松下幸之助被日本人稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之神”。他所創(chuàng )立的松下電器，在實(shí)業(yè)界具有巨大影響。他通過(guò)對經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的總結和自己的感悟思考，提出了一整套經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他用自來(lái)水哲學(xué)比喻企業(yè)的使命，要求企業(yè)承擔起消除貧困的責任；他提出的堤壩式經(jīng)營(yíng)，是避免企業(yè)周期性震蕩，減少不確定性對企業(yè)沖擊的指導思想；他提出的玻璃式經(jīng)營(yíng)，是管理活動(dòng)公開(kāi)化透明化的手段，以建立企業(yè)中的坦誠和信任。松下幸之助在人本理念上，結合日本實(shí)際有著(zhù)創(chuàng )造性的發(fā)展。在松下那里，管理固然有科學(xué)，然而更多的是藝術(shù)。對企業(yè)的思考，使他最終發(fā)展到對人類(lèi)前景的關(guān)注。不明究竟者往往只看到松下的社歌和團隊，而松下的真正精神在于人性的發(fā)掘。能夠獲利的企業(yè)家如過(guò)江之鯽，而能夠像松下幸之助那樣思考的企業(yè)家則屈指可數。斗轉星移，松下的具體做法可能會(huì )過(guò)時(shí)，但他的精神已經(jīng)載入管理思想史冊。

　　松下的經(jīng)營(yíng)理念

　　松下幸之助在長(cháng)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，形成了自己獨特的經(jīng)營(yíng)理念。概括起來(lái)，以“自來(lái)水哲學(xué)”、“堤壩式經(jīng)營(yíng)”和“玻璃式經(jīng)營(yíng)”最為重要。尤其是“自來(lái)水哲學(xué)”，被幸之助看作經(jīng)營(yíng)的根本理念，并以此作為他的自傳書(shū)名。

　　自來(lái)水哲學(xué)

　　松下電氣器具制作所創(chuàng )立于1918年3月7日，但是，幸之助卻把公司的創(chuàng )業(yè)紀念日確定在1932年的5月5日。原因無(wú)他，就是因為這一天他提出了“自來(lái)水哲學(xué)”。

　　在幸之助看來(lái)，企業(yè)的形體遠遠沒(méi)有企業(yè)的精神重要。盡管松下電器已經(jīng)運行了十幾年，但是，在“自來(lái)水哲學(xué)”誕生前，它不過(guò)是一個(gè)與其他企業(yè)一般無(wú)二的制造商而已。直到這一天，在幸之助腦海中長(cháng)期盤(pán)旋、苦苦思索的問(wèn)題終于有了答案，他明白了企業(yè)的使命。所以，這一天才是松下的創(chuàng )業(yè)開(kāi)端。

　　所謂“自來(lái)水哲學(xué)”，是松下幸之助對企業(yè)使命的比喻。對于這一使命，最簡(jiǎn)單的表述就是消除世界貧困，使人類(lèi)走向繁榮和富裕。幸之助自己說(shuō)：“企業(yè)的使命究竟是什么？一連幾天我思考這個(gè)問(wèn)題直至深夜，終于有了答案。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是消除世界貧困。比方說(shuō)，水管里面的水固然有其價(jià)值，然而喝路邊的自來(lái)水不用付費也不會(huì )受到責備，因為水資源相對豐富。企業(yè)的責任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎？”“經(jīng)營(yíng)的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過(guò)數字表現出來(lái)，完成我們對社會(huì )的義務(wù)。企業(yè)的責任是：把大眾需要的東西，變得像自來(lái)水一樣便宜。”用幸之助的話(huà)來(lái)表達，經(jīng)營(yíng)就是從“無(wú)”當中制造“有”，通過(guò)生產(chǎn)活動(dòng)給所有人類(lèi)帶來(lái)富足豐裕的生活。

　　從本質(zhì)來(lái)看，“自來(lái)水哲學(xué)”，就是通過(guò)工業(yè)生產(chǎn)手段，把原來(lái)只能供少數人享受的奢侈品變成普通大眾都能享受的普及品。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者眼睛要盯住人們追求生活進(jìn)步的欲望，而不是盯住顧客的錢(qián)袋。市場(chǎng)是靠?jì)r(jià)廉物美的產(chǎn)品創(chuàng )造出來(lái)的，而不是靠對經(jīng)銷(xiāo)商回扣打折算計出來(lái)的，更不是靠坑蒙拐騙欺哄顧客推銷(xiāo)出來(lái)的。由此，奠定了松下經(jīng)營(yíng)的基本方針：質(zhì)量必須優(yōu)先，價(jià)格必須低廉，服務(wù)必須周到。正是這種經(jīng)營(yíng)方針，使松下得到顧客的信賴(lài)，渡過(guò)了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，逐步走上壯大之路。

　　“自來(lái)水哲學(xué)”的誕生，本身就是松下公司此前經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗的積累和升華。早在1927年，松下首次成立電熱部，計劃生產(chǎn)電熨斗。當時(shí)全日本電熨斗每年銷(xiāo)量不超過(guò)10萬(wàn)個(gè)，每個(gè)價(jià)格在4～5元。幸之助則認為：“這么方便的東西，但因為價(jià)錢(qián)貴，很多想用的人都買(mǎi)不起。因此，只要降低價(jià)錢(qián)，就會(huì )有許多人去買(mǎi)。如果很多人要買(mǎi)，乍看起來(lái)月產(chǎn)一萬(wàn)個(gè)似乎多，但實(shí)際上是能夠賣(mài)出去的；先決條件是，降低價(jià)格，使大家都能買(mǎi)得起。”于是松下決定，以大量生產(chǎn)來(lái)降低價(jià)格，每月生產(chǎn)1萬(wàn)個(gè)，銷(xiāo)售價(jià)格3.2元，結果大獲成功。這一案例，幾乎就是美國福特T型車(chē)的日本翻版。所以，美國的媒體報道把松下幸之助和亨利·福特相提并論。對此，幸之助自己總結說(shuō)：“生產(chǎn)大眾化的產(chǎn)品時(shí)，不但要推出更優(yōu)良的品質(zhì)，售價(jià)也要便宜至少三成以上。”

　　自來(lái)水哲學(xué)在幸之助的年代具有巨大的威力，它勢必會(huì )把松下公司帶到規?；?jīng)營(yíng)的道路上。家用電器在日本乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可沒(méi)。美國的窮人也能開(kāi)汽車(chē)，歸功于當年的福特；當今的乞丐也能看電視，則歸功于當年的幸之助。

　　這種自來(lái)水哲學(xué)，使松下公司的經(jīng)營(yíng)特別注重顧客導向，關(guān)注大眾需求。松下在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上以模仿為主，走短平快路線(xiàn)。一旦發(fā)現某個(gè)有前景的新產(chǎn)品，松下就會(huì )拿過(guò)來(lái)，做出比別人甚至比原發(fā)明者質(zhì)量更高、價(jià)格更低的“新產(chǎn)品”。“模仿中的創(chuàng )新”使松下取得了經(jīng)營(yíng)上的成功。它的產(chǎn)品，一般都具有批量大、成本低、質(zhì)量高、服務(wù)好這四個(gè)特征，能夠贏(yíng)得較高的市場(chǎng)份額。但是，在真正的原創(chuàng )上就略遜一籌。引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)先鋒的原創(chuàng )型創(chuàng )新，會(huì )受到自來(lái)水哲學(xué)的局限。松下研制計算機的例子，就是一個(gè)很好的說(shuō)明。在計算機剛剛興起時(shí)，松下也致力于計算機研發(fā)。到1964年，松下已經(jīng)在計算機工業(yè)上投入了十幾個(gè)億，包括松下在內的七個(gè)計算機公司出資2億，成立了日本電子工業(yè)振興會(huì )，共同進(jìn)行計算機開(kāi)發(fā)。但是，美國的大通曼哈頓銀行副總裁在同幸之助聊天時(shí)說(shuō)到，世界各國的計算機制造商都經(jīng)營(yíng)不善，美國也只有IBM一家在繼續，連GE都力不從心，日本有七家廠(chǎng)商是不是太多了。幸之助果斷決定，頂住輿論壓力，放棄計算機。在幸之助眼里，果斷舍棄成本過(guò)高的項目，是經(jīng)營(yíng)的明智之舉。然而，這種舍棄有可能把未來(lái)的前景也一并放棄掉。進(jìn)入21世紀后松下公司在經(jīng)營(yíng)上出現的種種問(wèn)題，甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子，與這種自來(lái)水哲學(xué)密切相關(guān)。

　　但是，要說(shuō)自來(lái)水哲學(xué)已經(jīng)過(guò)時(shí)，似乎還為時(shí)過(guò)早。盡管現在的松下公司已經(jīng)有限度地改變了幸之助當年的經(jīng)營(yíng)策略，然而，自來(lái)水哲學(xué)中蘊含的服務(wù)思想、顧客至上觀(guān)念、推動(dòng)社會(huì )走向繁榮和富裕的愿望并不過(guò)時(shí)。繼承松下創(chuàng )立的理念，改變松下過(guò)去的策略，這二者并不矛盾。我們要思考的，恰恰是理念和策略之間的關(guān)系。自來(lái)水哲學(xué)的深層價(jià)值，在于把企業(yè)使命最終定位于社會(huì )責任上。正是這一邏輯，使自來(lái)水哲學(xué)得到了包括德魯克在內的許多學(xué)者贊揚。

　　堤壩式經(jīng)營(yíng)

　　“堤壩式經(jīng)營(yíng)”是“自來(lái)水哲學(xué)”在企業(yè)運作上的邏輯展開(kāi)。1965年2月，幸之助在關(guān)西商界討論會(huì )上提出了這一概念，做了題為《堤壩經(jīng)營(yíng)和適正經(jīng)營(yíng)》的演講。他說(shuō)：“關(guān)于行之有效的經(jīng)營(yíng)方法，我想在這里提倡‘堤壩經(jīng)營(yíng)’的方法。為什么要修堤壩呢？是為了不讓河水不創(chuàng )造任何價(jià)值地白白流走。如果河流的水量劇增就會(huì )變成洪水，帶來(lái)巨大災害；而如果遇上干旱天氣就會(huì )造成水量減少。因此，要在河流的適當位置修建堤壩，一來(lái)調整水流，二來(lái)利用水力發(fā)電。修建堤壩的目的就是珍惜老天賜予的每一滴水，并加以有效利用。這樣既能夠保證安全，又能夠創(chuàng )造價(jià)值。經(jīng)營(yíng)公司的道理不是一樣的嗎？經(jīng)營(yíng)也需要堤壩。”“我說(shuō)的堤壩經(jīng)營(yíng)，從一開(kāi)始就應該具有后備設備，有多少是多少。這樣的話(huà)，即使經(jīng)濟發(fā)生一些變化或者需求有變化，還能保證商品供應，不會(huì )導致漲價(jià)，因為這時(shí)只要運轉后備設備即可。相反，如果商品過(guò)多，就可以讓設備暫停運轉。這個(gè)道理就和根據需要來(lái)調整堤壩里的蓄水量一樣。資金、庫存和人才也同樣需要‘堤壩’。”“正確認識堤壩經(jīng)營(yíng)的意義，就能使經(jīng)營(yíng)變得更加穩健，獲得高額利潤。堤壩經(jīng)營(yíng)能夠為社會(huì )帶來(lái)真正的安定和繁榮。”

