?。ā犊旃?.0》本文發(fā)表于雜志2007年12月刊，有改動(dòng)）

　　進(jìn)入12月，各個(gè)公司忙碌著(zhù)進(jìn)行年終考核，量化工作表現、評定等級，目的就是獎勵優(yōu)秀員工，激勵所有職員的工作動(dòng)力。但每到這時(shí)，矛盾與沖突就會(huì )凸顯出來(lái)，不是員工覺(jué)得考評和激勵分配不合理，引發(fā)人事地震，就是為了推卸責任，部門(mén)之間相互拆臺，鬧得烏煙瘴氣，也有企業(yè)為年終激勵花了不少錢(qián)，卻沒(méi)有得到被激勵對象們的認同。

　　一個(gè)成功的年終激勵對企業(yè)來(lái)說(shuō)是具有重要戰略意義的，可以激勵優(yōu)秀員工繼續努力，鼓勵普通員工奮發(fā)向上，穩定不堅定員工、增加團隊的凝聚力和增強公司的品牌號召力。年終激勵本身是沒(méi)有錯，制定有效的年終激勵策略是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，而這些策略和處置方法，我們通過(guò)一些故事能夠觸及到一些核心“密碼”。

　　劉邦怎樣封蕭何為“第一功臣”

　　本文發(fā)表于博銳|boraid|34《史記》載，漢朝建立后，漢高祖劉邦對功臣們論功行賞。大臣們都認為自己功勞很大，當看到劉邦把舞文弄墨、動(dòng)嘴皮子和筆竿子的蕭何封賞成第一功臣后，那些攻城掠地、百戰余生的武將們群情激憤，表示不服。面對大臣們的質(zhì)疑，漢高祖打了個(gè)比方，他說(shuō)：帶著(zhù)獵狗打獵，是靠狗來(lái)追兔子，所以狗有功，但是狗是聽(tīng)打獵者指揮的，發(fā)現獵物并指示出擊的獵人更有功，你們武將就是那些立功的獵狗，而蕭何是指揮狗的人，所以最高的獎勵應該給蕭何！同時(shí)，劉邦把文功最大的蕭何列為第一時(shí)，也把武將中功勞最大的曹參列為第二，巧妙的平衡了文與武的地位，使得朝堂之上一團和氣。

　　年終獎勵前，企業(yè)首先要制訂科學(xué)、公平、符合企業(yè)實(shí)際情況的考核體系標準，依照明確的準則對員工的業(yè)績(jì)、態(tài)度、能力應做一個(gè)全年度的考核，并使年終獎與考核評定掛鉤。但由于需要分出名次而產(chǎn)生的競爭關(guān)系，勢必會(huì )造成職員之間和部門(mén)之間的矛盾。

　　因此在年終激勵時(shí)，許多企業(yè)刻意回避了這種沖突，變考核中的相互競爭為

　　員工的自我競爭，比如有的企業(yè)規定“年終業(yè)績(jì)超過(guò)自己前一年度20％，則可以獲得全家境外旅游資格”，就巧妙的避開(kāi)了內部競爭的年終激勵。

　　但不是所有的激勵都可以避開(kāi)內部競爭，為了起到激勵員工的目的，企業(yè)需要按照工作成果公平地進(jìn)行評定，即使會(huì )讓一部分人不滿(mǎn)意，也就是上邊故事所提到的情況，武將們出生入死、功不可沒(méi)，文臣們謀劃布置，也居功甚大，獎勵哪方多了，另一方都不服氣。所以在確定了如何分配年終獎勵的基礎上，還應當反復宣講“鼓勵正當競爭、杜絕互相攀比”的企業(yè)文化理念，此外，更需要像劉邦一樣平衡公司各方的利益。

　　處在領(lǐng)導注意力“灰色地帶”的介子推

　　西漢儒者韓嬰編述的《韓詩(shī)外傳》中有段內容，描寫(xiě)的是重耳在成為晉文公之前有過(guò)一段很長(cháng)時(shí)間的政治逃亡生涯，在此期間，重耳經(jīng)常是吃了上頓沒(méi)下頓，在衛國時(shí)甚至餓的昏倒過(guò)去，關(guān)鍵時(shí)刻介子推從自己的大腿上割肉熬湯給他喝，重耳才得以存活。19年后，重耳重返晉國，成為春秋五霸之一。但是到了論功行賞的時(shí)候，重耳似乎卻忘記了介子推的救命之恩，沒(méi)有封賞他，而介子推也就干脆躲了起來(lái)，直到死都沒(méi)有出來(lái)。

