■ 文/藍旻 誠智行公司顧問(wèn)

　　1983年，年僅17歲的瓦爾德內爾與蔡振華在第37屆世界乒乓球錦標賽上相遇，他在團體決賽中第一個(gè)出場(chǎng)，負于中國代表團里一個(gè)同樣年輕的、叫做蔡振華的選手。當時(shí)恐怕沒(méi)有人能夠預料，這個(gè)后來(lái)被中國人親切的稱(chēng)作“老瓦”的瑞典乒乓球名將，最后會(huì )以一種特殊的方式與他的對手蔡振華進(jìn)行一場(chǎng)長(cháng)達24年的較量。

　　2006年，41歲的瓦爾德內爾在不來(lái)梅世乒賽后正式宣布退役——在他二十余年的征戰中，球網(wǎng)對面身穿紅色戰袍的中國隊的對手們已經(jīng)換了一茬又一茬——僅僅在他當年的對手蔡振華麾下的戰將就前后出現了5代！

　　中國的乒乓球人才似乎永遠不會(huì )枯竭。從1983年的蔡振華開(kāi)始，王濤、劉國梁、孔令輝、王勵勤、王皓一個(gè)個(gè)出現在了老瓦的面前，而瓦爾德內爾卻始終沒(méi)有看到瑞典隊的后備人才?！叭鸬湓?jīng)有我、佩爾森，現在我們沒(méi)有高手了，我們的人才出現了斷檔?！痹诶贤呖磥?lái)，潮水一般層出不窮的世界頂尖選手及其背后的培養體系才是中國乒乓球軍團真正可怕的地方，他甚至預測，至少十年內不可能出現某一個(gè)國家隊能與中國抗衡的局面。

　　蔡振華的故事讓長(cháng)時(shí)間從事企業(yè)培訓管理體系建設的我相信，企業(yè)員工培訓體系的建設和管理本質(zhì)上是企業(yè)內部自己的講師隊伍和教練隊伍建設問(wèn)題，企業(yè)內部講師培養和管理體系的質(zhì)量將成為中國企業(yè)在市場(chǎng)上競爭最重要的籌碼和武器，并慢慢被更多的企業(yè)家和管理者關(guān)注和重視。

　　在我看來(lái)，企業(yè)員工的培訓體系是由三個(gè)層面的人才培養體系構建而成的（見(jiàn)圖表1）。

　　在任何國家長(cháng)時(shí)間保持一個(gè)體育運動(dòng)項目的壟斷或領(lǐng)先地位的背后，必定有一個(gè)一流的教練員培養體系在支撐，譬如巴西的足球、印尼的羽毛球、美國的籃球、中國的乒乓球等。同樣，企業(yè)如果想在某個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)長(cháng)時(shí)間保持某方面（比如技術(shù)或制造成本）的優(yōu)勢，就必須擁有大量一流的操作層員工和技術(shù)、管理人員，而一流的員工并不是憑空出來(lái)的，是企業(yè)長(cháng)期教育訓練和管理的結果。

　　正是從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，承擔著(zhù)訓練和管理一線(xiàn)員工職責的企業(yè)內部講師以及內部OJT（On Job Training）導師的培養和管理體系的建設，是人才競爭和企業(yè)競爭的關(guān)鍵。

　　了解企業(yè)培訓的人都知道，培訓巨大的作用是因為其“杠桿”原理，（見(jiàn)圖表2）。企業(yè)如果在人才培養體系最深的層面投入培養12個(gè)優(yōu)秀的培訓專(zhuān)業(yè)管理人員，就能夠依靠他運用杠桿原理培養出一大批內部講師和教練隊伍，即自己的“蔡振華”。而這些“蔡振華”在合適的培訓師培訓機制下，又可以運用杠桿原理培養出更多的、適合各個(gè)部門(mén)（如銷(xiāo)售/生產(chǎn)/采購/技術(shù)/財務(wù)等）需要的專(zhuān)業(yè)人才。

　　遺憾的是，在我接觸過(guò)的企業(yè)中，大部分的企業(yè)僅僅將培訓經(jīng)費投入到最淺的人才層面上，而忽視了培訓的“杠桿”原理，事倍功半。實(shí)際上，大部分企業(yè)培訓的投入產(chǎn)出比（ROI）偏低，并不是因為培訓的投入不值得，而是因為培訓的費用投錯了地方（見(jiàn)圖表3）。

