寶潔、微軟、三星、沃達豐、BBC、惠普……這些高高在上的巨頭，為什么都無(wú)一例外地對一家年收入不到1億美元的公司頂禮膜拜？

　　□ 文／費力波

　　怪誕的公司

　　放眼全球，在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)袖級別的公司中，沒(méi)有哪家公司能有設計教父艾德歐這般怪誕。

　　走進(jìn)艾德歐位于硅谷的總部，即使有心理準備，也會(huì )被嚇一大跳。在辦公室的木制穹頂上，竟掛著(zhù)一輛輛的自行車(chē)！艾德歐的員工們對懸在辦公桌頭頂的“鋼鐵架子”竟然安之若素。

　　原來(lái)，艾德歐的設計師們幾乎都是騎自行車(chē)上班，但在寸土寸金的硅谷卻難以找到地方停放自行車(chē)?；ㄥX(qián)找停車(chē)場(chǎng)地？這可不是以創(chuàng )意聞名的艾德歐會(huì )干的事。何不利用辦公室穹頂的空間？設計瘋子們七手八腳地在木制穹頂上安上掛鉤和滑輪，不出半天，一個(gè)掛自行車(chē)的裝置便應運而生。艾德歐的員工們可以將自行車(chē)推進(jìn)辦公室，掛在天花板上，需要時(shí)又可以放下來(lái)。這樣的空中車(chē)架全世界找不到第二個(gè)。

　　艾德歐的離經(jīng)叛道還不止于此。為了讓熱愛(ài)音樂(lè )的員工充分享受音樂(lè )而不干擾他人，艾德歐專(zhuān)門(mén)為他們建造了一些像航天器一樣的單獨的隔音空間，任由他們把音量開(kāi)到爆棚；員工們如果想換個(gè)城市工作，只要找到愿意對調的同事，就可以自由前往芝加哥或者紐約；包括老板在內的500多名員工，其名片上都只有姓名，沒(méi)有任何頭銜。

　　艾德歐的老板及創(chuàng )始人是鼠標的發(fā)明者、設計天才大衛·凱利。他的解釋是，“循規蹈矩只能扼殺創(chuàng )造性?！笨粗?zhù)亂得如同被盜賊洗劫過(guò)的模型制作室，凱利并不以為然，反而振振有詞，“艾德歐永遠都處于‘實(shí)驗狀態(tài)’?！睙o(wú)論是在工作空間中，還是在設計項目中，甚至企業(yè)文化中，艾德歐無(wú)時(shí)無(wú)刻都在嘗試新的創(chuàng )意。

　　1999年，美國廣播公司電視臺想帶領(lǐng)觀(guān)眾一起給艾德歐出難題，他們找來(lái)了美國消費者再熟悉不過(guò)的超市購物推車(chē)，要艾德歐在短短5天內，做出一個(gè)革命性的設計。

　　電視直播開(kāi)始了。第一天，艾德歐組建了一個(gè)網(wǎng)羅各種專(zhuān)長(cháng)的項目團隊，大伙兒分成幾個(gè)小組，有的人鉆研推車(chē)和相關(guān)技術(shù)；有人跑去請教采購和推車(chē)維修工；有人則到超市里去觀(guān)察人們的購物行為；有人甚至拆開(kāi)了十幾部?jì)和魏屯尥捃?chē)，研究其中的構造。據此，艾德歐制定出了3個(gè)設計目標：體貼兒童；讓購物更有效率；提高安全性。

　　第二天，項目小組針對這3項目標展開(kāi)頭腦風(fēng)暴，上午11點(diǎn)，天馬行空的點(diǎn)子和構圖，貼滿(mǎn)了整堵墻。然后小組成員對這些點(diǎn)子進(jìn)行投票，決定設計制造的重點(diǎn)。經(jīng)過(guò)設計師們一下午泡在模型設計室里的制作，一部可供測試的模型推車(chē)被搗鼓了出來(lái)。

