■ 主講 / 周春生 長(cháng)江商學(xué)院金融教授

　　周春生

　　歷任美國聯(lián)邦儲備委員會(huì )經(jīng)濟學(xué)家，美國加州大學(xué)及香港大學(xué)商學(xué)院教授，中國證監會(huì )規劃發(fā)展委員會(huì )委員。曾任中國留美金融學(xué)會(huì )理事，美國金融研究會(huì )會(huì )員，Annals of Economics and Finance編委?，F為長(cháng)江商學(xué)院金融教授，國家杰出青年基金獲得者，香港城市大學(xué)客座教授。

　　管理的本質(zhì)即決策。從企業(yè)的角度來(lái)看，決策的目的在于提高效率、提高利潤、創(chuàng )造價(jià)值，當然也包括降低成本。然而在決策過(guò)程中，一些審慎的管理者因為將一些不相關(guān)的成本納入決策成本考慮而錯失了本來(lái)可行的項目；而另一些冒進(jìn)的管理者則因為將相關(guān)成本錯誤排除在決策成本之外而對項目做出盲目樂(lè )觀(guān)的估計。由此可見(jiàn)，在行動(dòng)和決策時(shí)，建立決策成本的觀(guān)念至關(guān)重要。

　　首先我們需要了解，哪些成本與決策息息相關(guān)，哪些成本在決策時(shí)可以不予考慮。

　　相關(guān)成本與不相關(guān)成本

　　對管理者而言，掌握成本的相關(guān)性，有助于提高成本信息的“決策有用性”，對于企業(yè)正確進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策具有重要的指導意義。

　　相關(guān)成本

　　決策相關(guān)成本是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在決策分析時(shí)必須加以考慮的各種形式的成本。相關(guān)成本也叫做可避免成本。

　　不相關(guān)成本

　　不相關(guān)成本是指在決策條件下，不適宜用于決策分析的成本。一般來(lái)說(shuō)，不相關(guān)成本是不可避免的，因為在決策之前，它就已發(fā)生或不管選擇何種方案都要發(fā)生。它與某一特定決策方案沒(méi)有直接聯(lián)系，因而在分析評價(jià)和最優(yōu)決策過(guò)程中不被納入決策成本的范疇，如賬面成本、沉沒(méi)成本，以及各備選方案相同的未來(lái)成本等。

　　沉沒(méi)成本

　　沉沒(méi)成本是指已經(jīng)發(fā)生，且無(wú)論管理者采取任何行動(dòng)都無(wú)法避免的成本。沉沒(méi)成本是一種歷史成本，對現有決策而言是不可控的，它不會(huì )影響當前行為或未來(lái)決策。從這個(gè)意義上說(shuō)，管理者在決策時(shí)應排除沉沒(méi)成本的干擾。若決策時(shí)計入沉沒(méi)成本，將使項目成本高估，從而得到錯誤的結論。

　　下面，我們通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)分析這幾種成本與決策的關(guān)系。

　　如果你正計劃去某個(gè)景點(diǎn)旅游，在出發(fā)前進(jìn)行準備工作時(shí)，有朋友告訴你，他去過(guò)那里，該地交通不暢，飲食習慣也與本地有很大差異，沒(méi)有太大的游覽價(jià)值，建議你再考慮一下。這時(shí)，絕大多數人得到朋友的建議后，都會(huì )選擇放棄此次旅游計劃，或考慮到其它地方旅游。

　　那么，假設你已經(jīng)乘坐飛機到達該地，在等待旅游巴士直達景點(diǎn)時(shí)，碰到了你的朋友。他同樣給你上述建議。此時(shí)，你會(huì )做出什么選擇？是立刻掉頭回家，還是繼續旅游計劃？相信大部分人依然會(huì )選擇去該景點(diǎn)。

　　同樣是去一個(gè)景點(diǎn)，同樣得到了朋友的建議，為什么卻有不同的選擇呢？關(guān)鍵就在于成本。當你在家中還沒(méi)有出發(fā)前，你去該景點(diǎn)旅游來(lái)回一趟產(chǎn)生的所有費用都是相關(guān)成本，因為，只要你選擇不去，這些費用你可以一分不花。

