其實(shí)，企業(yè)家如果先不說(shuō)出判斷和答案，而是問(wèn)一下一線(xiàn)員工：“你認為呢？”問(wèn)題往往就迎刃而解了。

　　當年，豐田佐吉提醒豐田喜一郎：心里要裝著(zhù)員工。如果你把公司只看成是個(gè)人成就的舞臺，無(wú)形中會(huì )傷了員工的心。而只有讓你的員工有了安身立命的所在，才會(huì )引爆他們的激情，頓開(kāi)智慧，精進(jìn)創(chuàng )造。豐田喜一郎記住了父親的教誨，以至于在1949年那么艱難的時(shí)刻，他都極不情愿解雇工人。但為了讓公司活下去，只好暫時(shí)解聘了工人，他羞愧得無(wú)地自容，辭去社長(cháng)的職務(wù)。作為一個(gè)技術(shù)員，他以更加瘋狂的熱情投入研發(fā)，廢寢忘食，積勞成疾，在1953年撒手人寰。

　　在那段艱難的日子里，豐田汽車(chē)沒(méi)有資金，沒(méi)有技術(shù)，沒(méi)有設備，只能依靠每一個(gè)員工的地頭力，終于幾十年如一日，磨合而成聞名世界的豐田方式。豐田方式之所以能夠誕生在豐田汽車(chē)，與豐田公司的基因是分不開(kāi)的。

　　公司的5個(gè)標的

　　公司為了誰(shuí)？在客戶(hù)、股東、協(xié)作商、員工、社會(huì )5個(gè)標的中，公司如何排序？當然，不同的公司在不同階段，具有不同的排序。但是，豐田公司有一個(gè)穩定的排序：為了員工及其家屬的幸福排名第一，為了協(xié)作商員工及其家屬的幸福排名第二，客戶(hù)排在了第三，社會(huì )排在了第四，而我們通常特別看重的股東，卻被排在第五。

　　這個(gè)排序可能是個(gè)循環(huán)，不好說(shuō)哪個(gè)優(yōu)先。但是這個(gè)先后次序，卻時(shí)刻提醒決策者，在最緊要的時(shí)候，你不可以怠慢你所服務(wù)的對象。很多中國的企業(yè)家一般會(huì )把客戶(hù)、股東和社會(huì )放在靠前的位置，能夠把協(xié)作商放在第二位的，卻很少見(jiàn)。中國上下游之間的關(guān)系，原本唇齒相依，卻偏要外化為零和游戲，結果使得企業(yè)陷入三角債的惡性循環(huán)之中。當然也有例外。

　　浙江實(shí)達企業(yè)集團的董事長(cháng)劉紅軍把協(xié)作商排到第二的位置上。實(shí)達公司的上下游緊密的協(xié)作商有100多家，他感覺(jué)他們是一個(gè)生命的共同體。去年雖然危機襲來(lái)，他的皮衣依然做到3.3億元，比前一年有較大增長(cháng)。他給員工每人10%以上的工資上浮，最高獲得了40%的漲幅。

　　劉紅軍不是個(gè)高調企業(yè)家，迄今沒(méi)有接受過(guò)任何一個(gè)采訪(fǎng)。他以一種原生態(tài)的形式，把公司為員工、為協(xié)作商而生存的意識詮釋得讓人叫絕。

　　公司的調子與精神

　　公司的調子與精神反映了這個(gè)公司的一些具體特質(zhì)。我們已經(jīng)知道豐田公司文化的一些獨特性質(zhì)，那么，當這些文化集合在一起，會(huì )有什么樣的調子與精神體現出來(lái)呢？

　　一般歐美公司或中國公司，一線(xiàn)員工是不許問(wèn)為什么的。他們只要嚴格按照操作規程做就行了。那些規程都是從先進(jìn)公司那里復制來(lái)的，沒(méi)有什么好商量的。對待他們的考核，一般都是通過(guò)計件和一系列指標進(jìn)行管理。員工實(shí)質(zhì)上就是按照指標和操作規程工作的機器。員工是愚蠢的，員工要是有頭腦了，就不好管了。管理手段無(wú)非就是常見(jiàn)的權力、控制、緊箍咒、懲罰、胡蘿卜等等。

　　豐田公司會(huì )認為歐美的這種管理模式是不人道的，沒(méi)有抓住公司的核心資源。豐田公司確信員工是創(chuàng )造者，他們的潛力是無(wú)窮的，要賦予他們獨立思考和追求最佳的權力。這樣，就要鼓勵他們在工作中不斷問(wèn)為什么，甚至還規定，每個(gè)員工對每一個(gè)感到有疑點(diǎn)的問(wèn)題，都至少要連續追問(wèn)5遍。5問(wèn)下去，基本上問(wèn)題的原因與解決方案也就齊備了。