　　堤壩式經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)，是避免經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的周期性震蕩，減少不確定性對企業(yè)的沖擊。企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)中所建造的堤壩不止一種，市場(chǎng)如同河流，經(jīng)營(yíng)如同堤壩。堤壩的功能有多種多樣，蓄水、防洪、供水、發(fā)電等等都少不了堤壩。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要建立的堤壩主要有。

　?。驹O備堤壩。不能使設備百分之百投入運轉，那種“滿(mǎn)負荷”的設想，有可能會(huì )使企業(yè)運行的弓弦繃得太緊，環(huán)境稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì )拉斷弓弦。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)只有在設備運行八九成的情況下依然有利可圖，才能保持正常運轉。產(chǎn)能維持一二成的剩余能力，是企業(yè)應變的基本條件。

　?。編齑娴虊?。產(chǎn)品庫存要適量，這些庫存有兩個(gè)作用方向，對內作為生產(chǎn)線(xiàn)出問(wèn)題時(shí)的緩沖，對外作為市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)的緩沖。就好像中國古代建立的“常平倉”，豐收則糴，歉收則糶，維持市場(chǎng)供應的大致平衡，使物價(jià)保持穩定。幸之助“堤壩式經(jīng)營(yíng)”的想法，本身就是來(lái)自于美國聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide Corporation）的電池價(jià)格啟發(fā)。它的電池30年前賣(mài)15美分，現在還是賣(mài)15美分。幸之助聯(lián)想到，30年之間，原料、技術(shù)、市場(chǎng)肯定有著(zhù)巨大變化，而這種產(chǎn)品能夠30年保持價(jià)格不變，甚至不受通貨膨脹率的影響，無(wú)疑是在經(jīng)營(yíng)機制中有著(zhù)堅實(shí)的“堤壩”。

　?。举Y金堤壩。新的建設項目上馬，同樣需要有緩沖水壩。一個(gè)十億元的項目，需要有十一二億的資金準備才能動(dòng)工，否則，就很有可能造成“爛尾”，不但建設者受窘，而且前期投資也很有可能打水漂。

　?。井a(chǎn)品堤壩。在一個(gè)產(chǎn)品如日中天時(shí)，就要推出下一個(gè)新產(chǎn)品，這就要求在一個(gè)產(chǎn)品投入生產(chǎn)時(shí)甚至在投入生產(chǎn)前，后續新產(chǎn)品的研制就要著(zhù)手展開(kāi)。

　?。拘睦淼虊?。經(jīng)濟有漲有落，任何一個(gè)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)過(guò)程絕不可能一帆風(fēng)順。所以，從董事長(cháng)總經(jīng)理到基層員工，都要對環(huán)境變化有足夠的心理準備，在心理上以不變應萬(wàn)變，在行動(dòng)上以變制變，實(shí)現經(jīng)營(yíng)的自主性。

　　堤壩式經(jīng)營(yíng)的道理很簡(jiǎn)單，無(wú)非就是把經(jīng)營(yíng)中的剛性變?yōu)閺椥?，預留出適應環(huán)境變化的余地。但是，現實(shí)中的經(jīng)營(yíng)者卻往往做不好這個(gè)。按照幸之助的說(shuō)法，日本的企業(yè)一直靠貸款運行，沒(méi)有走上堤壩式經(jīng)營(yíng)的道路。要建立各種堤壩，首先需要不再靠貸款經(jīng)營(yíng)。這一點(diǎn)，松下已經(jīng)做到了。但是，建壩不易，護理堤壩更難。幸之助認為，護理堤壩實(shí)際上仍然是一個(gè)觀(guān)念問(wèn)題。首先要考慮如何運用堤壩，如果不能隨機應變，即便建立了堤壩，也不會(huì )根據水量的變化進(jìn)行適時(shí)調節。其次要明確堤壩的用途，堤壩是為消費者服務(wù)的，不是為企業(yè)自身服務(wù)的。偏離了顧客導向，堤壩的作用就會(huì )適得其反。另外還要密切注意各種信息，如果水源枯竭卻毫不知情，或者溢水管涌卻視而不見(jiàn)，堤壩就失去了意義。

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　　玻璃式經(jīng)營(yíng)

　　“玻璃式經(jīng)營(yíng)”的要旨是公開(kāi)和透明。這種公開(kāi)和透明，建立在對員工信任的基礎之上。所有的經(jīng)營(yíng)狀況，都像玻璃一般清澈可見(jiàn)，不加掩飾。

　　玻璃式經(jīng)營(yíng)不是松下幸之助深思熟慮的產(chǎn)物，也不是學(xué)究式邏輯推理的結果，而是經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中的“不得已”。在幸之助的經(jīng)營(yíng)思想中，玻璃式經(jīng)營(yíng)是誕生最早的。當松下還是幾個(gè)人的小作坊時(shí)，生產(chǎn)與銷(xiāo)售混同一起，發(fā)明、研制與制造無(wú)法區分，甚至生產(chǎn)與生活也融合為一體。這種情況下，白手起家的幸之助，沒(méi)有那種老板與雇工之間的界限，所有人可以說(shuō)都是合伙人，所以，幸之助要隨時(shí)把經(jīng)營(yíng)情況通報給其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”習慣。他的開(kāi)誠布公，力求信息對稱(chēng)，是他早期創(chuàng )業(yè)時(shí)賴(lài)以生存的基本方式。隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴大，人員的增加，盡管老板和雇工之間的界限開(kāi)始明朗化，原來(lái)親密無(wú)間的熟人關(guān)系也開(kāi)始等級化，但公開(kāi)透明的“玻璃狀態(tài)”卻沒(méi)有退隱，一直被保持下來(lái)。

　　這種“玻璃狀態(tài)”能夠持續發(fā)展，并形成一種經(jīng)營(yíng)思想，同幸之助自身的經(jīng)營(yíng)體驗密不可分。最初是天天算賬，當經(jīng)營(yíng)略有擴大、開(kāi)始規范化時(shí)，幸之助把它變成每個(gè)月都結算盈虧，向所有員工公布。在松下，這是習慣和常態(tài)，而同當時(shí)的其他企業(yè)相比，則是一種特立獨行。幸之助很快發(fā)現，這種做法具有明顯的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，因為其他企業(yè)都不這樣做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大業(yè)大就不清楚整體的經(jīng)營(yíng)狀況，不具備公開(kāi)透明的基礎。幸之助不一樣，他對經(jīng)營(yíng)狀況滾瓜爛熟，公開(kāi)盈虧，同時(shí)總結各人的貢獻情況輕而易舉。這一舉措，正面效應十分明顯。相對于其他企業(yè)的員工，松下的員工都能清楚地看到自己的努力成果，同時(shí)也能感受到老板的誠懇和信任，由此而催生出員工的主人翁意識，提高員工的士氣。

　　玻璃式經(jīng)營(yíng)法的實(shí)質(zhì)是雇主與員工坦誠相待，互相信任?？少F的是，松下在快速增長(cháng)后，這種做法一直被保持了下來(lái)。小型作坊采用玻璃式經(jīng)營(yíng)比較簡(jiǎn)單，而中型企業(yè)就已經(jīng)有了難度，大型公司則更是難上加難。松下能夠一直堅持玻璃式經(jīng)營(yíng)，在很大程度上，得益于松下的發(fā)展是一種自然的增長(cháng)，是順應市場(chǎng)需要的增長(cháng)，沒(méi)有揠苗助長(cháng)人為擴大規模。有點(diǎn)像中國的民營(yíng)企業(yè)大午公司的做法，增長(cháng)的欲望和勁頭，不是來(lái)自于上層的壓力，而是來(lái)自于下層的自覺(jué)。幸之助自己也在實(shí)踐中感受到，這種做法能夠有效激勵士氣，能夠保證上下一心，能夠深切檢討經(jīng)營(yíng)得失并化解沖突，還能夠培養出高度自主的中層經(jīng)理和工作骨干。即便不采用別的措施，也能很好地防范阿吉里斯指出的那種“習慣性防衛”。

　　隨著(zhù)企業(yè)的擴展，幸之助把玻璃式經(jīng)營(yíng)規范化。如定期對員工公開(kāi)企業(yè)的財務(wù)狀況，定期向員工說(shuō)明企業(yè)的規劃目標，經(jīng)營(yíng)當局和工會(huì )組織保持有效地溝通和協(xié)商等等。對此，幸之助把它上升到經(jīng)營(yíng)理念。說(shuō)：“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者應該采取民主作風(fēng)，不可以讓部下存在依賴(lài)上司的心理而盲目服從。個(gè)人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立地工作。所以，企業(yè)家更有義務(wù)讓公司職員了解經(jīng)營(yíng)上的所有實(shí)況?？傊?，我相信一個(gè)現代的經(jīng)營(yíng)者必須做到寧可讓每個(gè)人都知道，不可讓任何人心存依賴(lài)的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。”

　　玻璃式經(jīng)營(yíng)會(huì )使領(lǐng)導者的關(guān)注重心向員工傾斜。企業(yè)大了，玻璃式經(jīng)營(yíng)的上下一心、協(xié)調一致就會(huì )發(fā)生困難。對此，幸之助用“精神燈塔”來(lái)指引員工的方向，增進(jìn)企業(yè)的凝聚力。我們現在經(jīng)常關(guān)注的企業(yè)文化，在松下公司的做法是同玻璃式經(jīng)營(yíng)緊密結合的。為了使員工真正融入企業(yè)，和公開(kāi)透明的經(jīng)營(yíng)思想相配合，松下在擴張中形成了一整套對員工的“教育”方式。通過(guò)確定公司精神的信條（即松下七精神），唱《松下社歌》，奏《松下進(jìn)行曲》等方式，使員工以近乎“洗腦”的虔誠真正融入公司。所以，松下從員工進(jìn)廠(chǎng)開(kāi)始，就鄭重其事地進(jìn)行入社教育，朗讀、背誦《松下精神》，熟唱《松下社歌》，學(xué)習幸之助“語(yǔ)錄”，參觀(guān)公司創(chuàng )業(yè)史展覽。正式工作后，每天早晨在工作前集體背誦松下精神和歌唱社歌，每個(gè)月要在所屬群體進(jìn)行一次關(guān)于公司精神和公司社會(huì )責任的公開(kāi)演講，每年組織一次隆重的送產(chǎn)品（由工廠(chǎng)送到經(jīng)銷(xiāo)商）儀式，每個(gè)松下人都要不斷回答“我真正想做的是什么？”“我需要學(xué)習什么？”“我有什么缺點(diǎn)？”等問(wèn)題。通過(guò)這些方式，使員工的自主性和凝聚力得以增強。有人曾經(jīng)對這種做法產(chǎn)生疑問(wèn)，幸之助回答道：“朝會(huì )、唱社歌、朗誦七大精神，是松下電器的傳統，必須遵照執行，貫徹到底。事情一旦決定之后，必須堅持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否則不會(huì )成功。做生意也是一樣，必須貫徹志向。”