　　這事是發(fā)生在封建社會(huì )以君為父的時(shí)代，面對重耳的不公平對待，實(shí)在的介子推再不愿意也只能緘口不言。但是時(shí)至今日，對企業(yè)的忠誠似乎只是套話(huà)，一旦略有不公平，那些失望的職員就會(huì )投懷送抱到競爭對手那邊，所以企業(yè)在獎勵那些功勞大、安撫那些會(huì )哭鬧的員工時(shí)，也需要格外關(guān)注那些真誠為公司付出、也希望公司回報自己的處于領(lǐng)導注意力“灰色地帶”的員工，這些往往會(huì )被公司領(lǐng)導遺忘的群體，其實(shí)是一個(gè)企業(yè)最穩固的基石。[page]

　?。ā犊旃?.0》本文發(fā)表于雜志2007年12月刊，有改動(dòng)）

　　進(jìn)入12月，各個(gè)公司忙碌著(zhù)進(jìn)行年終考核，量化工作表現、評定等級，目的就是獎勵優(yōu)秀員工，激勵所有職員的工作動(dòng)力。但每到這時(shí)，矛盾與沖突就會(huì )凸顯出來(lái)，不是員工覺(jué)得考評和激勵分配不合理，引發(fā)人事地震，就是為了推卸責任，部門(mén)之間相互拆臺，鬧得烏煙瘴氣，也有企業(yè)為年終激勵花了不少錢(qián)，卻沒(méi)有得到被激勵對象們的認同。

　　一個(gè)成功的年終激勵對企業(yè)來(lái)說(shuō)是具有重要戰略意義的，可以激勵優(yōu)秀員工繼續努力，鼓勵普通員工奮發(fā)向上，穩定不堅定員工、增加團隊的凝聚力和增強公司的品牌號召力。年終激勵本身是沒(méi)有錯，制定有效的年終激勵策略是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，而這些策略和處置方法，我們通過(guò)一些故事能夠觸及到一些核心“密碼”。

　　劉邦怎樣封蕭何為“第一功臣”

　　本文發(fā)表于博銳|boraid|34《史記》載，漢朝建立后，漢高祖劉邦對功臣們論功行賞。大臣們都認為自己功勞很大，當看到劉邦把舞文弄墨、動(dòng)嘴皮子和筆竿子的蕭何封賞成第一功臣后，那些攻城掠地、百戰余生的武將們群情激憤，表示不服。面對大臣們的質(zhì)疑，漢高祖打了個(gè)比方，他說(shuō)：帶著(zhù)獵狗打獵，是靠狗來(lái)追兔子，所以狗有功，但是狗是聽(tīng)打獵者指揮的，發(fā)現獵物并指示出擊的獵人更有功，你們武將就是那些立功的獵狗，而蕭何是指揮狗的人，所以最高的獎勵應該給蕭何！同時(shí)，劉邦把文功最大的蕭何列為第一時(shí)，也把武將中功勞最大的曹參列為第二，巧妙的平衡了文與武的地位，使得朝堂之上一團和氣。

　　年終獎勵前，企業(yè)首先要制訂科學(xué)、公平、符合企業(yè)實(shí)際情況的考核體系標準，依照明確的準則對員工的業(yè)績(jì)、態(tài)度、能力應做一個(gè)全年度的考核，并使年終獎與考核評定掛鉤。但由于需要分出名次而產(chǎn)生的競爭關(guān)系，勢必會(huì )造成職員之間和部門(mén)之間的矛盾。

　　因此在年終激勵時(shí)，許多企業(yè)刻意回避了這種沖突，變考核中的相互競爭為

　　員工的自我競爭，比如有的企業(yè)規定“年終業(yè)績(jì)超過(guò)自己前一年度20％，則可以獲得全家境外旅游資格”，就巧妙的避開(kāi)了內部競爭的年終激勵。

　　但不是所有的激勵都可以避開(kāi)內部競爭，為了起到激勵員工的目的，企業(yè)需要按照工作成果公平地進(jìn)行評定，即使會(huì )讓一部分人不滿(mǎn)意，也就是上邊故事所提到的情況，武將們出生入死、功不可沒(méi)，文臣們謀劃布置，也居功甚大，獎勵哪方多了，另一方都不服氣。所以在確定了如何分配年終獎勵的基礎上，還應當反復宣講“鼓勵正當競爭、杜絕互相攀比”的企業(yè)文化理念，此外，更需要像劉邦一樣平衡公司各方的利益。

　　處在領(lǐng)導注意力“灰色地帶”的介子推

　　西漢儒者韓嬰編述的《韓詩(shī)外傳》中有段內容，描寫(xiě)的是重耳在成為晉文公之前有過(guò)一段很長(cháng)時(shí)間的政治逃亡生涯，在此期間，重耳經(jīng)常是吃了上頓沒(méi)下頓，在衛國時(shí)甚至餓的昏倒過(guò)去，關(guān)鍵時(shí)刻介子推從自己的大腿上割肉熬湯給他喝，重耳才得以存活。19年后，重耳重返晉國，成為春秋五霸之一。但是到了論功行賞的時(shí)候，重耳似乎卻忘記了介子推的救命之恩，沒(méi)有封賞他，而介子推也就干脆躲了起來(lái)，直到死都沒(méi)有出來(lái)。

