當經(jīng)濟進(jìn)入低迷期時(shí)，企業(yè)應該避免不分青紅皂白沖動(dòng)地壓縮運營(yíng)。以平衡的觀(guān)點(diǎn)對待運營(yíng)并采取短期措施能夠保持健康的現金流。

　　1999年，一家擁有80個(gè)地區性分支機構的北美大型企業(yè)出臺了一項提高運營(yíng)效率的計劃。在所選擇的一些市場(chǎng)中進(jìn)行的試驗項目將成本降低了10％到15％，同時(shí)將銷(xiāo)售額提高了15％以上。取得成功后，該企業(yè)培訓了25名“變革顧問(wèn)”以全面實(shí)施該計劃。隨后出現了經(jīng)濟不景氣，該企業(yè)總部的高管緊張萬(wàn)分。為了迅速節約資金，他們解雇了變革顧問(wèn)，并要求80個(gè)分支機構按照自己的方式繼續經(jīng)營(yíng)。一年后，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)持續惡化，一家大型私募基金公司收購了該企業(yè)。盡管這家私募基金公司試圖恢復實(shí)施該項業(yè)績(jì)改進(jìn)計劃，但是，該企業(yè)進(jìn)行深思熟慮變革的能力和興趣都已喪失殆盡，結果，其銷(xiāo)售額和利潤額的零增長(cháng)局面持續了長(cháng)達4年之久。

　　該企業(yè)的經(jīng)歷是眾多公司在經(jīng)濟低迷時(shí)期削減成本時(shí)容易犯的典型錯誤。比如，在2001年~2002年的衰退時(shí)期，一些公司迅速削減運營(yíng)系統開(kāi)銷(xiāo)。這些支出的削減，使公司高管在管理日常運營(yíng)和服務(wù)或實(shí)施業(yè)績(jì)改進(jìn)使其能夠在衰退中成功脫穎而出的計劃時(shí)，遇到了很大困難。與此類(lèi)似，在上一次衰退中，解散精益績(jì)效管理或六西格碼小組的現象極為普遍。一些公司認為，它們缺時(shí)間或缺錢(qián)來(lái)等待改善績(jì)效的努力獲得成功，因此，轉而選擇全面裁員，比如裁員10％。這種作法很危險：它使公司浪費掉在人員和流程改進(jìn)方面的投資。更為重要的是，由于員工不再相信領(lǐng)導還在乎他們是否“按正確的方法工作”，公司難以重新實(shí)施這種努力，這種失望破壞了運營(yíng)工作的完整性。

　　在回顧歷史時(shí)，很容易發(fā)現這些錯誤。但是當戰斗處于白熱化階段，當資金緊縮正減緩經(jīng)濟活動(dòng)節奏時(shí)，企業(yè)怎樣才能避免因沖動(dòng)而不分清紅皂白地壓縮運營(yíng)并安然度過(guò)這場(chǎng)風(fēng)暴？企業(yè)是否能夠系統地“減肥”，而不傷肌肉，同時(shí)構建自己的未來(lái)？企業(yè)在應對時(shí)是否能夠更具有創(chuàng )造性而非只靠本能的反應？當然可以。但是，前提條件是高管需要經(jīng)常不斷而且旗幟鮮明地強調平衡運營(yíng)的重要性。在實(shí)際運營(yíng)中，這意味著(zhù)可能需要采取一些短期措施，來(lái)保持現金流的健康。它可幫助高管獲得靈活性，以繼續支持提高運營(yíng)能力和績(jì)效的長(cháng)期努力，無(wú)論這些努力是發(fā)生在制造、采購、供應鏈管理，還是在研發(fā)環(huán)節，都是如此。

　　由于現金對贏(yíng)利不會(huì )產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的影響，所以，除非是在衰退期，否則，大多數企業(yè)是不會(huì )對現金給予足夠關(guān)注的。因此，許多企業(yè)擁有大量的機會(huì )去釋放現金，減少或推遲現金的支出。一個(gè)顯而易見(jiàn)的方法是，收緊對應付賬款和應收賬款的管理：采取諸如強制執行支付條款和盡早發(fā)送賬單等一些簡(jiǎn)單措施，往往能夠使銷(xiāo)售變現的時(shí)間縮短2~4天——對于銷(xiāo)售額在200億美元的典型的消費品制造商來(lái)說(shuō)，這相當于增加了1億到2億美元的現金流。

　　在企業(yè)內部運營(yíng)中也存在許多機會(huì )。比如，許多公司可以迅速安全地將大量庫存轉化為現金。當然，處理庫存問(wèn)題的方法有好有壞。根據我們的經(jīng)驗，要求首席財務(wù)官設立降低庫存的目標有可能會(huì )導致服務(wù)水平降低，進(jìn)而損害客戶(hù)關(guān)系。相反，運營(yíng)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的領(lǐng)導應該更系統地盤(pán)點(diǎn)自己的庫存，并消除供應鏈的每個(gè)環(huán)節不由自主地增加的額外庫存。（我們常常聽(tīng)到這樣的理由：“我在我的預測上增加了10％的余量”；“為了保險起見(jiàn)，我假定貨物到我們這里需要7天的時(shí)間”；“為以防萬(wàn)一，我提前一周下了訂單。”）這樣做能夠將庫存降低20％。對于那家銷(xiāo)售額為200億美元的企業(yè)，這種降幅在數量上可能接近4億美元——足以彌補每年2％的收入下降。

　　與之類(lèi)似，許多企業(yè)可以大幅度降低資本項目支出。這樣做最好的方法是不要強制實(shí)施人為的措施，而要將了解情況的相關(guān)各方召集在一起，尋找推遲或削減資本項目支出的方法，并利用目前大型項目供應商渴望售出產(chǎn)品的心理與他們重新討價(jià)還價(jià)。這類(lèi)協(xié)調努力的措施能夠將資本支出減少20％，并在12個(gè)月中延遲另外30％的資本支出。對于那家假想的包裝品制造商來(lái)說(shuō)，這會(huì )在今年釋放出5億美元的現金。

　　采取這些方法提高現金流，要比不分青紅皂白地裁員等削減措施好得多，后者會(huì )招致員工和客戶(hù)的不滿(mǎn)，并造成服務(wù)方面的失敗。此外，增加的現金流還能讓高管門(mén)放心大膽地繼續關(guān)注長(cháng)期措施，以提高運營(yíng)能力并改善績(jì)效。而在不景氣的全球經(jīng)濟中，我們還可以抱有這樣一絲希望：即艱難的環(huán)境可能有助于企業(yè)克服需要將許多改進(jìn)措施放緩的成見(jiàn)，同時(shí)為擁有真知灼見(jiàn)、腳踏實(shí)地并且富有創(chuàng )造力的領(lǐng)導人的成長(cháng)創(chuàng )造機遇。

　　作者簡(jiǎn)介：

　　Alexander Niemeyer是麥肯錫公司邁阿密分公司董事；Bruce Simpson是多倫多分公司資深董事。