為什么在“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫看來(lái)，經(jīng)濟蕭條正是企業(yè)成長(cháng)的機會(huì )？為什么京瓷在50年里曾銷(xiāo)售下降九成卻不虧本？

　　□文/稻盛和夫 譯/曹岫云

　　京瓷原來(lái)只是日本京都一家生產(chǎn)陶瓷產(chǎn)品的小企業(yè)，但僅僅創(chuàng )業(yè)10年后，就到美國加利福尼亞設立營(yíng)銷(xiāo)中心，接著(zhù)又在圣地亞哥設廠(chǎng)，開(kāi)始當地生產(chǎn)。京瓷在這50年中也遭遇過(guò)多次嚴重的經(jīng)濟蕭條，每當此時(shí)，我總是擔心得睡不著(zhù)覺(jué)。但是，每一回蕭條的結果都是京瓷的發(fā)展壯大。從這個(gè)經(jīng)驗當中，我得出了“應當把蕭條當作成長(cháng)的機會(huì )”的結論。

　　蕭條來(lái)臨，員工團結應對，就可以造出一個(gè)“節”來(lái)，像竹子那樣的節。經(jīng)濟繁榮時(shí)，企業(yè)只是單調地成長(cháng)，遇著(zhù)蕭條，全體員工擰成一股繩，形成堅實(shí)的“節”，使企業(yè)再次快速成長(cháng)。這種“節”越多，企業(yè)就變得越發(fā)優(yōu)秀。

　　蕭條對策一：全員營(yíng)銷(xiāo)

　　面對不景氣，首先該強調的就是全員營(yíng)銷(xiāo)。

　　1973年石油危機時(shí)，原油價(jià)格暴漲引發(fā)了西方發(fā)達國家的經(jīng)濟衰退。據估計，美國GDP增長(cháng)下降了4.7%，日本下降了7%。當時(shí)，京瓷屬于制造業(yè)。研究人員搞研究，生產(chǎn)人員搞生產(chǎn)，營(yíng)銷(xiāo)人員搞營(yíng)銷(xiāo)，分工清楚。但是由于石油沖擊，月訂單從27億日元降至3億日元，生產(chǎn)現場(chǎng)沒(méi)活干，一片冷清。

　　這種情況下，我提出全員營(yíng)銷(xiāo)，包括沒(méi)有任何營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗的現場(chǎng)生產(chǎn)人員在內，全體員工都出去推銷(xiāo)產(chǎn)品。連客套話(huà)也不會(huì )講的、農村出身的老員工也去搞推銷(xiāo)，流著(zhù)汗訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)：“有活兒?jiǎn)?？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”這樣做取得了很大的成果。

　　一流大學(xué)畢業(yè)、聰明能干的企業(yè)骨干，到客戶(hù)那里推銷(xiāo)產(chǎn)品卻不懂得要低頭?？吹剿麄償[著(zhù)那副自以為是的臭架子，就覺(jué)得他們太不像話(huà)。應該像小伙計一樣，低頭搓手：“能不能請您下一點(diǎn)兒訂單呢？為了客戶(hù)您，我們什么都干?！比绻狈@點(diǎn)精神就拿不到訂單！從某種角度看，讓缺乏這種經(jīng)歷的人當企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營(yíng)得好。不管是搞生產(chǎn)的、當會(huì )計的、任何部門(mén)的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的勞苦。在蕭條時(shí)期，讓員工品嘗這種低頭的酸楚，特別是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)以外的干部，讓他們有深入骨髓的體驗是很重要的。

　　平時(shí)生產(chǎn)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)往往是一種對立的關(guān)系。比如，生產(chǎn)部門(mén)會(huì )對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)發(fā)牢騷：“你們拿不到訂單，害得我們沒(méi)活兒干?！钡巧a(chǎn)人員也去賣(mài)東西，他們就會(huì )明白營(yíng)銷(xiāo)不容易。全員營(yíng)銷(xiāo)大大促進(jìn)了生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)之間的融和。

　　我想大家都還記得，在過(guò)去不景氣的時(shí)候，報紙常報道：一些綜合性電器廠(chǎng)家，年終獎以發(fā)放自家產(chǎn)品，比如，電視機、電冰箱等來(lái)頂替。因為蕭條，庫存當然會(huì )增加，為了減少存貨，把產(chǎn)品發(fā)給員工以代替獎金，我認為這不是上策。

