最初的90多年里，“威能兔子”是黑白的，直到1993年，這只兔子變成了綠色，“節能環(huán)保”開(kāi)始成為威能的關(guān)鍵詞。

　　在汽車(chē)行業(yè)工作了20年的德國人羅夫.林巴赫（Ralf-Otto Limbach），于2007年10月加入威能集團——全球最大的采暖設備生產(chǎn)商，并出任CEO.

　　林巴赫覺(jué)得自己的選擇很明智：“全球的能源，大致有30％消耗在汽車(chē)中，40％消耗在建筑中，而建筑中消耗的能源，又有80％被用在采暖設備上——在耗能最大的領(lǐng)域設計出節能產(chǎn)品，才是最有價(jià)值的工作。”

　　有這種想法的可能不只林巴赫一個(gè)。他的同事克拉斯。格倫森在加入威能前，也曾在汽車(chē)行業(yè)工作了很多年。林巴赫的老東家是寶馬和大眾，而格倫森的老東家則是福特，雖然林巴赫笑言二者曾經(jīng)是“競爭對手”，但威能給了他們共同的“綠色”血液。

　　威能集團是一家有著(zhù)135年歷史的家族企業(yè)。1874年，22歲的約翰。威能在德國伍珀河畔的雷姆沙伊德市創(chuàng )建了這家采暖器生產(chǎn)廠(chǎng)。從建廠(chǎng)第一天，威能就把“創(chuàng )新”作為最重要的生存法則，他發(fā)明了世界上第一臺燃氣即熱式熱水器、第一臺落地鍋爐、第一臺壁掛式熱水器……威能給他發(fā)明的壁掛式熱水器取名“Geyser”（天然熱噴泉），后來(lái)，“Geyser”就成了熱水器的代名詞。

　　公司成立后的第25年，威能用一只破殼而出的復活節兔子注冊了商標。由于兔子繁殖速度很快，在德國人眼中，它象征著(zhù)旺盛的生命力。最初的90多年里，這只兔子是黑白的，直到1993年，“威能兔子”變成了綠色，“節能環(huán)保”開(kāi)始成為威能的關(guān)鍵詞。

　　2001年開(kāi)始，威能先后并購了英國、法國、意大利和土耳其的幾個(gè)著(zhù)名采暖品牌，成為全球采暖行業(yè)的老大。

　　在2008年全球經(jīng)濟衰退的大背景下，貼著(zhù)“綠色能源”標簽的威能幾乎沒(méi)有受到什么影響，其去年的銷(xiāo)售收入達到24.38億歐元，主要產(chǎn)品壁掛爐售出200萬(wàn)臺。在全球，每賣(mài)出100臺壁掛爐，就有23臺是“威能出品”；在歐洲，這個(gè)數字是27.

　　早在20世紀80年代初，威能就已經(jīng)進(jìn)入了中國。雖然那會(huì )兒家庭熱水器還沒(méi)有普及，大多數中國人還在公共澡堂里解決個(gè)人衛生問(wèn)題，但也有“先富起來(lái)”的一小批人，在他們出國回來(lái)攜帶的“三大件”中，經(jīng)?？梢钥吹揭慌_德國的熱水器。

　　當時(shí)，威能還沒(méi)有中文譯名，人們管這種熱水器叫“德國大白兔”。1984年，已有近10萬(wàn)臺“德國大白兔”被安裝在北京、天津、上海等地的家庭里。

　　1995年，威能正式進(jìn)入中國。相對歐洲和北美市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，目前中國市場(chǎng)的規模還很小，但成長(cháng)速度驚人：14年來(lái)，威能進(jìn)入了中國80多座城市；在無(wú)錫建立了歐洲以外第一個(gè)研發(fā)和生產(chǎn)中心；2008年銷(xiāo)售增長(cháng)達40％。

　　2009年6月10日，羅夫.林巴赫訪(fǎng)華，接受了《英才》記者的專(zhuān)訪(fǎng)。[page]

　　《英才》：威能在全球最大的競爭對手是誰(shuí)？

　　林巴赫：我覺(jué)得威能在行業(yè)里是沒(méi)有競爭對手的，我們最大的對手就是自己。如果硬要找出對手來(lái)，也許能源公司可以算，盡管他們不屬于這個(gè)行業(yè)，但是會(huì )對我們的發(fā)展產(chǎn)生很大影響。

　　《英才》：作為一個(gè)家族企業(yè)的CEO，你如何與創(chuàng )始人家族溝通？雙方意見(jiàn)沖突時(shí)如何解決？

　　林巴赫：威能有一個(gè)董事會(huì )，同時(shí)以我為首有一個(gè)管理層。我們大概每?jì)蓚€(gè)星期在一起開(kāi)一次會(huì )，交流董事會(huì )的期望和管理層的工作。至于沖突，一般很少出現。因為管理層團隊一定要首先傾聽(tīng)董事會(huì )成員的要求，然后再傾聽(tīng)消費者的聲音，把兩者的利益與意見(jiàn)結合起來(lái)，制訂戰略。如果你真的認真傾聽(tīng)了董事會(huì )成員的意見(jiàn)，就不會(huì )有什么沖突了。

