“現在全國有3000家經(jīng)濟型酒店，成熟的店長(cháng)才1000個(gè)左右，其余2000個(gè)是近兩年才冒出來(lái)的。”經(jīng)濟型酒店網(wǎng)CEO胡升陽(yáng)擔憂(yōu)地說(shuō)，“培訓沒(méi)有跟上擴張的速度”。

　　經(jīng)濟型酒店的擴張模型是以開(kāi)新店為核心，胡升陽(yáng)認為，店長(cháng)的供給不足，總部的管理人員對迅速膨脹的分店體系也開(kāi)始力不從心，這個(gè)時(shí)候管理真空就會(huì )出現。

　　但是，經(jīng)濟型酒店的擴張速度，并沒(méi)有因此慢下來(lái)。據了解，各家經(jīng)濟型酒店今年的發(fā)展目標，仍然在100家以上。如家的開(kāi)店計劃是150家；7天是再開(kāi)150-170家；漢庭的目標是100家；格林豪泰則在8月8日就同時(shí)開(kāi)了6家店……這意味著(zhù)，大部分的經(jīng)濟型酒店，到年底每個(gè)將擁有300-400家左右的分店。而這個(gè)時(shí)候，還能依賴(lài)總部直管嗎？

　　如果發(fā)展到二三千家店都由總部直接管理，壓力會(huì )很大。這個(gè)時(shí)候，經(jīng)濟型酒店就開(kāi)始做架構上的調整，例如中間增設一層管理團隊，抑或通過(guò)民意選出的“執政官”來(lái)協(xié)調區域的問(wèn)題。

　　管理半徑

　　經(jīng)濟型酒店之所以會(huì )遇上“成長(cháng)的煩惱”，是因為隨著(zhù)店數的增加，總部受資源和精力所限，“凡事都管”會(huì )顯得很疲憊。這個(gè)時(shí)候門(mén)店店長(cháng)的權力可能會(huì )被過(guò)度放大，總部也疏于指導，區域經(jīng)理則有可能監督過(guò)度，忽視人員的長(cháng)效培養，注重短期利益。這都是成長(cháng)轉型中的痛苦。

　　在大多數的經(jīng)濟型酒店，最開(kāi)始只有兩級結構，即總部與基層：總部傳達指令，分店執行。無(wú)論是直營(yíng)還是加盟店，由于管理團隊基本是由總部所派，在執行上能實(shí)施到位。

　　“管理60個(gè)店長(cháng)是最合適的，超過(guò)就難控制了。”胡升陽(yáng)認為60家店是總部直管的一個(gè)比較合適的界限。但如果發(fā)展到二三千家都由總部來(lái)管理時(shí)，壓力會(huì )變得很大。

　　如家CEO孫堅也表示：“一個(gè)是人員上的管理跨度不夠，第二是地域上的管理跨度不夠。”這些都是阻礙總部直管分店的因素，管理效率也相應受到影響。

　　對如家而言，“我們在150家店的時(shí)候還是直接管理，到200家的時(shí)候來(lái)做一些分層”。因此，如家在發(fā)展到差不多200家酒店的時(shí)候，在10個(gè)城市分別設立了總經(jīng)理。不過(guò)，“這個(gè)總經(jīng)理其實(shí)沒(méi)有管理功能的，更多是監督功能。”目的是為了彌補管理跨度過(guò)大，而忽視了某些地區的需求。

　　而當如家的分店擴張到600家的時(shí)候，孫堅進(jìn)而做了兩個(gè)工作：一個(gè)是在每15家店的范圍上增設一個(gè)資深店長(cháng)。到了每50家店的層面，如家再加設一層區域管理團隊，這個(gè)團隊負責區域的銷(xiāo)售、運營(yíng)、人事、培訓等。

　　對如家而言，目的是希望在一定的半徑內，分店能得到有效的關(guān)注。不然，分店與總部之間，有可能因為溝通不當產(chǎn)生信息鴻溝。

　　在如家的發(fā)展當中，孫堅也留意到了一個(gè)現象。“有一個(gè)員工，他說(shuō)我在酒店（分店）的時(shí)候，覺(jué)得總部的人都是無(wú)所事事，不知道他們在干什么。”但是，后來(lái)這位員工到了總部之后，再去看分店，又會(huì )發(fā)現兩者的差異。孫堅的感受是，每個(gè)平臺都有不同的職能，不能相互對立，“當對立以后，他的交流，他的服務(wù)，他的支持都已經(jīng)變味了”。

　　實(shí)際上，隨著(zhù)管理邊界的拉長(cháng)，總部和分店之間的誤解也在增加。特別是到達二三千家店規模的時(shí)候。而如家的做法是通過(guò)增設管理團隊來(lái)協(xié)調，而如家的總部，定位也轉變?yōu)?ldquo;服務(wù)咨詢(xún)中心”。