　　有一個(gè)廠(chǎng)家動(dòng)員員工：“現在庫存有這么多，希望全體員工都幫著(zhù)賣(mài)，可以去賣(mài)給鄉下的親戚朋友，價(jià)格優(yōu)惠，以賣(mài)給職工的折扣價(jià)就行?！苯Y果庫存掃光，原本躺在倉庫里的冰箱、洗衣機、電飯鍋，全由員工們推銷(xiāo)給了他們的親戚朋友。比用實(shí)物支付給員工更好的辦法，就是全員推銷(xiāo)庫存，讓大家都明白，低頭求人、推銷(xiāo)產(chǎn)品有多難、多辛酸，這是很有意義的。

　　蕭條對策二：全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

　　蕭條時(shí)期可以全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。平時(shí)太忙沒(méi)時(shí)間著(zhù)手的產(chǎn)品，沒(méi)時(shí)間充分聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)的產(chǎn)品，都要積極開(kāi)發(fā)。

　　蕭條時(shí)期客戶(hù)也會(huì )有空閑。這時(shí)主動(dòng)拜訪(fǎng)客戶(hù)，聽(tīng)聽(tīng)他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對老產(chǎn)品有什么不滿(mǎn)或希望，把他們的意見(jiàn)帶回來(lái)，會(huì )在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)創(chuàng )新市場(chǎng)中發(fā)揮作用。

　　京瓷初期的產(chǎn)品曾用于紡織機械。在紡織機械上，因為紗線(xiàn)高速運行，同紗線(xiàn)接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會(huì )因磨損斷裂。這些地方用上耐磨的陶瓷零件代替，效果極好。京瓷當時(shí)開(kāi)發(fā)了各種陶瓷零部件供紡織機械使用。

　　但到第一次石油危機時(shí)，紡織機械一下子滯銷(xiāo)，京瓷也斷了訂單。此時(shí)我們就實(shí)行“全員營(yíng)銷(xiāo)”、“全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

　　我們有一位營(yíng)銷(xiāo)員去拜訪(fǎng)靜岡縣一家漁具制造企業(yè)，看見(jiàn)一種釣魚(yú)的魚(yú)桿附有卷線(xiàn)裝置，其中天蠶絲線(xiàn)滑動(dòng)接觸部位使用金屬導向圈。這位聰明的營(yíng)銷(xiāo)員注意到這一點(diǎn)，提出建議：“我們公司是做新型陶瓷的，比如，紡織機械在與高速運動(dòng)的紗線(xiàn)接觸、容易磨損的地方，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們漁桿上與天蠶絲線(xiàn)接觸的金屬導向圈，改用陶瓷一定非常適合?！?/p>

　　但是漁桿上的導向圈，磨損并不大，只是投桿時(shí)滑動(dòng)一下。所以對方回答說(shuō)：“用陶瓷的價(jià)格高，沒(méi)必要?！?/p>

　　但這位營(yíng)銷(xiāo)員不死心，為了引起對方的興趣，繼續動(dòng)員說(shuō)：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線(xiàn)之間的摩擦系數?！贬烎~(yú)時(shí)先要揮舞漁桿讓漁鉤飛出去，如果摩擦系數大，絲線(xiàn)滑動(dòng)阻力大，漁鉤就飛不遠。還有一點(diǎn)，現在的金屬圈，在釣到大魚(yú)時(shí)，因摩擦力大，絲線(xiàn)會(huì )“啪”的一下斷掉。能釣到大魚(yú)人才會(huì )興奮，偏偏此時(shí)線(xiàn)斷了，多掃興！即使用強度很高的線(xiàn)，摩擦系數仍然過(guò)大。

　　為什么漁線(xiàn)會(huì )斷？因為釣到大魚(yú)時(shí)，線(xiàn)上突然發(fā)生很大張力，線(xiàn)與圈上壓力大增，這么拉著(zhù)，摩擦生熱，就把天蠶絲的漁線(xiàn)熔化了，線(xiàn)瞬間斷裂。