　　第三天上午，一個(gè)靈巧優(yōu)美的車(chē)體架構，已經(jīng)由焊工打造完成。負責制造模型的設計師則辛苦地改良車(chē)輪。

　　第四天，項目小組有條不紊地組裝車(chē)體，設計師們把幾張樹(shù)脂板扳折成幾個(gè)尺寸統一的籃子，替換了傳統的又笨重又難看的菜籃子。經(jīng)過(guò)噴漆后，一輛新型的超市手推車(chē)宣告完工。

　　第五天，當艾德歐的設計師對著(zhù)電視鏡頭掀起布簾的那一刻，幾百萬(wàn)電視觀(guān)眾驚呆了。一臺他們前所未見(jiàn)的、亮麗的新型超市推車(chē)呈現在他們眼前。推車(chē)兩側傾斜成弧線(xiàn)，有點(diǎn)流線(xiàn)型跑車(chē)的味道。車(chē)架為開(kāi)放式設計，可在上下兩層整齊排放5個(gè)標準化菜籃。推車(chē)上的兒童座椅有游樂(lè )園里的安全扣帶，還有幼兒喜歡的趣味游戲板。推車(chē)內置的掃描器可直接在超市出口結賬，節省了結賬時(shí)間，可大幅減少令人心煩的排隊。

　　這一役，艾德歐名聲大振。而艾德歐這5天的設計流程，也被其他眾多的設計公司奉為圭臬。

　　流動(dòng)的組織

　　一方面，艾德歐表現得怪誕不經(jīng)、看似雜亂無(wú)章；另一方面，艾德歐業(yè)績(jì)突出，幾乎拿遍了全球所有的設計大獎，可謂設計界當之無(wú)愧的大佬。這矛盾的兩面，是什么連接其間？

　　這實(shí)際上是一種以“創(chuàng )意”為組織邊界的組織力量。

　　大多數傳統的公司，用工作種類(lèi)和職責級別來(lái)劃分組織，這種組織邊界就像是一把雙刃劍，一面使組織變得更專(zhuān)業(yè)，一面卻又如圍墻般把潛在的天才型人物擋在了外面。但事實(shí)上，往往是這些天才式的人物才能對企業(yè)組織做出卓越的貢獻。

　　1990年創(chuàng )立艾德歐時(shí)，凱利的想法很簡(jiǎn)單：第一，能和朋友們一塊兒玩兒；第二，公司組織沒(méi)有一級一級數不完的領(lǐng)導，而是一個(gè)平等的、等級盡可能少的、思潮可以自由涌動(dòng)的平臺。

　　至今，艾德歐仍舊保持著(zhù)創(chuàng )業(yè)初期時(shí)的樣子——設計師們從來(lái)不靜態(tài)地在某地辦公，也不固定地屬于某一個(gè)團隊，而是以對項目的興趣為組織邊界，動(dòng)態(tài)地出現在各個(gè)項目團隊中。

　　即使艾德歐的員工數已經(jīng)突破500人，在全球設有8個(gè)分支機構，凱利仍舊化整為零地扁平化管理：事先確定新小組的領(lǐng)導者，然后這些領(lǐng)導者向全公司說(shuō)明所從事的項目、所需的技能，以及他們希望共事的人。然后，公司的每個(gè)員工都可以做出第一、第二和第三選擇，決定他們想參加的小組，公司再根據員工的意愿進(jìn)行調配。經(jīng)過(guò)10多次選擇的磨合后，員工第一選擇的成功率竟超過(guò)了90%。

　　新的小組成立后，每個(gè)小組開(kāi)始建立員工的身份感，如定制小組成員的特別T恤，或者將小組標識縫在包上。新的小組自己組織會(huì )議，自己舉辦工作之外的聚會(huì )。小組成員在保持艾德歐“大家庭”成員感的同時(shí)，也很快建立起對新團隊的忠實(shí)感。