　　需要指出，在中國的開(kāi)放過(guò)程中，松下的這種“企業(yè)文化”受到了不少中國經(jīng)理的青睞，在一些企業(yè)中采取類(lèi)似做法也收到了相應的效果。但且不可忘記，松下的成功之處，是外在儀式和內涵意義的有機結合。而這種內涵，是通過(guò)玻璃式經(jīng)營(yíng)實(shí)現的。如果失去了內涵，僅僅是唱社歌、誦信條，甚至經(jīng)理思想人手一冊去學(xué)習，只會(huì )形成表面化的作偽，無(wú)助于員工對公司的高度認同。更重要的是，松下這套方式的形成過(guò)程，是與幸之助的人格魅力緊密結合的。因此，松下公司雖然龐大，卻一直拒斥官僚化，同時(shí)也在有意識地消弭等級化，甚至在某種意義上保留著(zhù)家族企業(yè)的基本格局，以此來(lái)保持玻璃式經(jīng)營(yíng)的有效性。一旦沒(méi)有幸之助的這種個(gè)人魅力，在一個(gè)高度官僚化或者等級化的組織里，試圖建立這種企業(yè)文化，就有可能走上反面。即便是松下本身，在增進(jìn)員工的自主性和增進(jìn)員工對公司的認同感之間，也存在著(zhù)潛在的某些問(wèn)題。當松下幸之助去世后，這種問(wèn)題就逐漸外顯。松下公司能不能走出幸之助的光環(huán)，這是進(jìn)入21世紀后的新課題。

　　松下幸之助的精神，在管理思想上無(wú)疑會(huì )影響長(cháng)遠，而松下幸之助本人，則屬于20世紀。他的經(jīng)營(yíng)思想，尤其是自來(lái)水哲學(xué)蘊含的企業(yè)社會(huì )責任，堤壩式經(jīng)營(yíng)蘊含的應對不確定性策略，玻璃式經(jīng)營(yíng)蘊含的員工自治思想，在德魯克那里，得到了理論上的闡釋和學(xué)術(shù)上的論證。試圖把松下的經(jīng)營(yíng)方法原封不動(dòng)地移植到其他企業(yè)，延續到21世紀，則很有可能是邯鄲學(xué)步，但由此而否定松下經(jīng)營(yíng)思想的未來(lái)價(jià)值，則肯定是買(mǎi)櫝還珠。

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　　回觀(guān)松下幸之助的成就

　　松下幸之助是企業(yè)經(jīng)營(yíng)界的一個(gè)異數，而且是只有日本才能孕育出來(lái)的異數。

　　觀(guān)看松下幸之助的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，你會(huì )覺(jué)得，傳統與新潮，東方與西方，保守與創(chuàng )新，在他身上奇妙地融為一體。在其他地方很有可能發(fā)生沖突的東西，在幸之助身上卻顯得那么和諧。

　　對于中國人來(lái)說(shuō)，年長(cháng)者看到松下幸之助的文章，可能會(huì )有一種親切感。有點(diǎn)文史基礎的，會(huì )覺(jué)得幸之助的經(jīng)營(yíng)之道，明明就是中國古籍《大學(xué)》的商業(yè)現代版。所謂企業(yè)價(jià)值觀(guān)云云，不就是“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”嗎？所謂經(jīng)營(yíng)之道，不就是“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”嗎？所謂用人之道，不就是“格物致知，意誠心正，修身齊家，治國平天下”嗎？但對80后來(lái)說(shuō)，可能松下幸之助就沒(méi)有那么大的吸引力，那些淺近通俗而且略嫌重復的說(shuō)教，似乎同《大話(huà)西游》中的唐僧差不多。

　　被西方管理學(xué)說(shuō)洗過(guò)腦的學(xué)者，可能會(huì )覺(jué)得松下幸之助的嘮叨沒(méi)有多大學(xué)術(shù)價(jià)值。然而，如果推崇德魯克，當看到德魯克對公司精神的強調，對企業(yè)社會(huì )責任的論證等內容時(shí)，就會(huì )發(fā)現，德魯克的論證，與幸之助的思考如出一轍。德魯克強調，公司精神是公司生存和發(fā)展的基本支撐點(diǎn)，它影響著(zhù)企業(yè)文化，更影響著(zhù)重大政策。公司的核心理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、領(lǐng)導方式、用人機制等等，乃至公司所有的行為準則，都受公司精神的支配。而這種精神又來(lái)自于公司核心人物的價(jià)值觀(guān)。尤其是德魯克關(guān)于公司必須賺錢(qián)，而賺錢(qián)的目的是履行社會(huì )責任的論證，幾乎是沿著(zhù)幸之助的思路展開(kāi)的。所不同處在于，德魯克是進(jìn)行理性的論證，幸之助則閃現出智慧的火花，可見(jiàn)，松下幸之助并非浪得虛名。

　　松下幸之助的個(gè)人經(jīng)歷，對他的思想影響極大。小時(shí)候的學(xué)徒磨煉，使他養成了商人的基本品質(zhì)。而經(jīng)歷過(guò)溺水、車(chē)禍等死里逃生的考驗，經(jīng)歷過(guò)肺結核病的折磨，使他承受了多種“天將降大任于斯人也”的磨難，由此而萌發(fā)出領(lǐng)袖群倫的宿命意識。隨著(zhù)幸之助的事業(yè)一步步走向成功，他深信，上天賦予了他拯救關(guān)西商界、拯救日本、甚至拯救世界的使命。在二戰前后，他幾乎就是日本關(guān)西商界的領(lǐng)袖。隨著(zhù)日本的崛起，他將自己思考的重點(diǎn)轉移到振興日本、為世界作出貢獻方面。而這一切，都同日本關(guān)西和關(guān)東的沖突有關(guān)。

　　日本的企業(yè)中，一直存在關(guān)西和關(guān)東的抗爭。大阪是關(guān)西商業(yè)重鎮，東京是關(guān)東新興城市。在大阪人眼里，關(guān)東都是暴發(fā)戶(hù)；而在東京人眼里，關(guān)西全是土老帽。關(guān)西以歷史而自豪，關(guān)東以新潮而高傲。兩地的電器制式都不一樣，一直互相較勁要爭個(gè)你高我低。在索尼的BATA和松下的VHS錄像機制式之爭中，盡管松下冠冕堂皇地強調這是出于顧客需要，但是，誰(shuí)也難以保證其中就沒(méi)有關(guān)東和關(guān)西抗爭的因素。松下幸之助之所以沒(méi)有停步在做一個(gè)成功的商人層次上，而要成為全日本的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)領(lǐng)袖，同這種復興關(guān)西商業(yè)領(lǐng)導地位的暗中努力不無(wú)關(guān)系。當然，日本人的性格和脾氣，使這種叫勁不會(huì )掛在臉上，更不會(huì )訴諸文字。

　　正是這種環(huán)境，使松下幸之助不滿(mǎn)足于僅僅做一個(gè)成功的企業(yè)家，他在事業(yè)取得成就后，幾乎把全部精力放在哲學(xué)式思考上面，從而使他在管理學(xué)發(fā)展史上贏(yíng)得了思想家的地位。關(guān)西的商家，不屑于在凱恩斯或者加爾布雷斯那兒尋求艱深的理論支持，甚至連亞當·斯密也不大提起，而是要用自己的實(shí)績(jì)說(shuō)話(huà)。而幸之助一口柔和的關(guān)西腔，率直、平易、淺白但又富于哲理的語(yǔ)錄體，沒(méi)有讀過(guò)多少書(shū)卻取得空前成功的雄厚資本，使他成為日本商業(yè)思想最恰當的代言人。

　　至于松下公司發(fā)展過(guò)程中采用的經(jīng)營(yíng)模式，比如事業(yè)部制、終身雇傭制、年功序列制等，盡管也受到業(yè)界的廣泛推崇，但原創(chuàng )性并不強烈。真正有價(jià)值的，是幸之助對企業(yè)使命的不斷探討，以及由此擴展到對政治和社會(huì )的研究。從管理思想的角度看，在一定意義上，“PHP”可能比松下電器的貢獻更大。

　　經(jīng)過(guò)二戰的挫折，反思戰爭責任和對和平的追求，使松下幸之助在戰后最艱難的時(shí)期開(kāi)始了PHP（Peace and Happiness through Prosperity）研究。1946年，在松下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)尚且處于焦頭爛額的情況下，幸之助就主持成立了PHP研究所，而且提出了“民主主義就是繁榮主義”的觀(guān)點(diǎn)，討論企業(yè)的社會(huì )責任。1952年，他又組建了新政治經(jīng)濟研究會(huì )，探討日本的政治體制和社會(huì )發(fā)展問(wèn)題。幸之助本人，還曾在這個(gè)研究會(huì )中提出日本由工業(yè)立國、貿易立國轉向旅游立國的設想。在幸之助辭去松下社長(cháng)職務(wù)后，他開(kāi)始再度重視PHP研究，并且把眼光由公司經(jīng)營(yíng)擴展到國家經(jīng)營(yíng)。1963年，他在國際經(jīng)營(yíng)科學(xué)委員會(huì )上發(fā)表《我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》講演，認為國家與企業(yè)一樣，必須要有合適的經(jīng)營(yíng)理念。對于日本戰后的發(fā)展，幸之助有他獨到的看法。60年代，許多人為日本在戰后的快速崛起而咋舌，但幸之助認為，日本的戰后恢復靠的是外力，如果不發(fā)展自己的國際競爭力，不振奮國民精神，那么，日本就會(huì )在發(fā)展中遇到危機。這些思考，使松下幸之助不斷贏(yíng)得日本乃至世界的關(guān)注。

　　“PHP”計劃的核心，就是通過(guò)繁榮帶來(lái)和平與幸福。松下幸之助期望通過(guò)這一研究，從根本上矯正社會(huì )的不良狀況，立足于從人性、從誠實(shí)正直的角度來(lái)思考社會(huì )各種制度的應有形態(tài)，以促進(jìn)人類(lèi)走向共同繁榮之路。1946年，PHP雜志正式創(chuàng )刊。從此，這個(gè)雜志就成為松下幸之助思想的發(fā)言陣地。PHP研究所的研究課題五花八門(mén)，只要是有關(guān)社會(huì )發(fā)展的內容無(wú)所不包，在戰后不久剛剛開(kāi)始PHP研究時(shí)，幸之助就把PHP起步階段的研究概括為十個(gè)方面，包括：研究使勞動(dòng)者生活豐富，研究人類(lèi)智力、情感和意志的施展發(fā)揮，促進(jìn)人們對民主的正確理解，研究勞資沖突與合作的各種問(wèn)題，研究如何減少浪費來(lái)促進(jìn)繁榮，研究如何降低政府的行政成本和提高行政效率，研究如何實(shí)現稅收負擔的合理公正，研究產(chǎn)業(yè)結構、企業(yè)分工和經(jīng)濟政策，研究如何充分發(fā)揮勞動(dòng)者的作用，研究如何改革教育培養人才。正是這種廣泛關(guān)注，使幸之助的思想不斷擴展與深化。