　　所以，我們在考慮如何有效地培訓員工之前，是否應該首先考慮最能夠直接影響員工培訓效果的教練——“蔡振華”們的培養和管理體系是否完備？

　　在誠智行的顧問(wèn)團隊長(cháng)期服務(wù)內部講師培養和管理體系建設的過(guò)程中，我們總結出了內部講師培養和發(fā)展規劃模型圖（見(jiàn)圖表4）。這幅圖描繪了內部講師這一崗位的職業(yè)發(fā)展方向和每個(gè)不同階段需要關(guān)注培養的重點(diǎn)，以及圍繞內部講師如何匹配講師崗位而展開(kāi)后備講師的選拔、培育、評價(jià)和激勵等管理措施和手段。

　　理解這幅圖首先需要從圖的兩個(gè)坐標開(kāi)始，橫坐標表示培養時(shí)間，以月為單位；縱坐標則是表示講師的核心素質(zhì)、授課的能力、授課的課時(shí)和業(yè)績(jì)的綜合評價(jià)（或者可以依據各階段考核的重點(diǎn)理解為講師的成熟度和綜合實(shí)力），而講師根據其成長(cháng)的不同階段可以稱(chēng)之為：

　　1) 后備講師；

　　2) 見(jiàn)習講師；

　　3) 認證Lecture Trainer講師——只能講課；

　　4) 認證Design Trainer講師——既能講課，又能開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)課程；

　　5) 認證Master Trainer講師——既能講課，又能開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)課程，同時(shí)還能培養出和評審該領(lǐng)域的內部認證講師。

　　在誠智行給企業(yè)服務(wù)、從事內部講師培養和管理體系搭建的實(shí)踐里，我們每年都從各個(gè)崗位和層級的員工中根據自愿和推薦的原則選出后備講師，然后遵照誠智行顧問(wèn)公司自己的講師能力素質(zhì)模型，從中挑選出可以參加后備講師訓練營(yíng)的講師，參加為期3～6個(gè)月的分階段訓練和集中輔導。通過(guò)3～6個(gè)月的訓練，根據對每個(gè)后備講師開(kāi)發(fā)出來(lái)的課件和授課效果進(jìn)行專(zhuān)家評審，選撥出見(jiàn)習講師，進(jìn)入為期一年的見(jiàn)習講師，這是講師成長(cháng)的一個(gè)階段——選撥。

　　在為期一年的見(jiàn)習講師期間中，我們會(huì )安排一系列的實(shí)際培訓的授課任務(wù)給到見(jiàn)習講師，讓講師熟悉授課的技巧，從而對授課內容進(jìn)行再學(xué)習和提升；此外，我們也培養見(jiàn)習講師面對學(xué)員提出的問(wèn)題，有針對性?xún)?yōu)化課件和教案，直到講師個(gè)人和所授課程的相對成熟。這是講師的第二個(gè)重要成長(cháng)階段——優(yōu)化，見(jiàn)習講師完成了這個(gè)階段，經(jīng)過(guò)專(zhuān)家評審合格后就可以成為企業(yè)的正式授證講師了。

　　講師成長(cháng)的第三個(gè)階段是傳播和應用，這是內部講師培養項目豐收和成果展現的階段。在這個(gè)階段，講師將自己總結出的標桿實(shí)踐和理論思想向企業(yè)內部的其他員工進(jìn)行傳播和交流，從而讓更多的員工學(xué)習和實(shí)踐，不斷提升員工自己的能力和價(jià)值，并幫助企業(yè)長(cháng)久地在自己的行業(yè)內保持核心競爭力，最終打造企業(yè)和員工相互促進(jìn)的、雙贏(yíng)的局面。

　　企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，人才不是天上掉下來(lái)的，人才有可能流動(dòng)，而真正挖不走、偷不了、學(xué)不到、拆不散的企業(yè)競爭力，就是員工的教育和培訓系統。如果說(shuō)潮水一般層出不窮的世界頂尖選手及其背后的培養體系才是中國乒乓球軍團真正可怕的地方，那么打造一個(gè)讓優(yōu)秀人才層出不窮的培訓體系則是企業(yè)長(cháng)久的保持競爭力的核心要素。從這點(diǎn)出發(fā)，你的企業(yè)的“蔡振華”培養好了嗎？