　　胡升陽(yáng)也同意這樣一種設置，即分店數量增加到一定時(shí)候，“必須要出現一個(gè)區域性的管理公司來(lái)行使管理職能”。

　　不過(guò)，格林豪泰CEO徐曙光則有些擔心層級過(guò)多會(huì )導致信息失真。因此，他認同的方式是總部的集權，即“中央集權制”。“我們的管理模式一切都強調發(fā)揮總部的管理協(xié)調能力，結合下面我們分層式，分區域，還有多店的管理。”

　　在格林豪泰里，各分店也會(huì )設置相應的人事、財務(wù)，店長(cháng)既向總部的運營(yíng)部匯報，分店的人事和財務(wù)也要各自向總部的相應部門(mén)匯報。

　　不過(guò)，雖然強調集中管理，但在總部與分店之間，格林豪泰也劃分了八大塊區域，同時(shí)設置區域經(jīng)理。

　　“每個(gè)區域經(jīng)理下面可以有副的助手，可以有質(zhì)監員，培訓員，然后有一個(gè)財務(wù)專(zhuān)員還有一個(gè)工程專(zhuān)員來(lái)協(xié)調這個(gè)區域。”此外，本地化的活動(dòng)也一般由區域經(jīng)理和總部市場(chǎng)部共同協(xié)調。

　　可以看到的是，隨著(zhù)分店數量的增加，這些酒店都在做“加法”。在原有的兩級結構上增加管理層級。不過(guò)，也有其他的品牌，堅持原有的路線(xiàn)。

　　例如7天酒店的做法。7天的分店，則把人事和財務(wù)都收到總部統一處理，以支持中心的形式出現。分店的權力主要集中在店長(cháng)身上，并不設立分公司和區域管理部門(mén)。在7天的組織架構里，中間雖然不設有具體職能的部門(mén)，但會(huì )輔以店長(cháng)自己選舉的“執政官”來(lái)協(xié)調區域的發(fā)展。其CEO鄭南雁認為，要給分店店長(cháng)更多的權利，才能激發(fā)基層的積極性。

　　選擇正確的人做正確的事，并給予他管理上的授權，既能保證分店有充分的自主權，也能約束店長(cháng)的權力，使其不會(huì )過(guò)度。

　　授權機制

　　可以看到的是，經(jīng)濟型酒店的管理者都認同發(fā)揮基層自主能動(dòng)性的重要性。孫堅的觀(guān)點(diǎn)是，“作為一個(gè)總部，只有中央管理層的功能越來(lái)越淡化，這樣才能保持一個(gè)組織的有效運營(yíng)。”

　　但是，給分店放權的同時(shí)，不少經(jīng)濟型酒店也都面臨這樣一些問(wèn)題：店長(cháng)忽略了培養新人，更愿意親力親為；區域管理層則過(guò)度監督，尚未形成引導風(fēng)格。

　　就孫堅的感受而言，“門(mén)店經(jīng)理的執行力很強，所以變?yōu)閰^域經(jīng)理后，也很喜歡監督下面。要讓他們從執行變?yōu)樗伎肌?rdquo;不過(guò)，他也知道這種現象只能通過(guò)機制來(lái)調節。畢竟“當一個(gè)人的職業(yè)生涯從基層往上走的時(shí)候，他的思維方式需要從執行面逐步轉向思考面，這個(gè)過(guò)程很難”。

　　許多事情知易行難，如何選擇合適的對象進(jìn)行授權，使其在高度認同公司文化的基礎上做好事情，這種尺度的把握并不容易。

　　因此，在如家內部，較為強調的是授權的機制。孫堅談到，“給他管理上的授權，抱著(zhù)一種信任的態(tài)度去使用干部，從管理的角度來(lái)說(shuō)你的效率會(huì )增加，另外從人才的成長(cháng)的角度來(lái)說(shuō)，其實(shí)是在培養人。”[page]

　　不過(guò)，孫堅認為給予基層自主權的空間應該按“二八”的比例去考量，即“八”是要嚴格按照連鎖企業(yè)的標準化，因為“這是連鎖企業(yè)的生命”，“二”才是屬于這些分店的管理者的自由度。

　　而一些企業(yè)對于“二”的理解也有差別。格林豪泰CEO徐曙光表示，關(guān)于酒店的定價(jià)問(wèn)題，“嚴格的來(lái)講我們的總部只給原則，不給具體的價(jià)格（標準）”。徐曙光認為對分店的管理應該是基于原則之上，即“說(shuō)這個(gè)酒店（的房間價(jià)格）具體應該是銷(xiāo)售200元，還是280元，這個(gè)我們不介入，只是介入這個(gè)原則。你要考慮影響的因素有哪些，（包括）當地市場(chǎng)的情況。”

