大家都知道企業(yè)利潤＝收入－成本，在產(chǎn)品價(jià)值既定的情況下，企業(yè)產(chǎn)品成本的高低，既是企業(yè)利潤高低的決定因素，也是企業(yè)重要決策的關(guān)鍵因素，但是隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，大多數產(chǎn)品在技術(shù)上、功能上趨同，在產(chǎn)品價(jià)值上要做多大文章的難度要大于控制成本的難度，成本管理成為現在企業(yè)利潤增加的重要手段，特別是在現在全球經(jīng)濟不太好的時(shí)候，如何控制好企業(yè)產(chǎn)品成本已經(jīng)成為企業(yè)的市場(chǎng)立足之本。當然在成本一定的情況下，產(chǎn)品價(jià)值越高企業(yè)利潤也越大，因此不斷創(chuàng )新也成為企業(yè)永恒的主題，在此不去多論。

　　企業(yè)成本管理的根本是進(jìn)行成本控制，成本控制首先應全員樹(shù)立成本意識，其次建立健全企業(yè)成本控制體系，再次選擇積極可行的成本控制方法，這是企業(yè)成本控制的三步曲。

　　全員樹(shù)立現代成本意識

　　成本意識是現代企業(yè)成本管理中一個(gè)基本立足點(diǎn)，它要求除企業(yè)管理者和參與成本控制的管理人員外，企業(yè)全部人員應對成本管理和控制有足夠的重視，全員樹(shù)立成本意識，不受成本無(wú)法再降低、企業(yè)技術(shù)和人員素質(zhì)低無(wú)法降低成本等傳統思想的束縛，要使企業(yè)全體員工充分認識到成本降低的潛力是無(wú)窮無(wú)盡的。

　　企業(yè)目標是利潤，而決定利潤多少主要兩個(gè)因素，一個(gè)是成本，一個(gè)是產(chǎn)品價(jià)值，傳統成本管理是以企業(yè)是否節約為依據，片面地從降低成本，至力于避免某些費用的發(fā)生入手。而現代成本理念即強調的是成本效益觀(guān)，成本效益理念可以通俗地表述為：“為了省錢(qián)而花錢(qián)”的思想，即為了長(cháng)期、大量地削減開(kāi)支而應該支出某些短期看來(lái)好似高昂的費用，不是簡(jiǎn)單地以成本的高低作為評價(jià)標準，而是投入與產(chǎn)出之比作為評價(jià)標準，則現代成本控制表現兩個(gè)方面，一是在產(chǎn)品成本既定的情況下產(chǎn)品價(jià)值的增加，一是在產(chǎn)品價(jià)值既定的情況下耗費的降低。

　　企業(yè)成本是企業(yè)對所控資源的耗用，包括人力、物力、技術(shù)和信息等，而這些耗費最終作用在最終產(chǎn)品主，但其起關(guān)鍵作用的耗費主體是企業(yè)的所有員工，盡管企業(yè)資源耗費在很大程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導層的決策，取決于產(chǎn)品的設計和流程設計的合理性，但最終的執行還得落實(shí)到每個(gè)員工身上，員工的責任心、對流程的執行度、操作熟練程度、操作技巧等都直接影響到企業(yè)的最終成本，另外產(chǎn)品在技術(shù)、功能、外觀(guān)上的創(chuàng )新雖然可能不會(huì )降低其耗費，但有可能增加產(chǎn)品的價(jià)值，這也是一種成本節支方式。只有讓全員樹(shù)立起現代成本意識，才能充分調動(dòng)大家的成本控制意識，才能最大地挖掘企業(yè)的成本控制潛力。樹(shù)立企業(yè)全員成本意識不光表現在企業(yè)有多少多少成本制度，有多少多少成本控制人員，其根本應將成本效率觀(guān)念溶入到企業(yè)每個(gè)員工的血液之中，要使企業(yè)每個(gè)員工都能自覺(jué)自愿地、隨時(shí)隨地為增加產(chǎn)品價(jià)值、節省各項耗費著(zhù)想。