　　但是，幸之助強調，PHP研究絕不能變成象牙塔中的書(shū)齋作業(yè)，而是要付諸實(shí)踐。他說(shuō)：“在研究所里，把諸先覺(jué)者解釋清楚的大自然的規律的學(xué)說(shuō)作為引導，廣泛采納一般大眾的共同的智慧，進(jìn)而吸取現代各方面的有識者的評論，綜合所謂天地之聲，總結出符合現狀的方策來(lái)。但是，這種研究最終是以實(shí)行為目的的，不能滿(mǎn)足于單純總結歸納研究的結果。”幸之助的聰明之處恰恰就在這里，他的思考最終走向對整個(gè)人類(lèi)前途的思考，以1972年出版的《思考人類(lèi)》為標志，使他的思想再一次升華。然而，他始終強調自己是實(shí)踐者。

　　我們要把握松下幸之助的思想，必須考察他的實(shí)踐。然而，如果僅僅看到他的具體做法，而對他的思想視而不見(jiàn)，則會(huì )流于技巧式學(xué)習甚至模仿。社歌語(yǔ)錄之類(lèi)東西，在松下幸之助的手里，是取得成功的措施，脫離了他的思想內涵，就可能變?yōu)榕沙勺镜臇|施效顰。作為以實(shí)業(yè)起家的管理思想家，松下幸之助在管理實(shí)踐和管理思想的統一上做出了可貴的探索，在一定程度上矯正了管理學(xué)書(shū)齋化的弊病，回歸到實(shí)踐出真知的早期傳統，同時(shí)又給這一傳統注入了展望未來(lái)的新內容。借用大前研一的話(huà)來(lái)說(shuō)，松下的公司之歌、終身雇用等等，不過(guò)是一種皮相，幸之助真正的貢獻，在于他那些卓越的面向人類(lèi)社會(huì )發(fā)展繁榮的洞見(jiàn)。

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　　松下的人本管理和企業(yè)使命

　　人本思想歷史淵源悠久，討論多種多樣。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，有相當多的人主張人本管理，松下幸之助就是一個(gè)成功的典型。他的特點(diǎn)，是把以人為本與企業(yè)經(jīng)營(yíng)緊密結合為一體，把人性本質(zhì)與社會(huì )責任緊密結合為一體。按照幸之助的說(shuō)法，就是“企業(yè)即人，成也在人，敗也在人”。通過(guò)回答“企業(yè)為何生存”這一問(wèn)題，幸之助把具有濃厚日本特色的人本管理信念和方法發(fā)揮到了極致。

　　人的本質(zhì)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)

　　松下幸之助經(jīng)營(yíng)思想的一大特色就是闡述了人性的微妙，提出了順應自然人性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀(guān)。他的整個(gè)經(jīng)營(yíng)思想都是建立在對人性的了解和對自然法則的掌握之上的。松下幸之助認為，企業(yè)是“人”的事業(yè)，任何經(jīng)營(yíng)和管理都不能離開(kāi)人，因此經(jīng)營(yíng)理念和管理方法都必須要以人性為出發(fā)點(diǎn)。在人性問(wèn)題上，幸之助沒(méi)有從“經(jīng)濟人”假設到“社會(huì )人”假設的學(xué)術(shù)考究，也沒(méi)有從“X理論”到“Y理論”再到“超Y理論”和“Z理論”的學(xué)理推演，而是以一名成功企業(yè)家的身份，提出了“人是萬(wàn)物之王”的人本觀(guān)念，在人本理論的發(fā)展中獨豎一幟。

　　幸之助認為，“人類(lèi)是萬(wàn)物之王。它順應了生成、發(fā)展這一法則，并被授予了將自身及同萬(wàn)物的共同生活無(wú)限地發(fā)展下去的權能和責任。”所謂人是“萬(wàn)物之王”，并不是說(shuō)人是世界萬(wàn)物的主宰，可以任意根據自己的欲望和感情來(lái)支配萬(wàn)物；而是說(shuō)在人與萬(wàn)物的關(guān)系中，人具有順應性、主動(dòng)性和責任性。也就是說(shuō)，人必須遵循并順應自然法則來(lái)駕馭萬(wàn)物，通過(guò)物質(zhì)和精神的生產(chǎn)來(lái)改善人類(lèi)及萬(wàn)物的共同生活。同時(shí)，人對自然法則具有能動(dòng)性，這也是人和動(dòng)物的區別所在，動(dòng)物沒(méi)有思維能力，不能去發(fā)現自然界的生成發(fā)展規律，而人可以運用自己的認識能力，去認識這種規律，“不僅保障自己的生存，而且有效地利用萬(wàn)物”。正是人的這種可以利用萬(wàn)物的權能，使人類(lèi)必須承擔起不同于動(dòng)物的社會(huì )責任。

　　根據這種人性的本質(zhì)觀(guān)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，則要求經(jīng)營(yíng)者尊重人、關(guān)心人、信任人，并努力滿(mǎn)足人的需求，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，使人能夠自我實(shí)現、自我發(fā)展。幸之助認為，在自然界中，只有人能順應自然法則，認識并有效地利用自然法則，也只有人能當之無(wú)愧地承擔維護自然法則的責任，人的責任性要求人必須要成為與自然界中的萬(wàn)物共生存共發(fā)展的中堅力量。但是，在現實(shí)生活中并不是每個(gè)人都能真正認識到并了解人的本質(zhì)和責任，因此，這就給經(jīng)營(yíng)者提出了一項任務(wù)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不但要激發(fā)人的主動(dòng)性，而且要給予員工一定的指導，使員工能夠明確“萬(wàn)物之王”的責任和義務(wù)。人要認清自己的本質(zhì)，認清自己的使命，才能以積極的心態(tài)投入社會(huì )，才能在社會(huì )中實(shí)現自己的價(jià)值，使大眾形成同心同德的整體力量，最終實(shí)現“萬(wàn)物之王”的使命，這是每個(gè)人的責任和任務(wù)。

　　基于這種對人性本質(zhì)的認識，松下幸之助強調，松下公司的最大產(chǎn)品是人。好的企業(yè)，應該在出產(chǎn)品前先出人才，在制造產(chǎn)品前先培養人才，“造人”先于“造物”。松下公司是培養人的公司，只是在培育人才的同時(shí)兼做電器而已。為了使松下的員工能夠認識到人性的本質(zhì)和責任，幸之助為松下公司制定了一整套“精神法則”。松下精神包括七條（1933年制定了五條，1937年又增加了二條），即：產(chǎn)業(yè)報國；光明正大；親愛(ài)精誠；奮斗向上；禮節謙讓?zhuān)豁槕?；感恩報德。松下公司的綱領(lǐng)是：“徹底認識產(chǎn)業(yè)者的使命，謀求社會(huì )的改善及進(jìn)步，進(jìn)而貢獻于世界文化。”松下公司的信條是：“惟有全部員工和睦相處，共同協(xié)力，才有進(jìn)步和發(fā)展可期，全體員工應本著(zhù)至誠，團結一致，為社務(wù)盡力。”需要強調的是，所有這些精神法則，在幸之助眼里，不是培育對公司的愚忠，而是要造就員工的自主性，使員工能夠明明白白做人。

　　松下幸之助關(guān)于人性與經(jīng)營(yíng)之間關(guān)系的這種認識，基本上放棄了西方式的個(gè)人主義尤其是自由主義的思路，立足于日本式的集體主義。在幸之助的言論里，對日本傳統的武士、家臣的由衷贊揚，反映了他對責任意識的強調；在他的經(jīng)營(yíng)行為里，對家族式和衷共濟的鼓吹，表達了他對集體主義的鐘情；而他十分樂(lè )意在公司中充當家長(cháng)角色，更反映了他對日本傳統的偏愛(ài)。所以，幸之助心目中的“人”，不是自由主義的（他的言論幾乎沒(méi)有用過(guò)自由主義這一詞匯，而是較多地使用民主主義，僅僅在市場(chǎng)自由化上認同自由主義）。他也基本上沒(méi)有對戰前日本走上軍國主義道路的悲劇進(jìn)行過(guò)深刻的反思，僅僅是用“過(guò)度競爭”來(lái)解釋?xiě)馉幵?。所以，幸之助對美國式民主的作用是什么，僅解釋為是繁榮的根基，而忽視其中個(gè)性的張揚。然而，日本戰敗的教訓，美軍占領(lǐng)期間的改造，幸之助本人在這一時(shí)期的一波三折，使他不至于在否定自由主義上走得過(guò)遠，這使他能在“主導”和“自治”之間取得平衡。從這一意義上說(shuō)，松下的成功，何嘗不是從戰敗的教訓走出來(lái)的！人們在倡導松下幸之助經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候，對他的這種特色不可不察。尤其是在企業(yè)文化建設中學(xué)習松下“精神法則”之時(shí)，更要處理好集體主義與個(gè)人自由的關(guān)系。一旦沒(méi)有自由主義的制約，“人為萬(wàn)物之王”很有可能在邏輯上走向主宰論。一旦人能夠主宰萬(wàn)物，那么優(yōu)秀者就可能主宰愚劣者，董事長(cháng)和總經(jīng)理就可主宰整個(gè)公司。從松下所說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)者是企業(yè)組織內的‘王者’”一語(yǔ)，就可以看出這種跡象。幸之助依靠的是他對人類(lèi)的關(guān)愛(ài)和對員工的仁慈與公平來(lái)約束“王者”的行為。他身后能不能保持這種平衡，對經(jīng)營(yíng)者是一個(gè)考驗。

　　企業(yè)的社會(huì )責任

　　松下幸之助認為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就如同人的一生，人需要健康向上的人生觀(guān)，企業(yè)也是如此。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)從經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)始，正確的經(jīng)營(yíng)理念扎根于正確的人生觀(guān)、社會(huì )觀(guān)、世界觀(guān)之上。立足于人的本質(zhì)和自然法則而得到的正確的經(jīng)營(yíng)理念是廣泛適用的。為了尋求這種正確的經(jīng)營(yíng)理念，幸之助提出了一些最基本的問(wèn)題：企業(yè)是為什么而存在？企業(yè)的真正使命是什么？