　　豐田公司還認為，不應該有一成不變的操作規程，操作手冊應該時(shí)常更新，而且是由操作的員工來(lái)提出整改措施。一切工作都應該圍繞著(zhù)現地、現物、現場(chǎng)、現時(shí)來(lái)靈活運用。在這樣的體制中，每一個(gè)人都是科學(xué)家，全體員工就成了科學(xué)發(fā)明家集體。他們找到了自己安身立命的平臺。他們會(huì )安心、自主、開(kāi)放、精進(jìn)、創(chuàng )新。

　　正是這樣的調子和精神使豐田公司能夠以末流設備生產(chǎn)出世界一流產(chǎn)品，才能不斷精進(jìn)、創(chuàng )造，成為世界汽車(chē)市場(chǎng)上的巨無(wú)霸。豐田從來(lái)沒(méi)有給自己設定一個(gè)規模目標，公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)現場(chǎng)，公司的每一個(gè)員工，在具體工作中不斷追求精進(jìn)和創(chuàng )造，才使得豐田汽車(chē)如此卓爾不同。

　　與京瓷公司一樣，豐田公司可以說(shuō)是用禪來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的。參觀(guān)工作現場(chǎng)，看到員工身著(zhù)個(gè)性化的T恤衫，輕松自如，沒(méi)有流水線(xiàn)生產(chǎn)所特有的緊張。員工在一種輕松的狀態(tài)中，卻分毫不差地完成著(zhù)工作，連0.1秒的差池都沒(méi)有。在現場(chǎng)，你會(huì )體驗到什么樣的狀態(tài)是安心和精益求精。下面是幾句充滿(mǎn)禪機的語(yǔ)錄，值得中國企業(yè)反復體味：賦予員工獨立思考和追求最佳的權力；現在的做法是最差的做法；一個(gè)人能扳著(zhù)指頭從一數到十就可以導入豐田生產(chǎn)方式；如果員工在崗位上工作一個(gè)月還沒(méi)有做出改變的建議，就是小偷。

　　答案永遠在現場(chǎng)

　　豐田方式的成功之處在于恪守制造業(yè)的本真：都能夠賦予一線(xiàn)員工獨立思考和追求最佳的權力，注重答案永遠在現場(chǎng)，都能最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng )造性和地頭力，都能夠回歸個(gè)人的自性發(fā)掘。通過(guò)員工潛能的發(fā)掘和釋放，來(lái)締造領(lǐng)先時(shí)間（Lead Time），以從供應鏈管理要現金，從減少庫存中要利潤。

　　每時(shí)每刻現場(chǎng)都在發(fā)生著(zhù)變化，每時(shí)每刻都有新的問(wèn)題出現。如果員工僅僅是問(wèn)題的發(fā)現者和舉報者，那么這樣的管理就是糟糕的管理。問(wèn)題一冒頭就要消滅它。員工必須是問(wèn)題的解決者，他有權力動(dòng)用資源解決面臨的問(wèn)題。每一個(gè)人都是一個(gè)宇宙，每一個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng )造者。這些話(huà)說(shuō)起來(lái)容易，真正做到就太難了。

　　中國企業(yè)家喜歡探討執行力。問(wèn)題的解決方案多是在總經(jīng)理辦公會(huì )上制定下來(lái)的，剩下的就是執行問(wèn)題。我常聽(tīng)到一些企業(yè)家抱怨，問(wèn)題早就指出來(lái)了，解決辦法也給出了，可就是沒(méi)有落到實(shí)處。另外一些企業(yè)家更是抱怨，每每視察現場(chǎng)，都能發(fā)現這樣的問(wèn)題或那樣的問(wèn)題，他都是馬上指出問(wèn)題所在，可到后來(lái)問(wèn)題還是累積成堆。他們無(wú)形中扮演了白發(fā)騎士的角色，自以為見(jiàn)解獨到，措施有效，實(shí)際上脫離了現場(chǎng)的本真，最后成了瞎亂指揮。其實(shí)，他如果先不說(shuō)出判斷和答案，而是問(wèn)一下一線(xiàn)員工：“你認為呢？”問(wèn)題往往就迎刃而解了。

　　“你認為呢？”看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，包含的意義卻很大。它告訴員工：我尊重你，你是一個(gè)有價(jià)值的人，你可以有所貢獻；這個(gè)是你份內的事情，你在這里全神貫注，你最有辦法解決這個(gè)問(wèn)題；你要有承當，我們是為你服務(wù)的，只要你提出需要我們做什么事，我們會(huì )馬上做到，你不給我提出任務(wù)，是你的失職。