　　但如果你已經(jīng)下了飛機，就等換乘巴士到景點(diǎn)了，情況就大不一樣。首先，你從本地乘坐飛機到景點(diǎn)所在地的費用已經(jīng)花掉，這是已經(jīng)發(fā)生且無(wú)法改變的事實(shí)，因此，這一部分成本即沉沒(méi)成本。只要你已經(jīng)抵達該地，這部分成本就和你是否選擇繼續旅行已經(jīng)沒(méi)有任何關(guān)系；其次，無(wú)論你是否選擇繼續旅行，或改去其他地方，你從該地回到本地所花費的時(shí)間與費用都是不可避免的。雖然這一部分成本還沒(méi)有發(fā)生，但無(wú)論你選擇哪種備選方案，都必須花費，所以，在你做選擇時(shí)，此部分成本也無(wú)須考慮。

　　因而，在下飛機后，你可以考慮的成本，就是從飛機場(chǎng)至景點(diǎn)游玩期間，所要耗費的成本。這才是真正相關(guān)的、可避免的成本。通常，大多數人認為，不管好不好玩，反正來(lái)都來(lái)了，該花的時(shí)間、精力、錢(qián)財都花掉了，索性還是去吧。

　　因此，管理者在日常決策時(shí)應當注意，只需考慮相關(guān)成本，不相關(guān)成本則無(wú)須關(guān)注。

　　管理者常見(jiàn)的幾種決策分析

　　投資決策分析

　　現實(shí)經(jīng)濟中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續投資還是決然退出，總是令投資決策者左右為難。下面，我們結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的實(shí)例來(lái)分析說(shuō)明。

　　XY公司投資了某項工程，投資總額為1億元，現已經(jīng)完成80%。由于市場(chǎng)狀況惡化，該項目完成后只能具備8500萬(wàn)元的價(jià)值。請問(wèn)，該公司是否應該繼續投資以完成該項工程？

　　錯誤的分析

　　公司經(jīng)理建議停止該項目，因為項目?jì)r(jià)值低于總投資1億元，投資損失1500萬(wàn)（見(jiàn)圖表1）。

　　正確的分析

　　1億元的80%，即8000萬(wàn)元已經(jīng)是沉沒(méi)成本，其與決策無(wú)關(guān)，并非是否繼續投資的相關(guān)成本（見(jiàn)圖表2）。

　　可見(jiàn)，剩余的這2000萬(wàn)才是決策相關(guān)成本。只要再投入2000萬(wàn)，該公司可掙得8500萬(wàn)，扣除成本即可收回6500萬(wàn)。在此，這6500萬(wàn)并非會(huì )計意義上的收益，而是與放棄繼續投資相比，可以少損失6500萬(wàn)。這一過(guò)程也被稱(chēng)為“打撈沉沒(méi)成本”。

　　購買(mǎi)決策分析

　　有人建議XY公司經(jīng)理考慮用一臺效率更高的新機器代替舊機器，新舊機器成本比較如圖表3所示。該公司年銷(xiāo)售額為20萬(wàn)，除了折舊，年固定費用為7萬(wàn)。依據以上信息，這位經(jīng)理是否應購買(mǎi)新的機器？

　　錯誤的分析

　　公司經(jīng)理建議不要購買(mǎi)新機器，因為變賣(mài)舊機器會(huì )導致虧損（見(jiàn)圖表4）。

　　正確的分析

　　首先，由于新機器的使用，企業(yè)在人工、材料、能耗等方面的開(kāi)銷(xiāo)降低，5年來(lái)共節省變動(dòng)費用10萬(wàn)元（見(jiàn)圖表5）；其次，在扣除買(mǎi)進(jìn)新機器的成本，并計入變賣(mài)舊機器的收益后，最終的收益為25000元（見(jiàn)圖表6）。

　　由于新機器能更好地提高效率，降低成本，因此，盡管舊機器仍可使用，且其變賣(mài)價(jià)值遠低于其賬面價(jià)值，此時(shí)也應該使用新機器。

　　生產(chǎn)或外包決策

　　對于某一部件（或中間產(chǎn)品）是內部自行生產(chǎn)還是外部采購進(jìn)行決策，被稱(chēng)作“生產(chǎn)或外包”決策。

　　XYZ公司目前自行生產(chǎn)某種產(chǎn)品中使用的部件ABC，生產(chǎn)該部件的單位成本如圖表7所示。據悉，用于生產(chǎn)該部件的特殊設備無(wú)轉賣(mài)價(jià)值。一般生產(chǎn)間接費用基于直接人工小時(shí)進(jìn)行分攤。由于單位成本為30元，以年生產(chǎn)2萬(wàn)個(gè)ABC部件為依據,總成本為60萬(wàn)。此時(shí)，一家外部供應商同意50萬(wàn)的總價(jià)格供應這2萬(wàn)個(gè)部件。請問(wèn)，XYZ公司是否應接受這家公司的供貨？