　　漁具企業(yè)的人聽(tīng)了就說(shuō)：“你既然這么說(shuō)，那就試試吧?！?于是帶上手套，先用原來(lái)的金屬圈，加上負荷用力拉，果然漁線(xiàn)發(fā)熱斷裂。然后換上陶瓷圈，沒(méi)有一點(diǎn)兒?jiǎn)?wèn)題，非常理想。

　　“就是它了！”漁具企業(yè)一錘定音，從此采用陶瓷導向圈?，F在凡是高級漁桿全部用上了陶瓷導向圈，從靜岡漁具廠(chǎng)開(kāi)始推廣到全世界。有人說(shuō)那么不起眼的產(chǎn)品有什么了不起？但這個(gè)零件每個(gè)月可賣(mài)500萬(wàn)個(gè)呢！

　　蕭條對策三：徹底削減成本

　　在經(jīng)濟蕭條時(shí)期，企業(yè)訂單數量、產(chǎn)品單價(jià)在下降，但企業(yè)的競爭卻愈加激烈。這時(shí)還要盈利，按原來(lái)的成本做肯定虧本，因此必須下決心徹底降低成本，成本的降幅一定要大于價(jià)格的降幅才行。一般人都認為這不太可能。

　　從認為不可能時(shí)重新開(kāi)始。從各個(gè)方面重新檢討，糾正老的、效率差的加工方法，合并不必要的組織，徹底實(shí)行合理化，堅決壓縮成本。人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，只有徹底削減各種費用。

　　企業(yè)景氣時(shí)訂單多，即使想要降低成本，也總是實(shí)現不了。因此，蕭條期才是降低成本的好機會(huì )。抓住蕭條期這個(gè)機會(huì )，花心血與員工共同努力，徹底削減成本，“走廊里的燈關(guān)掉，廁所的燈也關(guān)掉”，與員工一起，從所有方面反復努力，減少經(jīng)費。這種努力是企業(yè)發(fā)展必不可少的。

　　蕭條時(shí)成本能壓縮到什么程度，這直接影響到事后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)及成長(cháng)的可能性。就是說(shuō)，蕭條期降低了成本，改善了企業(yè)體質(zhì)，以至低價(jià)仍能盈利，那么，一旦景氣恢復，利潤就開(kāi)始大幅攀升。蕭條期形成的筋肉堅實(shí)的企業(yè)體質(zhì)保證了高收益。我總是強調做不出10%的利潤率算不上經(jīng)營(yíng)，但是正因為經(jīng)歷了蕭條期降低成本的努力，才形成了高收益的企業(yè)體質(zhì)。困難時(shí)降成本，好像是逃避困難，是苦肉計，但這絕不是消極的對策，這將成為企業(yè)再次起飛的有力武器。

　　蕭條對策四：維持高生產(chǎn)率

　　在第一次石油沖擊時(shí)，許多企業(yè)或解雇，或讓員工在家待業(yè)。當時(shí)我考慮無(wú)論如何也不能讓員工失業(yè)。但訂單減半，甚至減了2/3，如果仍由原有人數來(lái)生產(chǎn)，怎么維持過(guò)去的高生產(chǎn)率？

　　我認為在蕭條期必須仍然維持高生產(chǎn)率。過(guò)去花了不少功夫，好不容易提高的生產(chǎn)效率，若一下破壞了，作業(yè)效率將會(huì )迅速下降。作業(yè)效率一旦下降，訂單增加時(shí)再想要恢復原有的高生產(chǎn)率，談何容易！

　　這種情況下，應該把多余的人從生產(chǎn)線(xiàn)上撤下來(lái)，讓他們集中學(xué)習或做些車(chē)間整理工作，為景氣恢復做準備。同時(shí)，生產(chǎn)現場(chǎng)留下必須的、最小限度的人員，保持同最忙碌時(shí)一樣的緊張工作氣氛，才能維持過(guò)去經(jīng)過(guò)許多努力才提高上去的生產(chǎn)效率，這點(diǎn)很重要。