　　《英才》：一個(gè)家族企業(yè)如何保持行業(yè)老大的位置？

　　林巴赫：家族企業(yè)其實(shí)有很多優(yōu)勢。他們會(huì )非常重視企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，長(cháng)期發(fā)展戰略永遠要優(yōu)于短期利潤指標。在市場(chǎng)不景氣的情況下，即使短期利潤指標受到影響，管理層依然有足夠的工作空間，這對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展非常有利。另外，威能保持行業(yè)老大的秘訣之一是：傾聽(tīng)客戶(hù)和消費者的聲音。當然，可能每家公司都會(huì )這么說(shuō)，但威能的確有有效的方法。比如說(shuō)，每月一次，威能全球的技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員和管理人員會(huì )聚在一起開(kāi)會(huì )，銷(xiāo)售人員把客戶(hù)的需求轉換成技術(shù)人員能夠聽(tīng)懂的語(yǔ)言，然后最大限度地體現在研發(fā)過(guò)程中，最終生產(chǎn)出客戶(hù)需要的產(chǎn)品。

　　《英才》：你來(lái)威能工作后，遇到的最大挑戰是什么？

　　林巴赫：全球各個(gè)國家對威能品牌的理解度差別很大。我不能簡(jiǎn)單地讓各個(gè)國家的人到德國總部開(kāi)個(gè)會(huì )就了事。這一年多，我去了很多國家和地區，感受當地市場(chǎng)的需求和經(jīng)濟的變化。只有充分了解當地的消費者，才能做出既適應市場(chǎng)又符合威能理念的決策。我會(huì )講很多國家的語(yǔ)言，但中文講得不好，這對我來(lái)說(shuō)也是一個(gè)很大的挑戰。

　　《英才》：中國市場(chǎng)和其他國家的市場(chǎng)有什么不同？

　　林巴赫：中國最大的特點(diǎn)是“大”，同一個(gè)國家，南方和北方的差異很大。每次回到德國，他們問(wèn)我中國的情況如何，我就會(huì )問(wèn)，你指的是中國的哪一個(gè)區域？

　　拿采暖來(lái)說(shuō)，以淮河為界，北方有集中供暖，而南方?jīng)]有。其實(shí)像上海、南京這樣并不十分靠南的“南方”，冬天也很冷，所以威能進(jìn)入中國后，最早做的就是這一塊市場(chǎng)。而北方的采暖季普遍是11月15日到次年的3月15日。不知道你有沒(méi)有注意過(guò)，每年11月初至11月15日、3月15日至3月底，醫院里的兒童和老年患者都比平時(shí)要多，因為這段時(shí)間天氣還沒(méi)有變暖，但供暖卻停了。如果采用分戶(hù)供暖，就沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題了。另外，在集中供暖的環(huán)境中，靠近管道的地方過(guò)熱，遠離管道的地方又很冷，這都是不夠人性化的表現。分戶(hù)供暖不但能解決這樣的問(wèn)題，還能節省能源——去年，通過(guò)第三方，威能做了一個(gè)測試，用威能的技術(shù)做分戶(hù)供暖，可以讓每個(gè)家庭在每個(gè)采暖季平均節省30％左右的費用。

　　《英才》：去年全球的經(jīng)濟都比較低迷，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)。威能有沒(méi)有受到影響？

　　林巴赫：的確，作為采暖設備生產(chǎn)商，威能的主要客戶(hù)是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，尤其在中國這樣分戶(hù)采暖概念還沒(méi)有被家庭用戶(hù)普遍接受的市場(chǎng)。前段時(shí)間房地產(chǎn)行業(yè)不太景氣，不過(guò)最近有了好轉的跡象。威能與地產(chǎn)商的合作一直進(jìn)行得不錯，比如龍湖在北京的項目，上海的湯臣一品，都采用了威能的采暖產(chǎn)品。兩個(gè)月前，我們還跟安徽置地簽訂了合作協(xié)議。這些都是當地比較高端的項目。跟同類(lèi)產(chǎn)品相比，威能的平均價(jià)格算是最高的，但品牌因素仍然是很多客戶(hù)的首選。

　　《英才》：威能集團目前的股權是如何分配的？

　　林巴赫：威能家族擁有百分之百的股權。

　　《英才》：那靠什么進(jìn)行管理層激勵呢？

　　林巴赫：只為錢(qián)工作是不對的。對我來(lái)說(shuō)，看到整個(gè)公司在不斷發(fā)展，團隊在進(jìn)步，就會(huì )很有成就感。當然，我的工資也足夠用了。