你的企業(yè)，也需要尋找最合適的規劃周期。

　　用好延伸目標

　　三年規劃的目標必須是一個(gè)延伸目標：即是一個(gè)無(wú)法輕易達到的具有挑戰性的目標。這將使三年規劃成為一個(gè)戰略性規劃，為了實(shí)現延伸目標，企業(yè)必須進(jìn)行創(chuàng )造性思考，突破既往的心智模式，用全新的方式迎接挑戰。

　　美國最主要的公共關(guān)系公司MS&L是一個(gè)很好的例子。1997年，這家公司給自己制定了一個(gè)富于挑戰性的延伸目標：五年內收入增加兩倍，從3300萬(wàn)美元提升到1億美元。用以往的眼光看，這樣的目標完全無(wú)法實(shí)現，這迫使公司管理者改變原有的思維模式，尋找更快的增長(cháng)途徑。

　　MS&L的答案是，改變當時(shí)公關(guān)行業(yè)內重點(diǎn)關(guān)注具體戰術(shù)和交易方法的習慣，聚焦全面整合的營(yíng)銷(xiāo)傳播方式。代理商不再只是為一家快速消費品的紙尿褲品牌開(kāi)展嬰兒比賽，而是涉及公司的多個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)，并在世界范圍內幫助企業(yè)進(jìn)行設計、執行，以及管理其戰略營(yíng)銷(xiāo)工作。通過(guò)這一創(chuàng )新，MS&L僅用三年時(shí)間就實(shí)現了1億美元的目標，沒(méi)有延伸目標的指引，這一成就根本無(wú)法想象。

　　實(shí)際上，延伸目標是一個(gè)始于未來(lái)理想狀態(tài)的發(fā)展規劃。企業(yè)先確定了未來(lái)的理想狀態(tài)，然后進(jìn)行反向操作，找出實(shí)現理想的途徑?，F代電話(huà)系統的誕生正是基于這種“理想化設計”流程：從1995年開(kāi)始，美國貝爾實(shí)驗室的工程師們就試圖設計一個(gè)可以避免癱瘓的電話(huà)系統。為了實(shí)現這一理想化設計，他們先后發(fā)明了按鍵式電話(huà)、呼叫等待、呼叫轉移、語(yǔ)音信箱、來(lái)電顯示、電話(huà)會(huì )議、免提電話(huà)、快捷撥號和手機等。

　　需要指出的是，在利豐，如果一個(gè)業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導沒(méi)有實(shí)現延伸目標，他并不會(huì )因此受到懲罰。事實(shí)上，許多在利豐長(cháng)期工作的管理者都有無(wú)法實(shí)現延伸目標的經(jīng)歷。公司的激勵機制與業(yè)績(jì)緊密掛鉤，卻沒(méi)有具體措施與最終實(shí)現的延伸目標相聯(lián)系：這是因為，延伸目標本身就是一個(gè)挑戰性目標，失敗的可能性非常大。

　　根據常理，如果沒(méi)有適當的獎懲激勵，人們總會(huì )懷疑管理者是否會(huì )給予目標足夠的重視。但問(wèn)題是，如果激勵措施都與最終目標相連，管理者往往不愿意接受長(cháng)達三年的規劃——他們會(huì )轉而在既有的制度規范內尋求利益最大化。因此，利豐只對實(shí)現了或接近實(shí)現延伸目標的管理者進(jìn)行獎勵，卻不對沒(méi)有實(shí)現延伸目標的管理者進(jìn)行懲罰，取而代之的，是一年兩次的進(jìn)度匯報。

　　進(jìn)度匯報是否有效？除了利豐，紐約市警察局的改革也提供了正面的證據。評估和流程匯報造成了內部來(lái)自同行的壓力，因為誰(shuí)也不想在會(huì )議上解釋業(yè)務(wù)發(fā)展欠佳的原因。

　　另一方面，如果你用一年時(shí)間完成了三年的目標會(huì )怎樣？利豐并不會(huì )馬上給你追加更高的目標，剩下的兩年，你的目標不變，提前完成就意味著(zhù)你能用充裕的時(shí)間進(jìn)行重新編組、培訓等“奢侈行為”，也可以在緊張拼搏后舒緩放松，凝神聚力，避免工作熱情流失。這對形成新生產(chǎn)能力、兼顧發(fā)展和思考都至關(guān)重要。

　　謹守30/70法則

　　在平的世界中競爭，全球采購和網(wǎng)絡(luò )協(xié)作是非常重要的一環(huán)。但你并不擁有供應商的所有權，這是否讓會(huì )你因缺乏控制而感到不安呢？

　　事情并沒(méi)有這么糟糕。在平的世界中，資產(chǎn)沒(méi)有那么重要，重要的是，你采購了供應商的產(chǎn)品。試想，如果你買(mǎi)下工廠(chǎng)100%的產(chǎn)品，對工廠(chǎng)的控制力而言，和完全擁有了這家工廠(chǎng)又有什么分別？

　　基于這一狀況，為了從供應商和其他合作伙伴中得到更為可靠的承諾，利豐的辦法是，提高自己在供應商業(yè)務(wù)中的份額，目標是消化特定供應商超過(guò)30%的業(yè)務(wù)量。同時(shí)，為了保持足夠的靈活性，同時(shí)鼓勵供應商不斷創(chuàng )新，從其他公司獲取經(jīng)驗，利豐的采購量不會(huì )超過(guò)供應商業(yè)務(wù)總量的70%。