　　很多人以為，企業(yè)的目的就是賺錢(qián)，就是利潤最大化。對此，幸之助有他獨特的見(jiàn)解。他承認，作為一名經(jīng)營(yíng)者，肯定要使企業(yè)獲得利潤，這一點(diǎn)不容置疑。他不否認企業(yè)獲利的重要性，他直言不諱地說(shuō)：“賺錢(qián)是企業(yè)的使命，商人的目的就是贏(yíng)利。”如果一個(gè)企業(yè)不能賺錢(qián)，還能干什么？讓它承擔社會(huì )責任豈不是空話(huà)？一個(gè)富裕的人當然可以幫助貧窮的人，但一個(gè)人如果自己都吃不飽肚子，讓他去接濟非洲的難民有可能嗎？但是，企業(yè)的存在目的絕不僅僅是賺錢(qián)，企業(yè)的真正使命，在于實(shí)現社會(huì )繁榮。賺錢(qián)是為企業(yè)履行社會(huì )責任創(chuàng )造條件的，一個(gè)不能為社會(huì )繁榮作出貢獻的企業(yè)，哪怕賺錢(qián)再多，也背離了正道。幸之助宣稱(chēng)：“擔負起貢獻社會(huì )的責任是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的第一要件。”“合理利潤的獲得，不僅是商人經(jīng)營(yíng)的目的，也是社會(huì )繁榮的基石。”

　　正因為如此，松下幸之助認為，私人資本興辦的企業(yè)姓“公”而不姓“私”。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為獨立自主的經(jīng)濟實(shí)體和利益主體，有自己的正當權益和利益追求，但企業(yè)又是離不開(kāi)社會(huì )的。一個(gè)公正、法制和穩定的社會(huì )是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件，社會(huì )為企業(yè)提供生存空間，反過(guò)來(lái)，企業(yè)必須滿(mǎn)足社會(huì )的需求，為社會(huì )提供自己的服務(wù)。這一關(guān)系決定著(zhù)企業(yè)的性質(zhì)。從本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)是社會(huì )公器，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是公事而不是私事。這也正是把Company稱(chēng)之為“社”、“會(huì )社”、“公司”的本意。對此，松下幸之助的理念可以總結為：企業(yè)歸根到底是社會(huì )的，是全體國民的財產(chǎn)和事業(yè)，因此，企業(yè)的使命就是要最大限度地提高人的生活質(zhì)量和水平，克服貧困，貢獻于社會(huì )的繁榮進(jìn)步。一個(gè)人一旦辦了一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)在本質(zhì)上就屬于社會(huì )而不是屬于自己。幸之助的這一觀(guān)點(diǎn)，突破了狹隘的企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀(guān)，將企業(yè)對自身效益的追求同企業(yè)應該承擔的社會(huì )責任結合為一體，賦予了企業(yè)存在的更高層次的內涵。

　　這樣，松下幸之助強調，人本不是以個(gè)人為本，而是以社會(huì )為本。企業(yè)承擔的社會(huì )責任是企業(yè)存在的最高使命，而對利潤的追求則是達成這一使命的必要手段。企業(yè)是通過(guò)利潤來(lái)完成自己的社會(huì )使命的?；谶@樣的觀(guān)念，幸之助認為，企業(yè)和社會(huì )、企業(yè)和國家是共存共榮的。市場(chǎng)經(jīng)濟的利益驅動(dòng)是人類(lèi)和各種組織進(jìn)步的力量，但只有在組織和個(gè)人根植于社會(huì )的責任感上，才能真正在經(jīng)濟活動(dòng)中產(chǎn)生積極向上的動(dòng)力，從而為發(fā)展經(jīng)濟與為人類(lèi)造福做出應有的貢獻。如果脫離了社會(huì )責任感，利益驅動(dòng)就會(huì )產(chǎn)生向下的動(dòng)力，把企業(yè)拉入災難的深淵，使賺錢(qián)促成邪惡。所以，幸之助特別反感討價(jià)還價(jià)和打折銷(xiāo)售，他認為，討價(jià)還價(jià)的實(shí)質(zhì)是表示出這樣一種觀(guān)念：賺錢(qián)變成了經(jīng)商的惟一目的，這會(huì )導致企業(yè)墮落。

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　　人才立業(yè)

　　人本理念和社會(huì )責任，決定了松下的基本經(jīng)營(yíng)方針是人才立業(yè)。在幸之助看來(lái)， 世界是人組成的世界， 社會(huì )是人組成的社會(huì )， 企業(yè)是人組成的企業(yè)， 因此，人是一切事情的決定因素。沒(méi)有合適的人，就無(wú)法實(shí)現企業(yè)的使命。幸之助要培養的人才，不僅要有技術(shù)，而且要有經(jīng)營(yíng)能力，比經(jīng)營(yíng)能力更重要的是價(jià)值觀(guān)念和堅韌精神。在他的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，幸之助總結出了一整套人才立業(yè)的做法。

　　松下幸之助在人才選擇上是十分智慧的，他對人才的選擇用“適當”一詞來(lái)形容，而不強調“最優(yōu)秀”。他常說(shuō)，100分人才固然好，但可遇而不可求，十分難得。用人就要善于用70分的人才。這一選才準則，是幸之助在創(chuàng )業(yè)初期就形成的。當松下電器小打小鬧的時(shí)候，它只能吸收那些三井、住友、三菱等大企業(yè)不要的人。而正是這些大公司看不上的“次級人才”，與幸之助一起創(chuàng )造了松下的輝煌。

　　更重要的是，幸之助認為，70分的人才更有進(jìn)取心。他需要的人才是“不念初衷而虛心學(xué)習的人，不固守成規而常有新觀(guān)念的人，愛(ài)護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著(zhù)想的人，有自主經(jīng)營(yíng)能力的人，隨時(shí)隨地都有熱忱的人，能得體地指使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔當公司重任的人”。同100分的人才相比，70分的人才更容易達成這樣的要求。如果企業(yè)中都是頂尖人才，這些人往往會(huì )站在以自我為中心的立場(chǎng)上，不能很好地同其他人溝通并相處，不能很好地把自身融入到集體之中。而70分人才則不同，他們會(huì )關(guān)注自己的不足，會(huì )虛心接受來(lái)自他人的建議和意見(jiàn)，會(huì )投入十分甚至十二分的努力來(lái)完成自己的工作，能夠融入集體之中。尤其是對頂尖人才的仰視，會(huì )使他們明確自己將要達到的目標，激發(fā)他們自主自覺(jué)的學(xué)習動(dòng)力，從而不斷地成長(cháng)為可以為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的人。這種人往往對企業(yè)心存感激，感恩心理會(huì )使他們對企業(yè)更加信賴(lài)并更加忠誠，有利于整個(gè)企業(yè)的團結與發(fā)展。

　　選擇70分人才還有標準上的主次。幸之助強調，技術(shù)能力固然在企業(yè)中不可或缺，但從人才素質(zhì)來(lái)看技術(shù)卻最不重要，最重要的是毅力和熱忱。常見(jiàn)到聰明反被聰明誤的事例。人不怕笨拙，就怕取巧。毅力是成功的最基本因素，那些所謂沒(méi)有“興趣”，不大“喜歡”之類(lèi)的說(shuō)法，不過(guò)是缺乏毅力的托辭。選人就要選那些能夠像日本諺語(yǔ)說(shuō)的“在石頭上坐三年”的人。還有，熱忱領(lǐng)先于才干。才干出眾的人有的是，而真正取得成功的是工作熱忱。“一位主管可以沒(méi)有智慧、才華，但對于工作的熱忱，必須永葆領(lǐng)先。”

　　既然是選拔70分人才，那么，在使用他們時(shí)，就要揚長(cháng)避短。所謂揚長(cháng)避短，就是首先著(zhù)眼于長(cháng)處。幸之助多次以織田信長(cháng)、豐臣秀吉和明智光秀為例說(shuō)明這一問(wèn)題。明智光秀的才干不亞于豐臣秀吉，然而，光秀只會(huì )挑織田信長(cháng)的短處，而秀吉懂得贊揚織田信長(cháng)的長(cháng)處，二人的成敗由此決定。凡是只看別人短處的人，大多失敗。善于鼓勵，而不是橫加指責，是用人的關(guān)鍵。

　　在人才培養方面，幸之助突出強調價(jià)值觀(guān)和人生觀(guān)的培養。人才教育要先從企業(yè)使命觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念的教育開(kāi)始，只有讓員工充分理解和認同所在企業(yè)的使命，才能使他們?yōu)閷?shí)現這一使命而廢寢忘食地去工作。當經(jīng)營(yíng)理念和使命在每個(gè)員工的心中生根發(fā)芽，與他們融為一體之后，就可以放手讓他們在自己責任和權限范圍內獨立自主地施展創(chuàng )造力。對于這一點(diǎn)，幸之助提出有七把鑰匙可以打開(kāi)培養人才的大門(mén)：①懂得并強烈感受到人才培育的重要性；②有尊重人類(lèi)的基本精神；③明確教誨經(jīng)營(yíng)理念和使命感；④教育員工企業(yè)必須獲利；⑤致力于改善勞動(dòng)條件和員工福利；⑥讓員工擁有夢(mèng)想；⑦以正確的人生觀(guān)為基礎。

　　幸之助認為，有了正確的價(jià)值觀(guān)和人生觀(guān)，還需要提升人才的內在競爭力。為了使松下的員工得到良好的訓練，幸之助在公司設立了“教育培訓中心”，下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校。其中，中央社員研修所主要培訓主任、科長(cháng)、部長(cháng)等領(lǐng)導干部；制造技術(shù)研修所主要培訓技術(shù)人員和技術(shù)工人；營(yíng)業(yè)研修所主要培訓銷(xiāo)售人員和營(yíng)業(yè)管理人員；海外研修所負責培訓松下在國外的工作人員和國內的外貿人員；東京、奈良、宇都宮和北大孤四個(gè)地區社員研修所分別負責培訓公司在該地區的工作人員；高等職業(yè)訓練學(xué)校負責培訓松下剛招收進(jìn)來(lái)的高中畢業(yè)生和青年職員。

　　松下幸之助成長(cháng)史

　　在日本的企業(yè)家中，松下幸之助無(wú)疑建立起了一座豐碑。他不但創(chuàng )立了一個(gè)神話(huà)般的企業(yè)，而且提出了一套具有普遍意義的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。從少年輟學(xué)轉當學(xué)徒開(kāi)始，他一步步滾爬摸打，在商海中走出了自己的一條獨特道路。松下的管理思想，同他的成長(cháng)經(jīng)歷密不可分。如果沒(méi)有實(shí)踐中的錘煉，就不可能產(chǎn)生出松下的經(jīng)營(yíng)之道。商海中獲得成功的企業(yè)家雖然不計其數，但能夠提煉出經(jīng)營(yíng)之道的企業(yè)家卻寥寥無(wú)幾，能夠成為眾口一詞推崇膜拜的“神圣”級別人物，則只有松下幸之助當之無(wú)愧。在當代日本實(shí)業(yè)界，有“經(jīng)營(yíng)四圣”的說(shuō)法。所謂“經(jīng)營(yíng)四圣”，是指索尼的創(chuàng )始人盛田昭夫、本田的創(chuàng )始人本田宗一郎、京瓷的創(chuàng )始人稻盛和夫和松下的創(chuàng )始人松下幸之助。在這“四圣”之中，松下幸之助獨占鰲頭，被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”。要了解“經(jīng)營(yíng)之神”是怎樣煉成的，得從他的學(xué)徒生涯說(shuō)起。

