我是一名戰略學(xué)教授，所以最近很多人都在問(wèn)我：“我們公司該怎么做才能在經(jīng)濟低迷期生存下去呢？”我只能遺憾地實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)：“沒(méi)有太多辦法。”

　　達爾文的進(jìn)化論適用于市場(chǎng)：強者生存。而經(jīng)濟衰退就像阿拉斯加的冬天，很多動(dòng)物可以在阿拉斯加愉快地度過(guò)春季、夏季和秋季，但是當冬天到來(lái)的時(shí)候，阿拉斯加可不是個(gè)過(guò)日子的好地方。那里的環(huán)境變得異常惡劣，只有適者能夠生存。

　　如果你不是非常強壯，如果你還沒(méi)有積蓄大量的脂肪，或者沒(méi)有培養冬眠的本領(lǐng)，恐怕你的日子會(huì )很艱難。“但是我怎樣才能變得更強壯呢？怎樣才能使皮膚變得更厚呢？現在，這里天氣開(kāi)始有點(diǎn)冷了！”你可能急得哭了。但是，我只能再說(shuō)一次：很遺憾，阿拉斯加的冬天并不是努力變得更強壯的好時(shí)候。時(shí)間有一點(diǎn)點(diǎn)晚了……

　　不過(guò)，從審視低迷時(shí)期公司生存戰略的角度看，我倒認為有幾個(gè)生存技巧，雖然這些技巧不適合膽小的公司。

　　首先，我們看到很多公司顯露出管理學(xué)界稱(chēng)為“威脅-僵化效應”（threat-rigidity effects）的跡象。公司面臨業(yè)績(jì)下滑的威脅時(shí)，傾向于收縮戰線(xiàn)，集中精力經(jīng)營(yíng)他們擅長(cháng)的某項業(yè)務(wù)（例如其核心產(chǎn)品或服務(wù)），不再經(jīng)營(yíng)其他業(yè)務(wù)，在管理控制上變得更加等級森嚴、自上而下。

　　不幸的是，這樣做往往把事情變得更糟，或者至少阻礙你找到任何解決辦法。

　　公司的明智做法是采取開(kāi)放的姿態(tài)，積極探索潛在的收入來(lái)源，進(jìn)行自下而上式管理流程的試驗，來(lái)激發(fā)新想法和新創(chuàng )意。讓我舉一個(gè)例子。

　　我跟倫敦的一家公司有些接觸。這家公司為各種物流系統提供定制軟件，并提供配套的人員培訓。不幸的是，他們的絕大多數客戶(hù)是像通用（General Motors）和福特（Ford）這樣的汽車(chē)公司。顯然他們的處境不妙，這場(chǎng)經(jīng)濟衰退對這家公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑就像阿拉斯加的冬天。一開(kāi)始的時(shí)候，他們也同樣采取了常見(jiàn)的削減成本和一輪一輪地裁員的措施。

　　過(guò)了一段時(shí)間，該公司的首席執行官決定嘗試某個(gè)不同的做法。他啟動(dòng)了一些舉措，讓所有的員工開(kāi)動(dòng)腦筋，思考潛在的新的收入來(lái)源，而員工們都滿(mǎn)腔熱情地參與進(jìn)來(lái)（可能他們也沒(méi)有更好的事情可做……）。多數想法都是垃圾，有些想法馬馬虎虎，但也有少數想法非常棒?，F在，其中一個(gè)想法已經(jīng)給他們帶來(lái)了一個(gè)巨大的新的收入來(lái)源。

　　其中一個(gè)團隊注意到，在他們的汽車(chē)客戶(hù)中，一個(gè)提供配件的業(yè)務(wù)部門(mén)總是做得非常好。這很好理解，因為在經(jīng)濟低迷的時(shí)候，人們不再買(mǎi)新車(chē)了，更多的人需要修車(chē)。這大大幫助了配件部門(mén)。因此，這個(gè)團隊決定提議設計一款針對汽車(chē)公司配件部門(mén)的存貨控制軟件。這個(gè)想法奏效了。

　　這種做法跟通常的“威脅-僵化效應”恰恰相反——不是收縮戰線(xiàn)，并更多地采取自上而下的管理方式，而是采取開(kāi)放的姿態(tài)，組織自下而上的活動(dòng)，并且嘗試新的做法。

　　當冬天的暴風(fēng)雪把你的耳朵凍紅的時(shí)候，采取這種做法需要勇氣，因為這種做法看上去是在花錢(qián)，而不是省錢(qián)。但是，找到你客戶(hù)的“配件部”可能恰恰會(huì )幫助你熬過(guò)經(jīng)濟低迷期。