我給娃哈哈打官司——達娃之爭對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的啟示

　　中國企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，尤其是在與外國公司合作的過(guò)程中，要具備法律意識，尊重法律。有關(guān)合資、合作協(xié)議、公司章程等法律文件請專(zhuān)業(yè)人士把關(guān)，要特別注重對企業(yè)經(jīng)營(yíng)權的控制，真正掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈

　　文/錢(qián)衛清

　　達娃之爭作為轟動(dòng)全球的國際商戰，其中利益糾葛、恩怨情仇的跌宕起伏，不但直接牽絆著(zhù)當事人——一方是世界500強的達能集團，一方是中國飲料行業(yè)龍頭娃哈哈集團，而且深深吸引著(zhù)國內外各界人士的注意力。我在和企業(yè)界朋友交流的時(shí)候，他們都會(huì )問(wèn)，從事發(fā)之初娃哈哈的四面楚歌、一片討伐之聲，到現在娃哈哈屢戰屢勝、扭轉乾坤，這其中究竟發(fā)生了什么？

　　達娃之爭的真實(shí)面貌

　　正如達娃的合作源于利益，達娃之間的爭斗也源于利益。1996年，娃哈哈和法國達能合作成為中外合資企業(yè)，娃哈哈集團將娃哈哈系列商標作價(jià)一億轉讓給合資公司作為入資的條件。合資公司中達能占有51%的股份，娃哈哈集團占有49%的股份。合資公司在宗慶后的領(lǐng)導下高歌猛進(jìn)，雙方合作十多年來(lái)，公司效益非常好，達能先后從合資公司里分得了30多億的利潤。

　　2006年，達能派駐合資公司的新任董事長(cháng)范易謀發(fā)現，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來(lái)豐厚的利潤。范易謀認為這些非合資公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場(chǎng)和利潤，因此要求用40億收購非合資公司51%的股權。但這明顯是低估了娃哈哈非合資公司的價(jià)值，在與其他股東和員工商量之后，宗慶后拒絕了達能的收購請求。

　　于是，達能發(fā)起了一場(chǎng)針對宗慶后和非合資公司的全面訴訟，從輿論、政治、法律三個(gè)層面以及國內國外兩條戰線(xiàn)同時(shí)發(fā)起進(jìn)攻，企圖逼迫宗慶后和非合資公司接受達能的條件。但事與愿違，達能的輿論戰、政治戰已經(jīng)徹底失敗，不但未能讓宗慶后低頭認輸，反而激起宗慶后和非合資公司的斗志。在圍繞著(zhù)商標權歸屬、誰(shuí)違反競業(yè)限制義務(wù)兩大核心爭議的法律戰中，達能也節節敗退。國內、國外數十起訴訟以達能的敗訴而告終，只剩下斯德哥爾摩的仲裁給達娃之爭劃上一道休止符。

　　達娃之爭的三大啟示

　　立道 商場(chǎng)如戰場(chǎng)，惟有守道，秉承法律的底線(xiàn)，尊重法律，敬畏法律，企業(yè)家才能善始善終，企業(yè)才能立于不敗之地，做大做強，基業(yè)長(cháng)青。宗慶后能夠順利跨過(guò)達能設下的“國有資產(chǎn)流失門(mén)”、“偷稅門(mén)”、“綠卡門(mén)”、“跟蹤門(mén)”的四道門(mén)檻，娃哈哈能夠面對達能這種世界級跨國公司的強烈沖擊，完全得益于宗慶后和娃哈哈的生存發(fā)展之道。宗慶后和娃哈哈的生存邏輯是向市場(chǎng)要效益，通過(guò)全國的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )采取農村包圍城市、產(chǎn)銷(xiāo)共贏(yíng)的戰略模式盈利，走的是以品牌、智慧和汗水致富的穩健之路。

　　相比之下，三屆福布斯、胡潤財富榜的榜首黃光裕的盈利模式是通過(guò)大賣(mài)場(chǎng)的方式去擠壓生產(chǎn)廠(chǎng)家的生存空間，把錢(qián)拿到以后就去賭博、去洗錢(qián)，做其他違法犯罪的事情。他的這種生存邏輯、處世之道就決定了他遲早要出事。

　　守勢 股權結構對于企業(yè)固然重要，但控制權更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈。在達娃之爭中，我們看到的一個(gè)有趣而令人深思的現象就是，盡管 “達娃之爭”已經(jīng)快3年了，但是合資公司仍然維持正常的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)和盈利，這完全是由于宗慶后始終掌握著(zhù)公司控制權，公司沒(méi)有被雙方的系列訴訟搞垮。相反，達能雖然是控股股東，但是只派了3名董事分別兼職幾十家合資公司，連企業(yè)生產(chǎn)基地、工廠(chǎng)的大門(mén)朝什么方向開(kāi)都不知道，更別談控制權了。