　　學(xué)徒磨煉

　　松下幸之助（1894～1989）的傳奇生涯，開(kāi)始于他的學(xué)徒之旅。1894年11月，松下幸之助出生于日本和歌山縣海草郡的一個(gè)小山村—和佐村（現為和歌山市禰宜地區）。松下這個(gè)姓，就是來(lái)自于當地的一顆大松樹(shù)（這棵松樹(shù)一直存在，直到1966年被雷擊，1970年遭火災被毀）。在這棵松樹(shù)的蔭庇下，松下幸之助度過(guò)了快樂(lè )的童年。在他出生時(shí)，他的家境還算可以，加上幸之助是八個(gè)孩子中年齡最小的，上面有哥哥姐姐罩著(zhù)，他無(wú)憂(yōu)無(wú)慮，生活充滿(mǎn)陽(yáng)光。幼童時(shí)期的優(yōu)渥，是一個(gè)人心靈健康的重要條件。

　　但是，童年的快樂(lè )是短暫的。在幸之助五歲那年，他的父親做大米投機生意失敗了，家境逐漸落泊，連祖傳的土地和房子都變賣(mài)了，全家搬出了和佐村的老宅，父親開(kāi)了一個(gè)木屐店維持生計，已經(jīng)上中學(xué)四年級的大哥不得不輟學(xué)。兩年后，木屐店倒閉了，幸之助的大哥、二哥、二姐也因流感而去世，全家陷入了困頓之中。盡管家境如此破敗，幸之助依然還能上學(xué)，可見(jiàn)這個(gè)家庭對幸之助的關(guān)愛(ài)。

　　當松下幸之助讀小學(xué)四年級時(shí)，他那在外打工的父親來(lái)信，讓幸之助到大阪當學(xué)徒。于是，年僅9歲而且初小尚未畢業(yè)的幸之助，于1904年11月來(lái)到大阪，開(kāi)始在宮田火盆店中做小學(xué)徒。這種小店的學(xué)徒，什么雜務(wù)都得干。幸之助的主要工作是看孩子和磨火盆，他開(kāi)始嘗到勞作的艱辛，更感到少小離家的孤獨。

　　真正的學(xué)徒生涯開(kāi)始于自行車(chē)店。松下幸之助在火盆店只干了三個(gè)月，這個(gè)店就倒閉了。店老板有個(gè)朋友五代音吉，剛剛開(kāi)了一家自行車(chē)店。好心的店老板推薦幸之助去了這個(gè)店。在這里，松下幸之助干了六年，奠定了他后來(lái)在商界大顯身手的基礎。尤其是老板娘的仁慈，對幸之助無(wú)形中產(chǎn)生了巨大的影響。例如，有一次店內集體照像，而幸之助出去辦事，由于客戶(hù)的延誤未能按時(shí)趕回來(lái)。照像師等不及，等幸之助回來(lái)，照像已經(jīng)結束了。對于一個(gè)從來(lái)沒(méi)有照過(guò)像的少年來(lái)說(shuō)，他對這件事看得很重，竟然哭起來(lái)。老板娘為了安慰他，專(zhuān)門(mén)帶幸之助到照相館去補拍。這件事使幸之助深受感動(dòng)。直到老年，他還對這張同老板娘的合影十分珍愛(ài)，因為這是他學(xué)徒時(shí)期惟一的相片，也是他首次照像。一件看起來(lái)微不足道的小事，在他的腦海中打下了深深的烙印。從松下幸之助后來(lái)寫(xiě)的那些關(guān)于商業(yè)經(jīng)營(yíng)的文章可以看出，自行車(chē)店的學(xué)徒經(jīng)歷，養成了他后來(lái)提出管理哲學(xué)的基調。

　　松下幸之助的父親，對他寄予了極大的希望。盡管幸之助只是一個(gè)小學(xué)徒，但他父親一方面出于對自己破產(chǎn)的內疚，另一方面出于對天災人禍變故之后家中惟一男孩的期望，一直給幸之助講“天將降大任于斯人也”的道理。告訴他，日本歷史上的名人，最初都是從當仆人、當家臣開(kāi)始的。按幸之助的回憶，他的父親常常鼓勵他：“會(huì )有出息的。從前的偉人，小時(shí)候都在別人家做工，下苦功夫。所以不要覺(jué)得辛酸，一定要忍耐……”在幸之助11歲時(shí)，他的姐姐看到弟弟過(guò)于辛苦，更重要的是輟學(xué)會(huì )造成文化上的不足，想讓他上夜校補上輟學(xué)的遺憾。然而，學(xué)徒是無(wú)法上夜校的，因為學(xué)徒?jīng)]有上下班的概念，從早上5點(diǎn)多起床打掃衛生，到晚上11點(diǎn)打烊關(guān)閉店門(mén)，學(xué)徒都不能離開(kāi)。當時(shí)，姐姐工作的儲蓄所要招募勤雜工，姐姐同母親商議后，就想讓幸之助來(lái)應募，白天干勤雜，晚上讀夜校。然而，他父親得知后斷然拒絕了這種想法。這位倔犟的家長(cháng)認定，只有當學(xué)徒才會(huì )有出息，將來(lái)一定能發(fā)跡。他要求幸之助不要改變志向，即便不識字，也可以取得輝煌的成就。所以，幸之助后來(lái)感慨說(shuō)，如果沒(méi)有父親指引道路，他就不會(huì )有今天。他雖然因輟學(xué)在知識上受到損失，然而卻在經(jīng)商實(shí)踐的另一方面更早得到了開(kāi)悟。

　　1910年，電能的應用給日本帶來(lái)了光明的前景。大阪市開(kāi)始開(kāi)通電車(chē)。幸之助盡管只有17歲，但他看到了電氣的未來(lái)。當時(shí)他單純地認為，有了電車(chē)后，自行車(chē)的需求就會(huì )減少。于是，他決定改變自己的人生軌跡，投身電氣業(yè)。在他離開(kāi)自行車(chē)店時(shí)，有一個(gè)很有意思的插曲。他以一個(gè)青年對未來(lái)的大膽想象，把自己的事業(yè)定位在電器上，求他的姐夫幫忙去剛剛成立不久的電燈公司工作。然而，自行車(chē)店的老板對幸之助那么好，使他又無(wú)法面對老板說(shuō)出離開(kāi)的理由。于是，幸之助采取了一個(gè)孩子氣的做法—偷偷離開(kāi)?？梢韵胍?jiàn)，年輕的幸之助這時(shí)已經(jīng)遇到了人生常見(jiàn)的矛盾。他對未來(lái)的幻想和信念，支持著(zhù)自己的追求；而對老板的信任和關(guān)懷，又使他難以啟齒告別。正是這種憧憬未來(lái)的堅定信念和無(wú)法割舍的豐富情感，成為后來(lái)松下事業(yè)的主旋律。

　　離開(kāi)自行車(chē)店的松下幸之助，并未能立即到電燈公司上班。于是，他開(kāi)始在姐夫工作的水泥廠(chǎng)打零工，干起了勞動(dòng)強度非常大的搬運水泥。這三個(gè)月，他承受了以前從來(lái)沒(méi)有過(guò)的的重體力活磨煉，使他對生活的艱辛有了刻骨銘心的感受。三個(gè)月后，他被招進(jìn)電燈公司，成為一個(gè)室內布線(xiàn)的電工助手。幸之助以前受過(guò)的磨煉，使他很快就在這個(gè)行當脫穎而出。又是三個(gè)月之后，他由助手提升為工頭。他后來(lái)的回憶中對此不無(wú)得意，強調這種提升屬于特例。日本是一個(gè)等級森嚴的國家，工頭和助手之間的距離，不亞于主人和仆人。比如說(shuō)，干完工作，助手馬上要給工頭打水洗手，甚至工頭的木屐壞了，也要交給助手去修理。日本這種獨有的社會(huì )等級，給松下幸之助打下了深刻的思想烙印。從被人吆三喝四的水泥搬運工，到頤指氣使的電工工頭，使幸之助從中既看到了日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特色，又看到了其中蘊含的問(wèn)題。到24歲時(shí)，他已經(jīng)被提升為電燈公司的檢查員，每天巡視十多個(gè)工作項目。但他對這種受到別人羨慕的監控工作沒(méi)有多大熱情，而是對自己的工作成就十分看重。自己安裝的海水浴場(chǎng)彩燈，劇院中耀眼的照明設施，給幸之助帶來(lái)了強烈的滿(mǎn)足感。這個(gè)時(shí)候，他同井植梅野結婚了，也開(kāi)始考慮獨立創(chuàng )業(yè)了。

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　　插座起家

　　在電燈公司的工作中，幸之助琢磨發(fā)明了一種新型的燈頭插座。憑借他的直覺(jué)，他深信這種插座有廣泛的用途，但是遭到了上司的否定。于是，年輕氣盛的幸之助辭了職，下決心自己打出一片新的天下。正是這一決定，使他沒(méi)有停留在小發(fā)明的層次上，而是很快進(jìn)入了經(jīng)營(yíng)實(shí)戰。

　　松下幸之助的“下海”，完全靠的是對這個(gè)小發(fā)明的信念。他當時(shí)手頭只有不到100元的積蓄，且單槍匹馬。他向原來(lái)同事的朋友借了100元，招來(lái)了自己的內弟井植歲男，拉了幾個(gè)想做一番事業(yè)的年輕人，就在自己狹小的住處（長(cháng)四張半榻榻米，寬兩張榻榻米）開(kāi)了個(gè)小作坊，開(kāi)始實(shí)踐自己的夢(mèng)想。

　　萬(wàn)事開(kāi)頭難。幸之助有了燈頭插座的設計，卻沒(méi)有實(shí)際制造過(guò)。一開(kāi)始，他連燈頭外殼的原料是什么都不清楚，經(jīng)過(guò)多方請教好不容易才弄清了燈頭的制作方法，用了4個(gè)月時(shí)間，總算制造出了產(chǎn)品。沒(méi)有周轉資金，他把能當的東西都送進(jìn)了當鋪。

　　然而，再好的發(fā)明，沒(méi)有市場(chǎng)的承認也是白搭。拿出產(chǎn)品后，如何銷(xiāo)售出去，給幸之助上了結結實(shí)實(shí)一課。他們拿上自己的燈頭插座，到各個(gè)電器店去推銷(xiāo)，很少有店家看好這種新產(chǎn)品，費盡口舌，走遍了大阪的店鋪，只賣(mài)出去100多個(gè)，收入10元。初戰受挫，使幸之助明白了經(jīng)營(yíng)的艱難。他只得讓別人自謀生路，小作坊只剩下他和井植歲男兩人。