　　在項目目標達成后，小組便被解散，成員們各奔東西地加入到不同的新小組，去執行下一項計劃。在艾德歐，經(jīng)常會(huì )出現這樣的情況：在芝加哥的一個(gè)為期兩周的項目中，工業(yè)設計師來(lái)自舊金山，機械工程師來(lái)自倫敦，商業(yè)開(kāi)發(fā)人員由慕尼黑派出。該項目完成后，成員們又分別飛往波士頓、紐約等城市去執行下一個(gè)項目。

　　團隊組織短暫的生命周期讓艾德歐的員工時(shí)刻處于一種流動(dòng)的狀態(tài)，用中國的古語(yǔ)形容，可謂是“流水不腐”。組織的成員們因為擁有共同的興趣而從五湖四海走到了一起來(lái)，而不再是為了一個(gè)共同的組織目標而被強制性地聚合在一起。它更像是一個(gè)被放大的興趣小組，或者是一個(gè)施展個(gè)人才華的平臺。創(chuàng )意的靈感和創(chuàng )新的思維，如同流水一樣，在這些平臺上自由地流動(dòng)、撞擊和融合。

　　跨界的團隊

　　艾德歐以“創(chuàng )意”為邊界的組織，意味著(zhù)：打破了專(zhuān)業(yè)和工種的限制，最大程度地吸引了潛在的天才型人物，進(jìn)而通過(guò)分享知識資產(chǎn)，利用集體的智慧和天才的力量。

　　在艾德歐的員工中只有一半是傳統意義上的設計師。另一半則是心理學(xué)家、語(yǔ)言學(xué)家、計算機專(zhuān)家、建筑師、商務(wù)管理學(xué)家，他們有著(zhù)去非洲登山、去亞馬遜捕鳥(niǎo)、騎車(chē)環(huán)繞阿爾卑斯山等大量古怪的經(jīng)歷與愛(ài)好。這些與眾不同的人才，擅長(cháng)產(chǎn)生新奇的主意并對已有事物進(jìn)行聯(lián)想式的改進(jìn)。

　　在設計一款治療痔瘡的裝置時(shí)，設計師們從涂改筆、膠片匣、晾衣架這些物品上找到了靈感，但如何才能讓治療的感覺(jué)更舒適、自然？這時(shí)，艾德歐的動(dòng)物學(xué)家登場(chǎng)了，他們遠赴非洲，對一些靈長(cháng)類(lèi)動(dòng)物進(jìn)行一系列實(shí)地觀(guān)察。通過(guò)記錄一些原始的行為方式，他們給設計師們提供了獨特、有效的設計建議。

　　跨界的團隊可以從人體工學(xué)、國際化、環(huán)境工程等多個(gè)視角考察消費者心態(tài)，洞悉潛在的需求。拿寶潔的歐樂(lè )B粗手柄兒童牙刷來(lái)說(shuō)，如果認為牙刷把的肥厚可愛(ài)僅僅從視覺(jué)上贏(yíng)得了孩子們的歡心，那就沒(méi)能領(lǐng)悟艾德歐這個(gè)作品的價(jià)值所在：孩子們習慣用整個(gè)手掌來(lái)握緊牙刷，豐滿(mǎn)柔軟的手柄能讓他們感覺(jué)安全和有趣，從而更樂(lè )意刷牙。

　　艾德歐的這一創(chuàng )意，使寶潔的歐樂(lè )B兒童牙刷迅速搶占了全球中高端兒童牙刷市場(chǎng)，至今無(wú)人能將其超越。寶潔公司CEO雷富禮更是親自帶隊來(lái)到硅谷，畢恭畢敬地向艾德歐取經(jīng)。

　　互動(dòng)的合作

　　2001年，凱利發(fā)現隨著(zhù)大眾市場(chǎng)的細分和顧客忠誠度的分散，高高在上的巨頭們并不了解顧客，并不知道如何找到最好的辦法同顧客建立起聯(lián)系?！霸O計公司只僅僅局限于產(chǎn)品設計嗎？何不利用艾德歐獨一無(wú)二的優(yōu)勢為巨頭們找到那些拴住顧客的紐帶？”