　　宗慶后有了控制權，整個(gè)娃哈哈的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、所有利潤就全部掌控在他自己手里。有了公司的控制權，宗慶后才能在和達能對陣的時(shí)候，獲得合資公司管理層和普通員工的鼎力支持。

　　相比之下，我們不少企業(yè)在同外商合資經(jīng)營(yíng)或者到國外進(jìn)行并購的過(guò)程中，不要求參與公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理，很容易遇到與達能類(lèi)似的尷尬問(wèn)題。比如中鋁雖然通過(guò)新加坡全資子公司，聯(lián)合美國鋁業(yè)公司獲得了力拓的英國上市公司(Rio Tinto Plc)12%的現有股份，成為力拓單一最大股東。但中鋁對于力拓的管理、運營(yíng)沒(méi)有任何發(fā)言權，結果在并購合作中將主動(dòng)權拱手讓給別人，力拓撕毀和約，中鋁被狠狠扇了一記耳光。

　　兵法 在達娃之爭中，宗慶后和娃哈哈通過(guò)股東代表訴訟，成功地克服了達能的兩大王牌——合資合同中關(guān)于非競爭性條款和仲裁條款的約定。之前達能以此為利器，對娃哈哈提出了一系列訴訟和仲裁。相反，由于合資合同中關(guān)于達能方的同業(yè)競爭問(wèn)題之約定語(yǔ)焉不詳，而且其中約定的雙方糾紛解決方式為國際仲裁。因此，娃哈哈欲對達能提起法律反擊，必須證明違反競業(yè)禁止的恰恰是達能，同時(shí)繞開(kāi)合資合同條款的仲裁條款。

　　在調查中我們發(fā)現，真正違反合資協(xié)議競業(yè)禁止約定的是達能而不是娃哈哈。在和娃哈哈成立合資公司之后，達能先后參股或控股了樂(lè )百氏、蒙牛、正廣和、匯源等與合資公司存在競爭關(guān)系的飲料企業(yè)，達能在娃哈哈的董事同時(shí)兼任這些企業(yè)的董事，損害了合資公司的利益。

　　我介入到達娃之爭后，果斷提出了一個(gè)全新的訴訟模式——股東代表訴訟，從而繞開(kāi)了仲裁條款。一般情況下，股東權益受到侵害以后，是由公司管理層代表公司來(lái)主張停止侵害、賠償損失的權利。但新《公司法》規定，如果公司的管理層由于種種原因不去主張這個(gè)權利，此時(shí)股東可以替代管理層，代表公司去起訴侵權人，這就是股東代表訴訟。在代理娃哈哈工會(huì )(職工持股)提起股東代表訴訟之前，我們投石問(wèn)路，以光明小股東的名義提起了對達能的訴訟，結果迫使達能很快退出了光明乳業(yè)，而且給了光明乳業(yè)巨額的補償。這一役對于宗慶后和娃哈哈是一個(gè)重大啟示，并大大增強了宗慶后和娃哈哈勝利的信心。在隨后的一系列訴訟中，我們代理娃哈哈工會(huì )狀告達能派駐合資公司的董事同時(shí)兼任合資公司競爭對手的董事，違反公司高管的競業(yè)禁止義務(wù)，要求其退出競爭公司董事會(huì )并賠償合資公司損失，結果全面勝訴。

　　如今，達娃之爭已經(jīng)基本塵埃落定，但留給企業(yè)家的思考不能停滯。中國企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，尤其是在與外國公司合作的過(guò)程中，要具備法律意識，尊重法律。有關(guān)合資、合作協(xié)議、公司章程等法律文件請專(zhuān)業(yè)人士把關(guān)，要特別注重對企業(yè)經(jīng)營(yíng)權的控制，真正掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈。在有關(guān)協(xié)議中應當預先選定爭議解決方式，強烈建議選擇國內仲裁或訴訟解決。在發(fā)生爭議時(shí)，務(wù)必沉著(zhù)冷靜，既要據理力爭，也要避免爭議升級，從法律問(wèn)題變成人身攻擊甚至公共事件、政治事件。最好通過(guò)協(xié)商解決，即便不得己對簿公堂，也應該延請專(zhuān)業(yè)人士制定有效的訴訟戰術(shù)來(lái)進(jìn)行。

　　作者為北京大成律師事務(wù)所高級合伙人，“達娃之爭”娃哈哈代理人