■ 文/白立新 IBM中國業(yè)務(wù)咨詢(xún)部、運營(yíng)戰略首席顧問(wèn)

　　拜訪(fǎng)柳傳志時(shí)，我向他討教聯(lián)想集團成功晉級“財富500強”的成功秘笈。柳先生用他一貫的慢條斯理的方式回答，“其實(shí)也沒(méi)啥，總結起來(lái)就是四個(gè)字——說(shuō)到做到?！?/p>

　　我繼續追問(wèn)：“您說(shuō)誰(shuí)要‘說(shuō)到做到’？”我想問(wèn)的是，這四個(gè)字是對干部的要求，還是全體員工都要堅持的原則。一定是柳先生覺(jué)得我的問(wèn)題太過(guò)愚蠢，沒(méi)有直接回答。

　　現在我們知道，“說(shuō)到做到”是聯(lián)想文化的重要元素，而塑造聯(lián)想文化的正是各級干部。如果高層能夠“說(shuō)到做到”，上行下效，整個(gè)企業(yè)就能夠最終建立起來(lái)有目共睹的執行體系。所以，聯(lián)想是由上至下，通過(guò)領(lǐng)導力打造執行力。

　　同樣，英雄所見(jiàn)略同。向千億規模挺進(jìn)的萬(wàn)科，在戰略轉型的進(jìn)程中也面臨著(zhù)類(lèi)似的問(wèn)題。萬(wàn)科總裁郁亮曾明確地說(shuō)：我反對大家讀執行力的書(shū)，《沒(méi)有任何理由》這樣的書(shū)我們堅決不許讀，這個(gè)有點(diǎn)愚弄下屬的味道，上級推卸責任才會(huì )讓大家讀執行力的書(shū)。我們提倡“帶思考的執行力”。

　　一家知名的醫藥公司可不這樣看。在戰略轉型研討會(huì )上，該公司軍人出身的CEO大聲跟我說(shuō)，“我們的員工素質(zhì)很差，連跟都跟不上，我怎么還能指望他們理解我的戰略轉型思想并提出推進(jìn)建議？”在這位CEO看來(lái)，戰略是他的事，而執行則是員工的事，員工只需要執行他下達的命令，而大可不必理解為什么。所以他要求員工必讀的兩本書(shū)分別是《把信送給加西亞》和《自動(dòng)自發(fā)》，期望著(zhù)執行力這樣就能建立起來(lái)。其結果是，強者愈強，弱者愈弱，從高層到基層的脫節越來(lái)越嚴重。有位員工說(shuō)，“我們和CEO的距離就像從月亮到太陽(yáng)，跟不上啊?！?/p>

　　所以，在該公司的研討會(huì )上我就順帶提議：為了順利推進(jìn)戰略轉型，企業(yè)應該同時(shí)提升領(lǐng)導力。這位CEO瞪了我一眼，那種眼神分明是說(shuō)，“難道你是懷疑我做領(lǐng)導的能力？”我當然明白他的心思，立刻作出解釋?zhuān)皩τ谀@樣的企業(yè)創(chuàng )始者我始終充滿(mǎn)敬意，我是建議把您的個(gè)人英雄主義轉變成整個(gè)團隊的領(lǐng)導能力。我轉向在座的IBM同事繼續說(shuō)，“在IBM，不僅僅是高層領(lǐng)導，從業(yè)務(wù)主管直至項目經(jīng)理和小組負責人都需要持續提升領(lǐng)導力。IBM能夠管理上千億美元的業(yè)務(wù)，主要是依賴(lài)這樣的領(lǐng)導力體系。今天，您的公司已經(jīng)跨過(guò)10億美元的門(mén)檻，盡管簡(jiǎn)單和務(wù)實(shí)仍然是您管理企業(yè)的原則，可是如果不能快速構建適應百億企業(yè)的領(lǐng)導力，您可能會(huì )錯失中國市場(chǎng)的良機?！?/p>

　　其實(shí)，受到困擾的不僅僅是高速成長(cháng)的中國企業(yè)，國際知名大公司在戰略轉型的過(guò)程中，同樣面臨著(zhù)領(lǐng)導力的難題。索尼就是一個(gè)完美的樣板。

　　索尼前任總裁出井伸之與索尼創(chuàng )始人井深大的女兒是小學(xué)同學(xué)，所以他大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入了當時(shí)名望還不大的索尼。從負責索尼在法國的業(yè)務(wù)開(kāi)始，35年之后出井伸之成為了索尼第六任總裁。用他自己的話(huà)說(shuō)，他是第一位不屬于創(chuàng )業(yè)者群體的經(jīng)營(yíng)者，而是作為職業(yè)經(jīng)理人被提拔上來(lái)的。

　　在任職的前期，出井伸之對電子行業(yè)的發(fā)展趨勢做出了準確的判斷，其中最著(zhù)名的論斷就是：互聯(lián)網(wǎng)是降落在商界的一塊隕石，許多恐龍型企業(yè)將隨之消失。他提出了“融合戰略”，強調電子產(chǎn)品與娛樂(lè )內容同步發(fā)展；甚至在1993年索尼就領(lǐng)先蘋(píng)果公司推出了可從網(wǎng)上下載音樂(lè )的“記憶棒隨身聽(tīng)”。

　　如此高瞻遠矚的出井伸之為何沒(méi)能推動(dòng)索尼的戰略轉型，而在2005年黯然謝場(chǎng)？剛上任不久，出井伸之就拜訪(fǎng)了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》的作者、IBM前任CEO郭士納。面對出井伸之的問(wèn)題，郭士納說(shuō)：“你是土生土長(cháng)的總裁，所以很難做。我是從外面來(lái)的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到?！辈恍冶还考{言中，出井伸之太愛(ài)索尼了，以至于面對創(chuàng )業(yè)者的質(zhì)疑時(shí)總是“禮讓三先”，總歸沒(méi)有像郭士納那樣把索尼不合時(shí)宜的東西“踩在腳下”，最遺憾的是他始終沒(méi)有建立起來(lái)一個(gè)適應索尼新戰略的領(lǐng)導團隊。

　　在IBM，郭士納并非僅僅把IBM“踩在腳下”，他用了十年時(shí)間更新了IBM的領(lǐng)導力體系。IBM的商業(yè)領(lǐng)先模型（Business Leadership Mode）的核心思想十分清晰，它由三個(gè)模塊組成：戰略、執行、領(lǐng)導力，領(lǐng)導力模塊貫穿于戰略和執行的全過(guò)程。IBM的領(lǐng)導力模型包含十個(gè)方面，比如橫向思維(Thinking horizontally)、培養員工(Developing IBM people and communities)、協(xié)同影響力(Collaborative influence)等。

　　關(guān)于如何發(fā)展領(lǐng)導力，IBM從不奢望在教室中培養出領(lǐng)導力。IBM強調實(shí)踐和經(jīng)歷，輪崗和在崗輔導都很關(guān)鍵。最重要的可能是，IBM認識到發(fā)展下屬的領(lǐng)導力是每位領(lǐng)導者的責任，因此提出了“領(lǐng)導發(fā)展領(lǐng)導”（Leaders Develop Leaders）這樣的一整套領(lǐng)導力發(fā)展體系，還有大家所熟知的“長(cháng)板凳計劃”和“金手銬”機制等。

　　對于那些營(yíng)業(yè)規模已經(jīng)達到百億的中國企業(yè)，或者正待戰略轉型的企業(yè)而言，領(lǐng)導力建設已經(jīng)是不能“緩緩再說(shuō)”的事情了，因為沒(méi)有領(lǐng)導力，就沒(méi)有執行力。