　　艾德歐的商業(yè)模式已經(jīng)超越了傳統意義上的設計公司，它可以被稱(chēng)之為以設計為形式的顧客體驗咨詢(xún)公司。這無(wú)形中跟麥肯錫、波士頓等咨詢(xún)顧問(wèn)公司形成了競爭。

　　在大多數咨詢(xún)公司提供類(lèi)似于商學(xué)院教育式的服務(wù)時(shí)，艾德歐的競爭利器是：幫助客戶(hù)從人類(lèi)學(xué)者、美術(shù)設計師、工程師和心理學(xué)家等不同的視角來(lái)洞察顧客。

　　艾德歐并非自顧自地將客戶(hù)的各個(gè)部門(mén)、環(huán)節反復研究，然后自以為是地制定出一套宏偉的解決方案，再讓客戶(hù)掏出大把的鈔票大動(dòng)干戈地進(jìn)行改造。它的創(chuàng )新之處是，組織一個(gè)由客戶(hù)公司的高層和自己的專(zhuān)家組成的團隊，一同參與對顧客的研究、分析，從而得出一整套解決方案。比如，讓服裝商在自己的零售店和網(wǎng)站上購買(mǎi)自己的商品；讓醫療部門(mén)的管理者到不同的醫院去感受就醫環(huán)境；讓電信運營(yíng)商分別使用自己的和競爭對手的服務(wù)，從中發(fā)現自己的劣勢。

　　艾德歐模式的好處是，當流程結束時(shí)，客戶(hù)已經(jīng)非常明確自己需要去做些什么，以及如何最快地完成這些改造。

　　2002年，美國著(zhù)名電信運營(yíng)商AT&T曾因為新推出的M計劃不受歡迎而找到艾德歐。所謂M計劃，就是為手機用戶(hù)提供游戲、電子郵件、信息查詢(xún)等服務(wù)。當時(shí)小部分技術(shù)愛(ài)好者十分歡迎這項尖端技術(shù)服務(wù)，但大眾用戶(hù)則對此毫無(wú)興趣。

　　艾德歐一方面讓專(zhuān)家團隊深入調研相關(guān)消費者的真實(shí)體驗。另一方面則讓AT&T的管理層玩一玩角色扮演游戲——從顧客的角度親身體驗M計劃。

　　艾德歐讓AT&T經(jīng)理們通過(guò)M計劃的查詢(xún)功能完成以下任務(wù)：在舊金山購買(mǎi)某位拉丁歌手的唱片，而這張唱片只能在一家小唱片店才能購買(mǎi)到；在某連鎖店中買(mǎi)到其自有品牌的布洛芬鎮痛藥；到某家比較偏僻的意大利餐廳就餐等。

　　在此過(guò)程中，AT&T的經(jīng)理們完全被自己公司的服務(wù)逼瘋了，他們不得不依靠報紙和電話(huà)完成這些任務(wù)。最后他們得出的結論是，M計劃毫無(wú)用處，它需要過(guò)多的按鍵次數和繁瑣的步驟，把用戶(hù)鬧得心煩意亂也找不到希望查詢(xún)的信息。

　　緊接著(zhù)，痛定思痛的AT&T會(huì )同艾德歐的專(zhuān)家，按照艾德歐暢所欲言、不畏爭論的風(fēng)格，一起討論M計劃的改進(jìn)方案。最終艾德歐設計出了一套十分簡(jiǎn)潔的服務(wù)方式——簡(jiǎn)潔而有效的服務(wù)主界面里清楚劃分了不同業(yè)務(wù)，使用任何一項服務(wù)按鍵次數都不會(huì )超過(guò)兩次。

　　由于已經(jīng)對解決方案了如指掌，AT&T的經(jīng)理們執行起來(lái)顯得順風(fēng)順水。不到半個(gè)月的時(shí)間，當競爭對手們還沉浸在對M計劃的嘲笑中，還未回過(guò)神來(lái)之時(shí)，新的M計劃已經(jīng)橫空出世，其用戶(hù)數量立即呈現出了明顯的增長(cháng)。