并購只是進(jìn)行國際化的第一步，能否順利完成并購后的整合，把兩家公司完美地融合在一起，將決定勝敗。聯(lián)想雖然業(yè)績(jì)遭到巨創(chuàng )，但也不能因此說(shuō)此次并購就失敗了，目前的并購后整合正面臨最關(guān)鍵的時(shí)刻

　　文/謝祖墀

　　國際化夢(mèng)想失意金融風(fēng)暴

　　2004年12月，聯(lián)想集團正式宣布收購IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，并購了包括IBM在全球的臺式和筆記本電腦領(lǐng)域的全部業(yè)務(wù)。承載著(zhù)國際化的夢(mèng)想，聯(lián)想向前邁出了一步。

　　通過(guò)并購，聯(lián)想獲得了IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權，遍布全球160多個(gè)國家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、10000名員工，以及在5年內使用“IBM”和“Think”品牌的權利。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷(xiāo)售額一躍成為全球第三大PC制造商。

　　聯(lián)想買(mǎi)下IBM的個(gè)人電腦部門(mén)，原因之一就是希望能夠獲得IBM豐富的全球化經(jīng)驗和能力。聯(lián)想為了把兩個(gè)原本獨立的業(yè)務(wù)整合為一個(gè)統一的全球性PC廠(chǎng)商，有不少舉措。并購之后，聯(lián)想將總部轉移到了美國，以中國為主要生產(chǎn)基地，同時(shí)在北京和位于美國北卡羅來(lái)納州的羅利市設立了運營(yíng)中心。在人事上也作出了極大的調整，聯(lián)想的核心人物柳傳志卸任董事局主席職務(wù)，僅保留董事職務(wù)，楊元慶擔任董事局主席，由前IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理史蒂芬·沃德出任CEO。

　　2005年12月，戴爾前高級副總裁威廉·阿梅里奧取代史蒂芬·沃德?lián)喂究偛眉鍯EO。2006年，阿梅里奧開(kāi)始全力削減IBM 個(gè)人電腦部門(mén)的成本，提出“讓不盈利的部門(mén)開(kāi)始盈利”；同年9月，阿梅里奧宣布供應鏈負責人變動(dòng)，原聯(lián)想高管劉軍被撤職，送往哈佛學(xué)習，接替者來(lái)自戴爾。并購之后的3年時(shí)間里，聯(lián)想的銷(xiāo)售額逐步增加，2007至2008財年，聯(lián)想的利潤甚至大幅上升了237%。

　　然而，就在聯(lián)想對IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的整合看起來(lái)一帆風(fēng)順的時(shí)候，2008年聯(lián)想業(yè)績(jì)卻出現了明顯的下滑，利潤出現了巨額虧損。截至2009年3月31日，聯(lián)想2008/2009財年業(yè)績(jì)顯示，其營(yíng)業(yè)收入為149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元，而上財年凈利潤為4.48億美元。這是聯(lián)想歷年來(lái)最大的一次虧損。聯(lián)想股價(jià)在2008財年第四季度曾跌至2港元以下，創(chuàng )9年來(lái)新低。

　　對于出現的巨額虧損，聯(lián)想認為，全球性的金融危機仍在持續影響聯(lián)想的業(yè)務(wù)，特別是其核心的全球企業(yè)客戶(hù)業(yè)務(wù)，因為許多大企業(yè)都在縮減開(kāi)支，延緩或減少I(mǎi)T設備的采購。財報顯示，聯(lián)想集團去年第四季度全球個(gè)人電腦銷(xiāo)量同比減少8.2%，主要由于全球商用個(gè)人電腦銷(xiāo)量持續減少，以及同一時(shí)期集團在消費市場(chǎng)的參與度有限所致，同期全球整體市場(chǎng)銷(xiāo)量平均下降7%。雖然在全球個(gè)人電腦行業(yè)不景氣的情況下，聯(lián)想出現虧損似乎合乎情理，但其虧損規模卻已超出了人們的預期。

　　戰略、運營(yíng)低效緣于“人”的問(wèn)題

　　實(shí)際上，雖然在2007年5月，聯(lián)想就宣布海外業(yè)務(wù)首次扭虧為盈，但挑戰一直存在。從2007年開(kāi)始，聯(lián)想在全球PC廠(chǎng)商的排名就被臺灣企業(yè)宏 超越，從第3名跌至第4名。

　　聯(lián)想在海外市場(chǎng)受挫的直接原因主要在于戰略與運營(yíng)都存在問(wèn)題。

　　在戰略方面，首先，聯(lián)想的消費產(chǎn)品戰略低效，比如，2007年末聯(lián)想進(jìn)軍海外消費市場(chǎng)，推出ideapad，但這個(gè)動(dòng)作卻比競爭對手落后一年，聯(lián)想錯過(guò)了2006年消費市場(chǎng)爆發(fā)的最佳時(shí)機。其次，聯(lián)想的奧運戰略也未能取得理想效果，雖然為奧運戰略投入巨額資金，但這對品牌提升和收入增長(cháng)貢獻有限，并沒(méi)有達到其推廣國際化品牌的目的。另外，聯(lián)想區域戰略執行不到位，它在國內的具有優(yōu)勢的“雙業(yè)務(wù)”模式未能有效推廣到海外。