　　錯誤的分析

　　公司經(jīng)理建議向供應商購買(mǎi)，外包這項業(yè)務(wù)。因為購買(mǎi)的成本（50萬(wàn)）低于自行生產(chǎn)的總成本（60萬(wàn)）。

　　正確的分析

　　上述分析的錯誤在于，自行生產(chǎn)產(chǎn)生的60萬(wàn)總成本并非全部為相關(guān)成本，而用于購買(mǎi)的50萬(wàn)成本則完全相關(guān)。因此，我們來(lái)具體看一看，哪些成本即使不生產(chǎn)也要花費，哪些成本只有生產(chǎn)才會(huì )花費（見(jiàn)圖表8）。

　　通過(guò)圖表8，我們可以清晰地看出，在生產(chǎn)ABC部件的過(guò)程中，只有直接材料、直接人工、變動(dòng)的間接費用，以及監督人員薪金都是相關(guān)成本。由于一般生產(chǎn)的間接費用是不可避免的，且生產(chǎn)該部件的特殊設備無(wú)專(zhuān)賣(mài)價(jià)值，設備折舊屬于沉沒(méi)成本，所以，設備折舊與一般生產(chǎn)的間接費用為不相關(guān)成本，決策時(shí)無(wú)須考慮這兩部分成本。此時(shí)，我們發(fā)現自行生產(chǎn)的總成本為34萬(wàn)，外包業(yè)務(wù)的購買(mǎi)成本為50萬(wàn)，因此，公司應選擇自行生產(chǎn)該部件，而非將業(yè)務(wù)外包出去。

　　由此可見(jiàn)，如果不進(jìn)行生產(chǎn)而可以節省的成本的，才是我們需要考慮的相關(guān)成本，而即使不生產(chǎn)也無(wú)法節省的成為則是無(wú)須關(guān)注的不相關(guān)成本。

　　機會(huì )成本

　　事實(shí)上，許多在會(huì )計報表中非常重要的成本（如沉沒(méi)成本），在決策考量時(shí)都是無(wú)須關(guān)注，而一些在報表中不曾體現的成本，卻應在決策時(shí)卻予以高度重視。機會(huì )成本就是其中的典型。

　　機會(huì )成本與決策息息相關(guān)，它不是通常意義上的成本（一種支出或費用），而是指選擇某項方案（放棄其他方案）可能損失的潛在利益。它是管理者在考慮決策時(shí)需要關(guān)注的重要成本之一，盡管它永遠不會(huì )在賬面上顯示出來(lái)。通常，管理者自身的時(shí)間與資金，是最容易被忽視的機會(huì )成本。

　　舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果你有一個(gè)億的資金，現在拿來(lái)投資，一年后收益為200萬(wàn)。從會(huì )計報表上體現出你今年賺了兩百萬(wàn)。然而事實(shí)上，你這項投資的收益是很糟糕的。如果銀行利率為3%，你就算將1億資金存入銀行還能獲得300萬(wàn)的利息。因此，我們在決策時(shí)不能考慮會(huì )計利潤，而是要將其減去機會(huì )成本，得出經(jīng)濟利潤，這才是決策時(shí)應當關(guān)注的重點(diǎn)。

　　同樣，目前絕大多數管理者們都熱衷于參加各式各樣的培訓，旨在提升自我的能力與素質(zhì)。然而在這期間，你所耗費的最大成本并非你繳納的高額學(xué)費，而是你來(lái)參加培訓所占用的時(shí)間。同樣的時(shí)間，你可以用來(lái)為公司創(chuàng )造更多的價(jià)值，你所放棄的這些價(jià)值就是你的機會(huì )成本。因此，作為一個(gè)管理者，無(wú)論是在為公司篩選培訓項目，還是在選擇自己參與的培訓課程時(shí)，都應更加注重培訓的效果，而非培訓的費用。因為哪怕是不要錢(qián)的培訓，也需要耗費你的時(shí)間和精力。

　　當然，決策中某一既定行動(dòng)的機會(huì )成本有時(shí)是很難衡量的，成本估計很有可能是高度主觀(guān)和隨意的。此外，衡量資金的價(jià)值時(shí)，應以貼現指標為依據。這些都應引起管理者的重視。

　　課程鏈接

　　本為為《非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理》的一部分。該課程包含以下三個(gè)部分：決策與成本、財務(wù)報表解讀，以及企業(yè)價(jià)值及價(jià)值創(chuàng )造。從三個(gè)方面向讀者介紹，在企業(yè)經(jīng)理管理過(guò)程中，作為非財務(wù)專(zhuān)業(yè)的管理者需要掌握的知識。