　　天無(wú)絕人之路。正當松下幸之助一籌莫展時(shí)，他接到了一筆制作電風(fēng)扇底座的訂單，而且商家承諾只要做得好還會(huì )后續訂貨。松下和井植兩人，開(kāi)始沒(méi)黑沒(méi)明地趕做這個(gè)底座。這次終于成功了，一個(gè)月時(shí)間內，他們完成了首筆訂單，賺了80多元利潤。此后，持續做這種電風(fēng)扇底座，使松下的生意慢慢有了發(fā)展。正是這種經(jīng)歷，給幸之助后來(lái)的經(jīng)營(yíng)思想帶來(lái)了極大的影響。初出道的第一筆生意，使他明白了市場(chǎng)承認和用戶(hù)滿(mǎn)意的重要性。任何發(fā)明，哪怕發(fā)明家本人怎樣嘔心瀝血，市場(chǎng)和用戶(hù)不買(mǎi)賬，就意味著(zhù)沒(méi)有生路。然而，燈頭插座的努力也沒(méi)有白花。沒(méi)有插座的努力，就不可能帶來(lái)電扇底座的訂單。而電扇底座的收益，又盤(pán)活了燈頭插座，使這一發(fā)明也真正投入生產(chǎn)并逐漸在市場(chǎng)上推廣開(kāi)來(lái)。

　　站住腳以后，松下幸之助開(kāi)始計劃“從事真正的電器設備的研究和生產(chǎn)”，靠臥室兼作坊不是長(cháng)久之計。于是，1918年幸之助在大阪市租了一處房子，創(chuàng )立了松下電氣器具制作所。后來(lái)聞名天下的“松下產(chǎn)品”，就從這里啟航。

　　這一制作所，靠燈頭插座積累了自己的“第一桶金”，業(yè)績(jì)穩步發(fā)展。傾注了幸之助心血的燈頭插座，以其質(zhì)量取勝，終于得到了市場(chǎng)的承認。大阪的一家名為吉田的商店，還以3000元保證金來(lái)獨家代理這一產(chǎn)品的銷(xiāo)售。同時(shí)，產(chǎn)品也打進(jìn)了東京市場(chǎng)。

　　在東京，幸之助又經(jīng)受了一次新的考驗，這次考驗來(lái)自商家的競爭。當松下的燈頭插座開(kāi)始在東京銷(xiāo)售后，卻遭遇到東京店家的抵制。同行是冤家，面對松下質(zhì)量上乘的燈頭插座，東京的店家采取了不正當的競爭手段，他們壓價(jià)甩賣(mài)，試圖把實(shí)力尚不雄厚的松下產(chǎn)品擠出市場(chǎng)。在東京店家的壓力下，大阪的吉田商店解除了總代理合同。員工增加了，負債增加了，產(chǎn)能擴大了，銷(xiāo)售卻出問(wèn)題了。對任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這都是令人頭疼的。尤其是在東京，原來(lái)是由吉田商店一手總代理的，松下自己從來(lái)沒(méi)有同東京的商家打過(guò)交道。對此，幸之助決定，自己到東京，拿著(zhù)地圖，一家一家找商家談。為了節省經(jīng)費和節省時(shí)間，坐夜班車(chē)到東京，奔波一天，再坐夜班車(chē)返回大阪。終于，幸之助渡過(guò)了這一難關(guān)。從這時(shí)起，他對經(jīng)營(yíng)中間的競爭有了自己的看法。他后來(lái)特別強調以質(zhì)量競爭和以服務(wù)取勝，十分厭惡壓價(jià)傾銷(xiāo)和排斥同行的不正當競爭手段，都同這一經(jīng)歷有關(guān)。

　　到1922年，松下已經(jīng)有4500元的結余，有了比較堅實(shí)的經(jīng)營(yíng)基礎，也得到了社會(huì )的認可。這時(shí)，幸之助開(kāi)起了順風(fēng)船，花了7000元建立新廠(chǎng)房。隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)的擴大，幸之助開(kāi)始開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，這就是使松下打出聲望的自行車(chē)燈。1923年，幸之助用新型干電池燈來(lái)取代過(guò)去的煤油燈，制造出可使用30～50小時(shí)的彈頭型自行車(chē)燈。價(jià)格只有三十幾文錢(qián)，而用蠟燭一小時(shí)也要兩文錢(qián)。松下深信這種車(chē)燈能夠流行，但批發(fā)商并不看好。為了促銷(xiāo)，他采取了一個(gè)商界前所未有的方法，把產(chǎn)品寄放在自行車(chē)店，開(kāi)著(zhù)燈演示，看看到底能亮多長(cháng)時(shí)間，吸引了大量購買(mǎi)者。這樣，先有了最終端的顧客需求，然后由自行車(chē)店發(fā)起訂貨，由于銷(xiāo)路好，批發(fā)商反過(guò)來(lái)找松下訂貨。原來(lái)的銷(xiāo)售順序是“制造商→批發(fā)商→零售商→顧客”，現在變成了“顧客→零售商→批發(fā)商→制造商”。由此，新的經(jīng)營(yíng)方式誕生了。

　　很快，松下又生產(chǎn)出了多用途的方形干電池燈。這種燈是松下的一個(gè)標志，從它開(kāi)始，松下首次使用了National商標（這個(gè)商標一直在使用，但是，在松下產(chǎn)品出口過(guò)程中，National由于其“國家”的含義，許多國家拒絕為其注冊。于是，松下又創(chuàng )立了面向國外的Panasonic商標。到2004年，松下統一品牌，出口市場(chǎng)一律采用Panasonic）。這次方形燈的宣傳，松下采取了主動(dòng)的實(shí)物示范方式。他采取的辦法是免費向市場(chǎng)提供1萬(wàn)個(gè)試用樣品。由于這種燈的電池是由東京的岡田電池公司提供的，于是，松下幸之助拜訪(fǎng)了岡田，請求他免費提供1萬(wàn)個(gè)電池。他向岡田說(shuō)明了情況，保證一年能夠銷(xiāo)售20萬(wàn)個(gè)電池。如果銷(xiāo)量達不到20萬(wàn)個(gè)，就由松下支付這1萬(wàn)個(gè)電池的費用。到年終一盤(pán)點(diǎn)，全年銷(xiāo)售了47萬(wàn)個(gè)。為此，岡田專(zhuān)程來(lái)到大阪，穿著(zhù)非常莊重的帶有徽章的和服，以禮金的形式送來(lái)了當初這1萬(wàn)個(gè)電池的定金并致謝。在岡田眼里，松下的這一舉動(dòng)，開(kāi)創(chuàng )了電池經(jīng)銷(xiāo)史的新紀元。

　　隨著(zhù)松下業(yè)務(wù)的擴展，日本著(zhù)名的銀行住友銀行有個(gè)姓伊藤的營(yíng)業(yè)員慧眼獨具，主動(dòng)找上門(mén)來(lái)要為松下服務(wù)。對此，幸之助一開(kāi)始持拒絕態(tài)度。因為松下一直同國立第十五銀行打交道。十五銀行也是日本五大銀行之一，同松下合作得十分融洽，所以，幸之助不想同其他銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)。但是，伊藤來(lái)過(guò)十多次，其熱情讓幸之助難以推脫。于是，幸之助提出了一個(gè)史無(wú)前例、讓所有人都驚訝的先決前提。他要求住友銀行先答應，在任何情況下可以隨時(shí)讓松下無(wú)條件貸款2萬(wàn)元。對方起初十分為難，經(jīng)過(guò)請示上層，住友總部提出，貸款的慣例是要有抵押，可以用松下的工廠(chǎng)設備和地產(chǎn)抵押作為貸款條件。幸之助在談判中表示，以抵押為條件，說(shuō)明還是沒(méi)有對松下的信任。而松下認為，自己的聲譽(yù)遠比抵押物重要。住友銀行最后答應了這個(gè)前提。于1926年達成了協(xié)議。誰(shuí)也沒(méi)有想到，正是這個(gè)協(xié)議，使松下冥冥之中得到了天助。1927年，日本爆發(fā)銀行危機，十五銀行開(kāi)始停止兌付。這時(shí)，幸之助想到了此前與住友的協(xié)議，而在金融業(yè)已經(jīng)發(fā)生擠兌和停業(yè)的情況下，住友明確表示原來(lái)的協(xié)議有效，松下可以隨時(shí)從住友無(wú)條件貸款。由此開(kāi)始，松下把銀行業(yè)務(wù)轉移到了住友。在金融危機面前，松下和住友的信譽(yù)都經(jīng)受住了考驗。

　　1929年底，經(jīng)濟情況更為艱難。松下的產(chǎn)品銷(xiāo)量減少了一半，庫存猛增。幾乎所有商家考慮的不是建新廠(chǎng)，而是建倉庫。在這種局勢下，多數企業(yè)開(kāi)始裁員。日本員工待遇最好的鐘紡公司，也開(kāi)始降低工資。當時(shí)幸之助正在病中，公司的上層來(lái)同他商量裁員問(wèn)題。幸之助經(jīng)過(guò)認真考慮，提出了方案：工人一個(gè)不裁，工資一分不減，但產(chǎn)量減半，而且員工取消休假，全體動(dòng)員從事銷(xiāo)售，消化庫存。用了兩個(gè)月時(shí)間，庫存消化完畢，生產(chǎn)恢復正常。經(jīng)過(guò)這次事件，松下考驗了自己的員工隊伍，一種上下一心、全力以赴的風(fēng)氣逐漸形成。

　　產(chǎn)品、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )、人力資源和商業(yè)信譽(yù)都具備了，松下到了揚帆遠航的時(shí)候了。

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　　重新起步和騰飛

　　1932年，松下幸之助對企業(yè)經(jīng)營(yíng)有了自己的領(lǐng)悟，提出了著(zhù)名的“自來(lái)水哲學(xué)”。盡管松下已經(jīng)有14年的發(fā)展，但到這一時(shí)刻，幸之助才真正認識了企業(yè)的歷史地位。為了銘記住這一時(shí)刻，實(shí)現企業(yè)的使命，他決定，以1932年5月5日為松下公司的創(chuàng )業(yè)紀念日。更令人驚訝的是，他為松下公司制定了250年的目標，以25年為一個(gè)周期，分10期來(lái)實(shí)現這個(gè)目標。

