創(chuàng )業(yè)者該如何選擇自己的創(chuàng )業(yè)伙伴？合伙各方又該如何看待相互之間的合伙關(guān)系？大家如何處理創(chuàng )業(yè)過(guò)程中出現的具體矛盾？帶著(zhù)這些問(wèn)題，記者采訪(fǎng)了中山大學(xué)管理學(xué)院教授、創(chuàng )業(yè)理專(zhuān)家任榮偉博士。

　　創(chuàng )業(yè)初期存先天缺失

　　任榮偉博士認為，創(chuàng )業(yè)弄潮過(guò)程中出現創(chuàng )業(yè)成員間的矛盾不足為奇，但關(guān)鍵要透過(guò)現象看本質(zhì)，積極地引導企業(yè)能夠繼續健康持續地向前發(fā)展。他表示，民營(yíng)企業(yè)實(shí)現良好發(fā)展有三個(gè)重要前提：良好的團隊和創(chuàng )業(yè)文化；優(yōu)質(zhì)的資源與制度基礎；以及較好的產(chǎn)業(yè)機會(huì )與組織前景。而其中，團隊人的能動(dòng)性則是最活躍的因素。

　　為了更好地了解我國創(chuàng )業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)團隊的實(shí)際運作情況，任榮偉在2002-2003年曾對珠三角地區的109家科技企業(yè)創(chuàng )業(yè)團隊進(jìn)行了問(wèn)卷調查，從有效回收的89項問(wèn)卷的調查結果來(lái)看：當初創(chuàng )業(yè)團隊成員能夠聚集一起共同創(chuàng )業(yè)，其緣由是多方面的。在選擇“創(chuàng )業(yè)團隊成員的最重要的聚合因素”一項中，選擇“個(gè)人志趣具有一致性”、“親情或朋友之間的友情”以及“能夠給企業(yè)帶來(lái)關(guān)鍵資源的個(gè)體”，三者加總占據總人數的80％以上，而選擇“專(zhuān)業(yè)技術(shù)與管理能力的互補性”、“具有好和好散機制”只有16.9％.這說(shuō)明，在初始的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)者基本沒(méi)有太多地考慮團隊結構和制度建設的問(wèn)題。顯然，創(chuàng )業(yè)團隊先天的缺失為日后的合作和持續發(fā)展留下了隱患。這同時(shí)也說(shuō)明，創(chuàng )業(yè)團隊聚合的過(guò)程中所考慮的成員情感因素要遠大于人的能力與資源因素。

　　另外，基于技術(shù)或資源領(lǐng)域上的個(gè)體“能力和資源”的互補性，正隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日趨復雜多變以及民營(yíng)企業(yè)技術(shù)和資本不斷密集化的趨向，逐漸成為團隊成員選擇的要件。

　　散伙多為價(jià)值觀(guān)沖突引起

　　然而，企業(yè)發(fā)展不會(huì )永遠一帆風(fēng)順，發(fā)展遠景也并不是持續美好的。當今世界社會(huì )經(jīng)濟變革一日千里，創(chuàng )業(yè)團隊的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然會(huì )遭遇到幾個(gè)主要的困難：一是由于環(huán)境和周期的變動(dòng)使得經(jīng)營(yíng)愈加不穩定，團隊成員間必然會(huì )產(chǎn)生意見(jiàn)的分歧，彼此累積大量的不滿(mǎn)情緒；二是由于創(chuàng )業(yè)初始，成員間知識和信息的同構型比較高，而技能與資源互補性較差導致團隊重整的呼聲加大；三是由于初創(chuàng )團隊成員間的股權分配一直延續著(zhù)平等的思維，難免為今后輸入新鮮血液造成阻隔；四是成員間對創(chuàng )業(yè)目標可能會(huì )越來(lái)越模糊。任榮偉指出，最為尖銳的矛盾很可能是各自?xún)r(jià)值觀(guān)的巨大沖突與偏差。

　　任榮偉的調查清楚地描述了創(chuàng )業(yè)團隊成員散伙或離職的主要原因。70％的人認為散伙是因為“合作不愉快人際關(guān)系難處理”、“對公司未來(lái)發(fā)展前景感到渺茫和不確定”，以及“當初建立的信任基礎發(fā)生動(dòng)搖”。而選擇“對公司分配機制不滿(mǎn)意”、“報酬不理想”等原因的只有10％.在調查創(chuàng )業(yè)團隊成員被解職的原因時(shí)，選擇“與董事會(huì )配合協(xié)調不一致”、“經(jīng)營(yíng)理念偏差、行動(dòng)不一致”的占據總調查人數的90％以上。由此可見(jiàn)，創(chuàng )業(yè)團隊之所以解體，最重要的原因在于“團隊合作精神”未能持續，合作的信任基礎發(fā)生了動(dòng)搖。

　　過(guò)好“治理關(guān)”、“信任關(guān)”

　　任榮偉在比較分析了英國、美國等國，以及亞洲各國創(chuàng )業(yè)文化傳統及其創(chuàng )業(yè)活動(dòng)特色之后認為，在塑造創(chuàng )業(yè)經(jīng)濟社會(huì )過(guò)程中，除了要積極倡導建立以產(chǎn)權為核心的現代企業(yè)制度之外，中國的民營(yíng)企業(yè)還必須過(guò)好“治理關(guān)”和“信任關(guān)”。有效治理的前提是法人治理結構的合理和優(yōu)化，即各方形成一種相互制衡和監督的有效機制。而以“信任”為基礎的創(chuàng )業(yè)文化則作為一種非常重要的組織資本，維系著(zhù)創(chuàng )業(yè)團隊的存在和創(chuàng )業(yè)熱情的持續。

　　任榮偉表示，信任問(wèn)題之所以重要是因為企業(yè)在經(jīng)濟活動(dòng)中至少存在著(zhù)以下兩個(gè)不確定性：企業(yè)對未來(lái)未知事件存有不確定性；企業(yè)對這些未知事件的反應存有不確定性。毫無(wú)疑問(wèn)，有著(zhù)信任基礎的經(jīng)濟活動(dòng)將會(huì )有效減少這些不確定性，一個(gè)有著(zhù)較高信任度的“創(chuàng )業(yè)團隊”將比事先預測、制訂復雜性的契約、均衡博弈行為等更能減小事件的復雜性和不確定性，提高企業(yè)的組織資本。事實(shí)上，信任度高的組織能夠以更具彈性的方式來(lái)開(kāi)展工作，而且其組織方式也更是以團體為導向，這就使得組織的責任能夠有效地分散到較低的層次；相反，低信任度的組織必須處處提防、孤立他們的員工，所借助的手段不外乎是一堆官僚式的規章。

　　任榮偉博士最后指出，創(chuàng )業(yè)中的成員是否具備與他人共事的能力，取決于該團隊共享規范與價(jià)值觀(guān)的程度高低，以及團隊是否能夠將個(gè)體利益融進(jìn)群體利益。在這些價(jià)值觀(guān)形成中，這樣一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊可能會(huì )演變?yōu)橐粋€(gè)“道德團隊”。在此團隊中，人們對信任的渴求以及對自利的約束便成為一個(gè)公共的行為準則，貫穿于競爭性的經(jīng)濟活動(dòng)、非正式組織交流以及簽訂契約的每一個(gè)方面，它蘊涵了更豐富和更明確的創(chuàng )業(yè)經(jīng)濟價(jià)值。