　　Topper是一只全球風(fēng)行的玩具狗，它能分辨多種語(yǔ)言，會(huì )像真的小狗一樣吠叫、轉圈、倒立，它是利豐一個(gè)標準的全球協(xié)作產(chǎn)物。Topper的開(kāi)發(fā)創(chuàng )意來(lái)自于美國舊金山創(chuàng )新玩具公司，而利豐集團則通過(guò)Qualiman Industrial公司實(shí)現了創(chuàng )新玩具公司的點(diǎn)子。對Qualiman Industrial公司而言，利豐的采購量占其產(chǎn)能的25%～30%，這使它必須重視利豐的訂單和要求，同時(shí)也有機會(huì )與其他全球頂尖玩具制造商合作，從而獲取其他有價(jià)值的經(jīng)驗。

　　在與合作伙伴的連接過(guò)程中，這種新的經(jīng)驗和價(jià)值又可能為公司本身所學(xué)習、吸收。比如，寶潔公司很早就意識到，通過(guò)與合作企業(yè)的“連接與開(kāi)發(fā)”，可以實(shí)現自身研發(fā)以外的創(chuàng )新。過(guò)去，寶潔的研發(fā)依賴(lài)于內部的7500名人員，而現在，他們還能夠有效吸收公司外部1500萬(wàn)人的創(chuàng )新成果。如今，寶潔有35%的創(chuàng )新包涵了來(lái)自公司外部的成分，例如暢銷(xiāo)的電動(dòng)牙刷和速易潔。這種做法使研發(fā)能力增加了60%，創(chuàng )新成功率幾乎翻了一番。

　　在形成供需關(guān)系時(shí)，公司必須決定控制權和靈活性之間的合適比例。公司要積極評估具體市場(chǎng)和具體產(chǎn)品所需要的靈活性和承諾水平，而對于全球協(xié)作中的流程伙伴，信任必然比單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系更關(guān)鍵。因此，根據市場(chǎng)和環(huán)境調整采購量在供應商產(chǎn)能中的比例，是控制合作關(guān)系松緊程度的有效手段。

　　如何賺取“軟3元”

　　在平的世界中，創(chuàng )新、穩定都面臨著(zhù)新的課題，但利潤依然是企業(yè)追求的主要方面，因此，如何更好地獲取利潤，依然是我們競爭的重要考量。

　　近幾十年來(lái)，生產(chǎn)過(guò)程的控制取得了巨大的進(jìn)步，工廠(chǎng)內降低成本的空間幾乎被擠壓殆盡，然而，全球化的發(fā)展給了企業(yè)新的機會(huì )，讓企業(yè)能夠從全局的視角重新審視供應鏈。而一旦跳出以往的視角，你會(huì )發(fā)現，工廠(chǎng)之外存在著(zhù)大量成本改善的機會(huì )，企業(yè)完全可以把關(guān)注的焦點(diǎn)從擠壓工廠(chǎng)生產(chǎn)的“硬幾分”，轉移到供應鏈其他環(huán)節的“軟幾元”。

　　例如，一個(gè)普通小絨毛玩具的生產(chǎn)成本約為1美元，到達零售環(huán)節時(shí)價(jià)值4美元，這之間的差異就是“軟3元”。

　　如何才能賺到“軟3元”呢？從裝配線(xiàn)到零售終端，供應鏈上的每個(gè)環(huán)節都會(huì )導致成本提高或價(jià)值增加，而更合理的設計流程，則能給企業(yè)爭取到更多空間來(lái)賺取“軟3元”。

　　使延伸型的供應鏈更有效地運轉，是賺取“軟3元”的途徑之一。使用標準規格的集裝箱是這一途徑的代表。詳細計劃集裝箱的使用意味著(zhù)對運輸貨物進(jìn)行集并，實(shí)現模塊化運輸，從而最大限度的利用運力，降低運輸成本。此外，跨國運輸中的電子清關(guān)，也同樣節省了這方面的成本。

　　利豐集團的經(jīng)驗是，將貿易模式從FOB(貨物至甲板)擴展到LDP(貨物運輸到當地幫助清關(guān))。在新的模式下，利豐不僅負責將貨物運輸至發(fā)貨港，還要協(xié)助完成清關(guān)并運輸至消費市場(chǎng)。這增加了利豐在物流活動(dòng)中的責任，同時(shí)也增加了賺取“軟3元”的機會(huì )。

　　熊寶寶工作坊則給了我們另一個(gè)重新審視供應鏈的視角。這家公司率先開(kāi)辟了讓客戶(hù)參與玩具制造的方法，讓孩子們來(lái)到門(mén)店，在30多種未填充的動(dòng)物玩具中進(jìn)行選擇。接著(zhù)，孩子們可以選擇安裝在玩具體內的聲卡——其中錄制著(zhù)各種個(gè)性化的音頻信息。最后，孩子們要對填充、縫合并安裝個(gè)性化聲卡的玩具進(jìn)行清洗，并給它們起名、穿衣，賦予玩具個(gè)性化的出生證明。

　　這一改變，讓玩具生產(chǎn)的生產(chǎn)過(guò)程同時(shí)成為了客戶(hù)體驗過(guò)程，產(chǎn)銷(xiāo)一體的熊寶寶工作坊也據此實(shí)現了年銷(xiāo)售額4.37億美元(2006年)的驚人業(yè)績(jì)。

　　采取類(lèi)似的做法的還有蘋(píng)果公司，看看如今滿(mǎn)街的iPod，你就可以知道它取得了怎樣的成功。通過(guò)重構供應鏈，使客戶(hù)從被動(dòng)接受者變?yōu)橹鲃?dòng)參與者，公司就有更多的空間去創(chuàng )造“軟3元”。