　　徐曙光認為，企業(yè)只需制定好原則，其余都可以放權。“原則可以理解為我做事情的一個(gè)方式方法，這個(gè)范圍可以很大，不是限制他具體量化、執行到哪一個(gè)范圍，而是說(shuō)你只要是對公司，對我們的員工有意義的事情，可以隨意做，沒(méi)有范圍。”

　　不過(guò)，雖然總部愿意放權，但是，并不是每個(gè)分店的店長(cháng)都愿意配合總部的原則去執行，因為經(jīng)濟型酒店還有加盟模式，合作的效果取決于業(yè)主的心態(tài)。“有一位業(yè)主總共有5家店，包括了漢庭、錦江之星等五個(gè)品牌，”胡升陽(yáng)舉例說(shuō)，“你說(shuō)這個(gè)業(yè)主是不是不太可能聽(tīng)任何一個(gè)品牌的。業(yè)主的心態(tài)不好，管理起來(lái)也會(huì )有阻力。”

　　如今，包括如家、漢庭、格林豪泰等，為了在擴張中解決資金需求，會(huì )有部分的加盟店。今年第二季度，如家酒店新開(kāi)設了25家酒店，包括15家租賃經(jīng)營(yíng)酒店和10家特許經(jīng)營(yíng)酒店，錦江之星行政副總裁俞萌也對媒體表示，計劃在今年將加盟店的比例提高到50%。

　　因此，追求開(kāi)店速度的同時(shí)，不精于管理和挑選人才，可能會(huì )就此埋下病根。如胡升陽(yáng)擔心的，店長(cháng)的儲備基礎跟不上新店開(kāi)張的速度。而且更多加盟店的加入，如果合作的業(yè)主選擇不當，對經(jīng)濟型酒店原有的企業(yè)文化，也會(huì )有一定沖擊。

　　胡升陽(yáng)較為認可7天選店長(cháng)的做法。“七天選擇加盟店業(yè)主的時(shí)候，首先像風(fēng)投一樣看人，判斷他想加盟的意圖是怎樣的。如果這個(gè)人是抱著(zhù)先加盟你，學(xué)你的管理經(jīng)驗來(lái)的。哪怕交給你再多的錢(qián)也不行。不能讓品牌受到傷害。7天在這一塊相對比較嚴格。”

　　可見(jiàn)，在挑選到合適的人后，授權與放權都能變得較好控制。

　　短短幾年，經(jīng)濟型酒店已經(jīng)成為一個(gè)競爭激烈的行業(yè)。但關(guān)注擴張速度的同時(shí)，無(wú)疑也要停下腳步進(jìn)入“中場(chǎng)休息”，看清原有的組織架構能否支撐高速的發(fā)展，信息失真等問(wèn)題是否存在，這些才是給企業(yè)的生命力注入源源動(dòng)力的關(guān)鍵所在。

　　繼續快跑？

　　對于酒店行業(yè)面臨的情況，星程酒店總經(jīng)理劉家駿表示，“第一個(gè)季度全國酒店的出租率下降了17%。”為了謹慎起見(jiàn)，星程簽約的酒店不過(guò)50家，管理人員也只有20余人左右。

　　作為攜程旗下的酒店聯(lián)盟品牌，星程不把自己納入經(jīng)濟型酒店的范圍，但劉家駿談到，“快速擴展是可遇不可求的，”星程要先把品質(zhì)做好，避免“像連鎖型酒店那樣，談一家走（掉）一家”。

　　胡升陽(yáng)也表示，經(jīng)濟危機并沒(méi)有像人們預期那樣給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)很大的機會(huì )，但業(yè)內競爭已經(jīng)變得愈加激烈。

　　不過(guò)，如家剛發(fā)布的今年第二季度財報也給了行業(yè)信心：其營(yíng)業(yè)收入比去年同期增長(cháng)了43.3%，酒店入住率為92.4%，凈利潤超過(guò)1億元人民幣。孫堅表示“我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)穩定和逐步恢復的階段”。

　　這些利好也許給市場(chǎng)打了劑強心針。但畢竟現在的如家具備了規模效應，市場(chǎng)占有率與品牌成熟度都走在行業(yè)的前面。所以，對于更多的經(jīng)濟型酒店來(lái)說(shuō)，關(guān)注擴張速度的同時(shí)，無(wú)疑也要停下腳步進(jìn)入“中場(chǎng)休息”，看清原有的組織架構能否支撐高速的發(fā)展，信息失真等問(wèn)題是否存在，這些才是給企業(yè)的生命力注入源源動(dòng)力的關(guān)鍵所在。