　　但是，理念上豁然開(kāi)朗和現實(shí)中步步艱難形成鮮明的對照。30年代的世界經(jīng)濟危機，使日本進(jìn)入了政府強力干預的經(jīng)濟統制時(shí)期。松下的經(jīng)營(yíng)剛剛有所起色，就被卷入了日本發(fā)動(dòng)的侵略戰爭之中。二戰期間，松下公司在政府要求下，停止民品生產(chǎn)并開(kāi)始從事軍品生產(chǎn)，先是為軍方生產(chǎn)200噸的木船，后來(lái)又為軍方生產(chǎn)木制飛機。造船剛剛進(jìn)入規模，飛機剛剛生產(chǎn)出樣品，日本就接受了波茨坦公告無(wú)條件投降，進(jìn)入了美國占領(lǐng)時(shí)期。戰敗不僅使日本軍方拖欠松下的大筆款項一風(fēng)吹了，而且使松下公司被美國占領(lǐng)當局列為清查對象。松下公司被指定為“財閥”，幸之助本人也被列入因制造軍品的戰爭責任必須撤銷(xiāo)職務(wù)的名單。經(jīng)過(guò)數年的交涉，尤其是松下公司的工會(huì )發(fā)起了簽名運動(dòng)，向占領(lǐng)當局請愿，要求幸之助留任，才使松下公司半死不活地維持下來(lái)。

　　列入財閥意味著(zhù)資產(chǎn)被凍結，撤職和留任的交涉則嚴重影響著(zhù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展。所以，松下公司在戰后的5年中，生產(chǎn)停滯，債臺高筑，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。在這種情況下，幸之助做了他從來(lái)不愿意做但不得不做的事—大面積裁員，公司由1.5萬(wàn)人減少到3500人。

　　1950年起，伴隨著(zhù)日本的戰后重建，松下公司開(kāi)始重振旗鼓。為了使松下不再出現偏差，幸之助專(zhuān)程到美國考察學(xué)習。不看不知道，一看嚇一跳。美國的發(fā)達和富有使幸之助感慨萬(wàn)分。比如，美國GE生產(chǎn)的收音機24美元，而工人日工資12美元。松下的收音機9000日元，而工人的月工資6000日元。美國人兩天的工資就可以買(mǎi)一個(gè)收音機，日本人需要一個(gè)半月的工資。一個(gè)紐約市的用電量，就相當于整個(gè)日本全國的用電量。在美國開(kāi)了眼界，使幸之助從此極力贊揚美國式民主。從美國一返回，幸之助又開(kāi)始主持與荷蘭飛利浦公司的合作，以引進(jìn)技術(shù)來(lái)帶動(dòng)松下新的起飛。

　　在與飛利浦的引進(jìn)與合資談判中，飛利浦公司提出由松下支付6％的技術(shù)指導費。幸之助認為，引進(jìn)技術(shù)支付技術(shù)指導費沒(méi)錯，但新公司是雙方合資性質(zhì)，擁有技術(shù)的飛利浦一方取得技術(shù)指導費，那么，從事經(jīng)營(yíng)的松下一方就應當取得經(jīng)營(yíng)指導費。最后，雙方于1952年達成協(xié)議，飛利浦獲得4.5％的技術(shù)指導費，松下獲得3％的經(jīng)營(yíng)指導費。這在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中開(kāi)了先例，松下也獲得了飛利浦的尊敬，更重要的是由此樹(shù)立了經(jīng)營(yíng)管理與技術(shù)創(chuàng )新并重的理念。

　　在重視經(jīng)營(yíng)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，松下并不否定技術(shù)的作用。幸之助強調，要真正在技術(shù)上領(lǐng)先，必須有自己的研究和獨創(chuàng )。這種獨創(chuàng )不僅僅是產(chǎn)品，而且是生產(chǎn)技藝和工作母機。于是，松下于1953年成立了中央研究所，設置了專(zhuān)門(mén)的機械制造廠(chǎng)，為自己的生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)發(fā)最新的機器設備。

　　1956年以后，松下公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了快速發(fā)展階段。幸之助當時(shí)制定的計劃是五年之內營(yíng)業(yè)額翻四倍，由200億增加到800億（后來(lái)實(shí)際達到了1000億）。1955年以后，松下的出口貿易快速增長(cháng)。1961年，隨著(zhù)松下公司的發(fā)展，66歲的幸之助宣布辭去社長(cháng)（總經(jīng)理），改任會(huì )長(cháng)（董事長(cháng)），順利完成了經(jīng)營(yíng)權的交接。

　　幸之助盡管交出了經(jīng)營(yíng)權，但并沒(méi)有對公司撒手。3年后（1964年）松下的經(jīng)營(yíng)遇到了難關(guān)，日本企業(yè)明顯表現出產(chǎn)能過(guò)剩，許多公司紛紛破產(chǎn)，松下公司也出現了積壓和赤字。這時(shí)，幸之助再度出馬，主持召開(kāi)了松下代理商和營(yíng)銷(xiāo)商的懇談會(huì )。這時(shí)他才發(fā)現，200多家松下的銷(xiāo)售商，有170多家在虧損，懇談會(huì )幾乎變成了訴苦會(huì )。幸之助真誠地向與會(huì )者表示道歉，在取得互相諒解后探討改善經(jīng)營(yíng)的方法。此后，他不顧69歲的高齡，暫時(shí)替代主管銷(xiāo)售的營(yíng)業(yè)部部長(cháng)安川洋君，站到銷(xiāo)售第一線(xiàn)，主持進(jìn)行了松下的銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)全盤(pán)改革。這次改革，使用戶(hù)至上的服務(wù)思想得到了真正的貫徹，松下公司再次走到了日本經(jīng)濟起飛的前沿。

　　隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)的好轉和日本參加世貿組織（當時(shí)稱(chēng)關(guān)貿總協(xié)定）的承諾，1967年，日本實(shí)行了資本自由化。在這一局勢面前，幸之助對松下公司提出了新的短期目標：消除浪費，創(chuàng )造繁榮，更新觀(guān)念，再度創(chuàng )業(yè)，五年內在經(jīng)營(yíng)效益和員工工資上超過(guò)歐洲，趕上美國。到1971年，松下電器的工資果然實(shí)現了“超歐趕美”的預期。

　　致力于社會(huì )公益

　　1968年，松下公司舉行了創(chuàng )業(yè)50周年慶典。從此開(kāi)始，松下公司在做生意的同時(shí)，有意識地向承擔社會(huì )責任方向發(fā)展。在幸之助的主持下，組建了以紀念明治維新志士為主題內容的靈山顯彰會(huì )，松下公司還為“兒童交通事故預防基金”捐款50億（分15年支付）。針對日本各地發(fā)展不平衡現象，松下公司采取了一個(gè)特殊的工廠(chǎng)布局措施，就是在發(fā)展不足、人口大量減少的欠發(fā)達地區設廠(chǎng)。盡管在欠發(fā)達地區（如鹿兒島）設廠(chǎng)會(huì )增加企業(yè)成本，但卻能帶動(dòng)當地的經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展。1971年，幸之助又擔任了飛鳥(niǎo)保護財團的理事長(cháng)（飛鳥(niǎo)文化是日本奈良著(zhù)名的考古文化，大約相當于中國的隋朝時(shí)期，財團是日本對基金會(huì )的稱(chēng)謂），致力于歷史遺產(chǎn)的保存和日本精神的傳承。

　　1973年，80歲的松下幸之助下定決心，辭去會(huì )長(cháng)一職，僅僅擔任顧問(wèn)。但他依然沒(méi)有停止思考和社會(huì )活動(dòng)，恰恰相反，他對社會(huì )事務(wù)更加關(guān)心，也對經(jīng)營(yíng)管理有了更多思考。在他辭去會(huì )長(cháng)的同時(shí)，為“社會(huì )福利基金”捐贈了50億元。1979年，他訪(fǎng)問(wèn)中國并向中國提出了中日合資建立電子企業(yè)的設想。1980年，幸之助設立了“松下政經(jīng)塾”，致力于培養面向未來(lái)的新型人才。1983年，幸之助又擔任了國際科學(xué)技術(shù)財團會(huì )長(cháng)和21世紀協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)。1988年，幸之助向國際科學(xué)技術(shù)財團贈送松下電器株式會(huì )社股份1000萬(wàn)股。大量捐贈、慈善、公益活動(dòng)，幾乎花費了這位老人的所有時(shí)間和大部分財力；關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、國家管理和社會(huì )發(fā)展的思考，成為他這一時(shí)期著(zhù)述的主題。1989年4月27日，松下幸之助逝世。

　　松下幸之助的事跡，得到了世界的關(guān)注。1958年9月，美國《時(shí)代》周刊就刊登了《發(fā)明家松下幸之助》的介紹，強調他不僅經(jīng)商，而且從事精神領(lǐng)域和社會(huì )領(lǐng)域的研究，用不同于普通經(jīng)營(yíng)者的眼光觀(guān)察世界。1962年2月，松下幸之助成為《時(shí)代》周刊的封面人物，次年，他們夫婦參加了《時(shí)代》創(chuàng )刊40周年的慶祝儀式。1964年，《生活》雜志對幸之助進(jìn)行了報道。這些雜志特別強調幸之助的思想家、人道主義者角色，認為他是兼具汽車(chē)大王福特和牧師作家霍雷肖·艾爾杰（Horatio Alger，1932-1899，他寫(xiě)了大量窮小子變大富豪的勵志小冊子，銷(xiāo)售量達2000萬(wàn)冊）特色于一身的人物。

　　在日本，松下幸之助被尊為家電行業(yè)的領(lǐng)袖，一生獲得的榮譽(yù)數不勝數，他先后獲得日本的五次授勛（藍綬寶章、二等旭日重光勛章、一等瑞寶勛章、一等旭日大勛章、一等旭日桐花大勛章），獲得荷蘭、巴西、比利時(shí)、馬來(lái)西亞、西班牙等國家的授勛或爵位。作為僅僅上過(guò)小學(xué)四年級的輟學(xué)生，他孜孜不倦地著(zhù)述（多數是口述由別人整理），寫(xiě)了大量明白淺顯又富含哲理的文章。臺北的名人出版事業(yè)公司編輯出版的《松下幸之助經(jīng)營(yíng)管理全集》達25卷之多（包括2卷訪(fǎng)談錄，2卷學(xué)者評論）。由于他在經(jīng)營(yíng)之道上的不斷探討，1965年，松下幸之助獲得日本早稻田大學(xué)的名譽(yù)法學(xué)博士稱(chēng)號，1986年，獲得美國馬里蘭大學(xué)的榮譽(yù)博士稱(chēng)號。

　　用俗人的眼光看，松下幸之助名利雙收，福壽兩全；用商人的眼光看，他事業(yè)發(fā)達，公司興盛；用文人的眼光看，他實(shí)現了立德、立言、立功三不朽。經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)家如過(guò)江之鯽，而像松下幸之助這樣能夠進(jìn)入管理思想史的企業(yè)家卻為數不多。盡管在幸之助逝世后，松下公司的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)產(chǎn)生了種種問(wèn)題，但是，這不能抹去松下幸之助的成就和思想貢獻。正如福特公司被通用公司超越了，但亨利·福特依然被人們銘記，通用汽車(chē)陷入破產(chǎn)困境，而艾爾弗雷德·斯隆卻英名常在一樣，不管松下公司后來(lái)發(fā)生了什么，松下幸之助當初的實(shí)踐和思考，都給管理學(xué)留下了一幅濃墨重彩的畫(huà)卷，名垂史冊。