　　要在企業(yè)全員中樹(shù)立起現代成本意識，應有健全的成本控制體系，有科學(xué)的培訓安排、嚴格企業(yè)作業(yè)流程，關(guān)鍵是完善各項成本管理獎懲制度（當然這個(gè)制度不能僅停留于紙面上，要切實(shí)落實(shí)到實(shí)處），畢竟在目前全民都在向“錢(qián)”看的情況下，挖掘全員動(dòng)力的根本東西還是無(wú)法避開(kāi)全個(gè)人的切身利益。

　　建立健全的成本控制系統

　　企業(yè)成本控制不是某個(gè)部門(mén)的事，更不是某個(gè)領(lǐng)導的事，它是企業(yè)管理過(guò)程中的一個(gè)系統工程，是企業(yè)全體員工的事，需要一個(gè)完善的控制體系，這個(gè)完善的企業(yè)成本控制系統包括成本控制的組織系統、企業(yè)信息系統、企業(yè)考核制度和企業(yè)獎懲制度等內容。

　　傳統成本管理也好，現代成本管理也好一般是將企業(yè)目標采用預算的形式將成本逐級分解到各個(gè)責任單位，難后再將各個(gè)部門(mén)成本完成情況與預先給定的目標進(jìn)行比較，尋找差異和差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)辦法，以至于循環(huán)往復，達到不斷降低企業(yè)成本的目的。那么這些東西應由誰(shuí)來(lái)組織完成，包括信息收集、目標制定、指標分解、完成情況匯集、差異分析、改進(jìn)意見(jiàn)等，這就需要企業(yè)有一個(gè)完善的成本控制組織系統，它是進(jìn)行有效成本控制的基礎。企業(yè)成本管理一般都不去單獨成立專(zhuān)門(mén)機構，而是將成本管理的一些內容劃分到各個(gè)相關(guān)的職能部門(mén)之中，如企業(yè)預算有專(zhuān)門(mén)的預算委員會(huì )，將定額職能劃分到技術(shù)部門(mén)，將成本信息收集歸到財務(wù)部門(mén)、將考核與獎懲歸到績(jì)效部門(mén)等，即便如此還有些事情需在總經(jīng)理或財務(wù)副總的組織下，召開(kāi)一些專(zhuān)門(mén)會(huì )議來(lái)解決成本管理中一些問(wèn)題，如目標確定、內部?jì)r(jià)格、部門(mén)間分歧的截定等，這些都應有一個(gè)明確的責任規定，應有一個(gè)完善的成本控制的組織系統。

　　各部門(mén)所完成事務(wù)的各項信息是企業(yè)管理中的瞭望口，缺泛這個(gè)瞭望口，所有管理工作將會(huì )亂成一團，成本管理也不例外。企業(yè)成本控制的任務(wù)往往是通過(guò)企業(yè)財務(wù)部門(mén)或管理部門(mén)的相關(guān)信息處理來(lái)進(jìn)行的，雖然企業(yè)決策人員和成本控制人員對各項成本的完成情況非常重視，然而由于時(shí)空的限制這些人員都不可能實(shí)時(shí)在成本發(fā)生現場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和信息采集，為了解決信息收集問(wèn)題，企業(yè)必須建立完善的信息系統，及時(shí)地發(fā)布和收集各部門(mén)環(huán)節的成本信息，如果不能及時(shí)地了解相關(guān)的成本信息，整個(gè)成本控制就會(huì )流于形式，建立一個(gè)完善的企業(yè)信息系統是保證成本控制工作能有效進(jìn)行必要條件，信息收集的全面性、真實(shí)性、及時(shí)性是成本管理到位與否的重要保證，好在現代電子計算機為企業(yè)很好地解決信息實(shí)時(shí)傳遞的困難，就看企業(yè)如何來(lái)設計與使用整個(gè)信息系統了。