　　所以當時(shí)我只把1/3的人員留在現場(chǎng)工作，2/3的人去做平時(shí)無(wú)暇做的車(chē)間維修及清掃等工作，或舉辦哲學(xué)培訓班，學(xué)習做人做事的規范。調離生產(chǎn)現場(chǎng)的員工無(wú)論清掃還是維修工作都很認真，因此車(chē)間變得干凈起來(lái)，工廠(chǎng)園子里筑起了花壇，大大美化了企業(yè)。

　　當然2/3的人不在現場(chǎng)工作，企業(yè)又要維持下去，前提是前面講的需要企業(yè)積累充分的內部留存，正因為我們企業(yè)是高收益體質(zhì)，我們才做到了這一點(diǎn)。

　　蕭條對策五：構建伙伴型人際關(guān)系

　　在困難的局面之下，企業(yè)的實(shí)力受到考驗，同時(shí)受到考驗的還有人際關(guān)系。

　　同甘共苦的人際關(guān)系是否已經(jīng)建立？上下一心的企業(yè)風(fēng)氣是否已經(jīng)形成？從這個(gè)意義上講，蕭條是調整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機會(huì )。

　　蕭條是勞資關(guān)系的試金石。

　　1970年代，隨著(zhù)戰后日本經(jīng)濟的高速成長(cháng)，員工工資也以每年20%～25%的比例大幅上升。但到了1975年，因為遭受了石油危機的沖擊，京瓷的銷(xiāo)售額、利潤大幅下降。在這種狀況下，再維持很高的工資上升率，就必須提高產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，但這樣京瓷就會(huì )失去競爭力，拿不到訂單，陷入困境。于是我直率地對京瓷的工會(huì )講：“今年的加薪有困難了，暫時(shí)擱置吧?！?/p>

　　福井君是當時(shí)的工會(huì )書(shū)記長(cháng)。我耐心向他解釋?zhuān)骸斑@種時(shí)刻更要削減成本，增強企業(yè)實(shí)力，如果蕭條期再大幅漲薪，增加成本，就會(huì )喪失價(jià)格競爭力，企業(yè)就不好經(jīng)營(yíng)了，所以這次加薪只好暫緩考慮了?！惫?huì )全體干部討論得出結論，今年的加薪凍結，并向全體員工做出了說(shuō)明。

　　當時(shí)京瓷工會(huì )組織的上級部門(mén)是“前線(xiàn)同盟”，他們使用各種手段支援下屬的工會(huì )團體，幫助他們與經(jīng)營(yíng)方交涉，實(shí)現加薪。而京瓷工會(huì )宣布“今年凍結加薪”，“前線(xiàn)同盟”就著(zhù)了慌，指責京瓷工會(huì )說(shuō)：“你們的軟弱讓我們?yōu)殡y，這種時(shí)候就該向經(jīng)營(yíng)者提出強硬要求，獲得加薪?！睂Υ?，我們的工會(huì )表示：“提出如此無(wú)理的要求，等于要搞垮公司，這樣的工會(huì )團體，沒(méi)有繼續加盟的必要?！辈⒄桨l(fā)表聲明，退出“前線(xiàn)同盟”。下級工會(huì )從上級工會(huì )團體中退出，這在當時(shí)是一個(gè)特例！京瓷工會(huì )的退出轟動(dòng)一時(shí)。

　　“一味討好經(jīng)營(yíng)者就不是工人運動(dòng)，勞動(dòng)者就是要在蕭條期強迫經(jīng)營(yíng)者接受自己的條件，捍衛自己的權利?！痹谀菢拥臅r(shí)代風(fēng)潮中，京瓷工會(huì )站出來(lái)，堂堂正正地說(shuō)：“不！”這件事情不僅證明了京瓷的勞資關(guān)系是良好的，而且給予了作為經(jīng)營(yíng)者的我巨大的勇氣。

　　京瓷的員工，在蕭條時(shí)期表現出超出預期的獻身精神，京瓷內部良好的人際關(guān)系不僅由此得到確認，而且員工與經(jīng)營(yíng)者之間的這種堅強的紐帶，對事后京瓷的發(fā)展也發(fā)揮了巨大的作用。

　　京瓷運用以上五項對策，在一次次經(jīng)濟蕭條過(guò)后，都獲得了重生，形成一個(gè)個(gè)的“節”，為企業(yè)的持續發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。