　　而在運營(yíng)方面，聯(lián)想供應鏈效率比較低，其供貨速度遠遠慢于競爭對手，競爭對手可以在幾天內供貨，而聯(lián)想卻可能需要數周甚至數月。聯(lián)想在中國市場(chǎng)的優(yōu)勢在于能夠快速對市場(chǎng)做出戰略反應、有效的戰略執行以及高效的運營(yíng)，但是這些優(yōu)勢在聯(lián)想海外業(yè)務(wù)中卻沒(méi)有體現出來(lái)。

　　實(shí)際上，戰略與運營(yíng)諸多問(wèn)題的根源，都可以歸結為“人”的問(wèn)題，“人”的問(wèn)題是聯(lián)想國際化的根本問(wèn)題。

　　這一方面表現為管理人員能力、經(jīng)驗缺乏，原有聯(lián)想的領(lǐng)導及團隊缺乏國際化管理能力，難以在短時(shí)間內領(lǐng)導和管理一個(gè)國際性的企業(yè)，更難以在短時(shí)間內將聯(lián)想在中國的業(yè)務(wù)模式優(yōu)勢復制到海外。然而聘請的海外管理者缺乏對聯(lián)想文化及其核心優(yōu)勢的充分理解，無(wú)法充分發(fā)揮其管理能力。在柳傳志總結的“管理三要素——搭班子、定戰略、帶隊伍”中，“搭班子”，即管理層是最重要的第一步 。如今管理層的缺陷卻成為聯(lián)想海外業(yè)務(wù)發(fā)展的短板。

　　聯(lián)想存在的“人”的問(wèn)題，另一方面則在于復雜的文化沖突。聯(lián)想存在聯(lián)想系、IBM系、Dell系之間的斗爭。觀(guān)念不一致、溝通不順是戰略、運營(yíng)低效的根源，從而導致戰略制定猶豫不決，產(chǎn)品戰略推出落后于競爭對手；供應鏈及其他運營(yíng)體系的整合和建設速度慢，整體效率難以提升。

　　文化原本是聯(lián)想在中國的成功之本，以前的聯(lián)想文化鼓勵員工與企業(yè)一同成長(cháng)，為員工提供沒(méi)有天花板的舞臺，造就了一批具有創(chuàng )業(yè)精神的員工。他們具有極高工作熱情，工作主動(dòng)性強，而且對企業(yè)具有極高的忠誠度和奉獻精神。以前的聯(lián)想文化還具有很明顯的軍事化管理風(fēng)格，從上到下形成“整體化一”的“斯巴達克方陣”，戰略執行力極強，非常重視效率。而如今的聯(lián)想卻缺失個(gè)性鮮明的核心文化，這也正是海外業(yè)務(wù)受挫的內在原因。

　　并購后整合的挑戰與應對

　　盡管聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)整合初期比較順利，但一些深層次的問(wèn)題在并購兩三年后才逐漸顯現出來(lái)。柳傳志一直對并購后的現狀保持著(zhù)清醒認識，兩年前，聯(lián)想集團在年度總結中宣示“聯(lián)想已經(jīng)成為中國企業(yè)沖向海外的象征”時(shí)，他就表示，盡管沒(méi)有出大事，但聯(lián)想集團最危險的時(shí)期還沒(méi)有過(guò)去。

　　并購動(dòng)作只是進(jìn)行國際化的第一步，能否順利完成并購后的整合，把兩家公司完美地融合在一起，將決定勝敗。不過(guò)，聯(lián)想雖然業(yè)績(jì)遭到巨創(chuàng )，但是也不能因此就說(shuō)此次并購就失敗了，目前的并購后整合正面臨最關(guān)鍵的時(shí)刻。

　　博斯公司經(jīng)過(guò)廣泛調查發(fā)現，中資公司需要注意在跨國并購后的整合中有可能會(huì )面臨以下五種挑戰：在將戰略意圖轉化為詳細計劃的過(guò)程中缺乏系統的方法；對外國公司利益相關(guān)者的各種不同的需求了解不足；存在巨大差異的東西方文化；缺乏系統而有效的溝通方法與流程以及過(guò)于關(guān)注整合的流程，而忽略了員工在整合中的問(wèn)題。

　　其中，針對跨文化整合的挑戰應當采用系統的方法來(lái)有效地管理，我們總結出跨文化整合步驟如下：選擇有激情的、靈活的領(lǐng)導團隊；建立對于收購所在國文化的感知和理解；在被收購公司內部現場(chǎng)辦公來(lái)積極促進(jìn)員工們對“其他文化”的體驗；對被收購公司作系統的研究，包括文化感知、價(jià)值觀(guān)、恐懼和期望；確定整合方法、優(yōu)先事項和溝通計劃；實(shí)施整合，確保盡可能多地“面對面”互動(dòng)；訓練對危機的快速反應，統一思想，培養士氣；經(jīng)常評估以調整溝通和執行。

　　今天的國際商業(yè)競爭，歸根結底是一場(chǎng)文化的較量，而發(fā)揚中國文化的優(yōu)勢將是跨文化整合取勝的關(guān)鍵。在中國文化的精髓中，素有開(kāi)放性與包容性的特點(diǎn)。歷史上，中國文化能一直延續并保持生命力的根源在于其博大的開(kāi)放性和包容性。諸如聯(lián)想的中國企業(yè)應發(fā)揚中國文化優(yōu)勢，并發(fā)展“全球觀(guān)”，培養跨文化企業(yè)管理能力，建立起自己新的核心文化。

　　總之，整合的過(guò)程和前期并購一樣，需要良好的計劃和執行。只有憑借周詳的計劃和謹慎的實(shí)施才能取得良好成果，獲得最終成功。

　　作者為博斯公司大中華區總裁