　　熟悉企業(yè)管理的人都知道企業(yè)管理過(guò)程中強調制度、流程和責任心三個(gè)東西，第一個(gè)就是制度，人們常說(shuō)“沒(méi)有規矩就難有方圓”，成本管理當然也是如此，需要建立一系列的成本管理制度，包括成本劃分、內部定價(jià)、企業(yè)預算、費用分攤、責任承擔、獎勵與處罰等等，只有建立起完善的成本管理制度，并以這些制度來(lái)校驗與評價(jià)各責任單位對成本控制結果，才能使企業(yè)成本控制有法可依，才能減少部門(mén)間相互扯皮現象的發(fā)生。

　　實(shí)行績(jì)效與薪酬掛勾代表著(zhù)企業(yè)管理的一個(gè)方向，成本作為績(jì)效一個(gè)重要內容已是不爭的事實(shí)，對成本管理完成好的進(jìn)行獎勵，對完成差的進(jìn)行處罰是必須的，這是調動(dòng)人們積極性的有效方法之一，完成好的如果不進(jìn)行獎勵，完成差的也不進(jìn)行處罰的話(huà)，成本控制最終就可能流于形式。

　　選擇可行的成本控制方法

　　企業(yè)成本如何計算，包括成本計價(jià)、匯集、分配等這些都是基礎會(huì )計工作，不去多說(shuō)，這里只簡(jiǎn)要說(shuō)一下企業(yè)成本控制方法。成本控制是指運用以成本會(huì )計為主體的各種方法，預定成本限額，按限額開(kāi)支成本費用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jì)和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率乃至超過(guò)預期的成本限額的整個(gè)過(guò)程。簡(jiǎn)單地說(shuō)成本控制方法就是成本預測、差異分析和差異改善的方法集合，則如何：制定并下達成本費用預算，作為控制的依據；發(fā)動(dòng)員工積極參與成本標準的實(shí)現；根據成本標準審核成本開(kāi)支，防止損失浪費的發(fā)生；計算脫離成本預算的差異，分析其發(fā)生原因，確定責任歸屬；修正成本標準，改進(jìn)成本控制方法，使成本進(jìn)一步降低。

　　成本控制無(wú)論采用什么方法都得先劃分各個(gè)責任中心，再根據企業(yè)戰略和總體目標，來(lái)給定各個(gè)責任中心應當達到的成本、費用控制目標，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是企業(yè)成本費用預算，至于這個(gè)預算是采用標準成本、趨勢預測、本量利分析、敏感度分析、經(jīng)濟模型預測、目標倒推還是拍腦袋定出來(lái)的，應當根據各個(gè)企業(yè)、企業(yè)內部各單位所承擔責任不同，控制要求不，控制階段不同而選用不同的成本預算方法，同樣道理，成本差異的分析方法，成本改善方法也很多，因此成本控制方法不是一成不變的，應根據企業(yè)情況選擇適用企業(yè)管理要求的成本控制方法。

　　正因為各個(gè)責任中心在企業(yè)成本中所起的作用不同及成本控制方法的多樣性，在同一個(gè)企業(yè)不同的部門(mén)或同一個(gè)部門(mén)不同的成本屬性，所采用的成本預算、分析、差異改善的方法可能是不一樣，一般而言，對企業(yè)各事務(wù)性部門(mén)的相對固定費用多采用限額方式進(jìn)行控制，對企業(yè)制造性部門(mén)采用標準成本進(jìn)行預算控制，企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)所開(kāi)發(fā)新品成本多采用目標成本、限額成本或彈性預算進(jìn)行控制，對企業(yè)采購、銷(xiāo)售部門(mén)可采用限額或作業(yè)成本進(jìn)行控制。

　　總之，盡管企業(yè)都在采用不同的方法實(shí)施企業(yè)成本控制，但無(wú)論選擇什么樣的成本管理辦法，成本意識樹(shù)立、成本控制體系建立和控制方法選擇這三步是必不可少的，但愿如個(gè)企業(yè)都能根據自身特點(diǎn)找到適合自身需求的成本控制手段。