　　這事是發(fā)生在封建社會(huì )以君為父的時(shí)代，面對重耳的不公平對待，實(shí)在的介子推再不愿意也只能緘口不言。但是時(shí)至今日，對企業(yè)的忠誠似乎只是套話(huà)，一旦略有不公平，那些失望的職員就會(huì )投懷送抱到競爭對手那邊，所以企業(yè)在獎勵那些功勞大、安撫那些會(huì )哭鬧的員工時(shí)，也需要格外關(guān)注那些真誠為公司付出、也希望公司回報自己的處于領(lǐng)導注意力“灰色地帶”的員工，這些往往會(huì )被公司領(lǐng)導遺忘的群體，其實(shí)是一個(gè)企業(yè)最穩固的基石。[page]

　　功臣林沖為什么郁郁寡歡

　　施耐庵的《水滸》一書(shū)描述了北宋年間嘯聚梁山的一百單八將的故事，這些好漢們性格各有千秋，故事也精彩紛呈，書(shū)中尤為精彩的地方是每當梁山好漢們凱旋時(shí)，兄弟們都會(huì )歡聚一堂，大秤分金，大口喝酒，大塊吃肉，把一個(gè)快意恩仇的江湖眾生相描寫(xiě)得入木三分。但是通書(shū)研讀后，我們卻可以發(fā)現這熱鬧的人群中總是少了前80萬(wàn)禁軍教頭林沖的身影，雖然居功甚大，但每當分配“福利”和獎賞時(shí)，林沖就越發(fā)顯得落寞和惆悵，終觀(guān)《水滸》一書(shū)，林沖似乎始終處于郁郁不得志的狀態(tài)。

　　其實(shí)并不是宋江等集團領(lǐng)導沒(méi)有給身為五虎上將的林沖足夠的賞賜，也不是民間傳說(shuō)的宋江給林沖穿小鞋，而是因為沒(méi)有人給予林沖最需要的。

　　林沖需要什么樣的獎勵？我們從林沖的出場(chǎng)背景可以知道，他是個(gè)出身名門(mén)的有濃郁文化氣息的儒將，他對于金銀珠寶等物質(zhì)獎勵是看不上眼的，更不屑于和那些吃相粗俗的莽漢匹夫們同堂聚餐，他更需要的是領(lǐng)導對自己精神層面的獎勵。

　　這是個(gè)賞什么的問(wèn)題，在一個(gè)公司內，可能大多數職員對于物質(zhì)激勵這種方式是心滿(mǎn)意足的，但是并非所有人都是如此，許多人需要物質(zhì)激勵，同時(shí)更需要領(lǐng)導對工作的認同，需要職位的升遷，也就是精神層面上的滿(mǎn)足感，達到物質(zhì)與精神的雙重滿(mǎn)足。

　　分析員工的心理預期應該是制訂成功的年終激勵的最佳方法。由于職能、年齡、素質(zhì)等諸多方面的差異，不同被激勵者其心理需要也不盡相同，所以一套最優(yōu)化的激勵政策必須是針對受激勵者更深層次心理需求的，只有讓激勵對象得到了真正需要的滿(mǎn)足，才能讓被獎勵人感受到企業(yè)對自己辛勞的肯定，對自己工作成績(jì)的認可，從而認定所在的公司是真正適合自己發(fā)展的地方，激發(fā)出巨大的工作熱情。

　　曹操厚待關(guān)羽的得失

　　《三國演義》第二十五回，曹操活捉了困守下邳的關(guān)羽，手下武將千員、謀士如云的曹孟德沒(méi)有殺關(guān)羽，并且用金錢(qián)和美女來(lái)籠絡(luò )，曹操這樣做的原因有很多，但是其中一點(diǎn)是非常重要的，曹操需要樹(shù)立一個(gè)標桿給全天下的人才看：我曹孟得對投奔我的人是多么的器重和關(guān)愛(ài)，歡迎各路豪杰投奔，同時(shí)曹操也讓手下人看到了自己對人才的寬容和全面的物質(zhì)激勵，從而更加振奮。但曹操的過(guò)于厚愛(ài)關(guān)羽的行為還是引起了一些部下的不滿(mǎn)，當曹操派于禁、龐德救援樊城時(shí)，龐德就翻起了舊帳：“大王何重視關(guān)某也？吾料此去，當挫關(guān)某三十年之聲價(jià)?！?/P>

　　現代多數企業(yè)在進(jìn)行年終激勵時(shí)，都會(huì )如曹操般樹(shù)立一些優(yōu)秀員工作為重點(diǎn)獎勵的榜樣，并對其從薪酬、福利、晉升等方面進(jìn)行激勵，通過(guò)示范作用來(lái)激勵其他員工。另外，曹操所要的那種效果，既是對內部員工的振奮，對外也是一個(gè)明確的召喚，“千里馬常有，而伯樂(lè )不常有”，我曹操就是個(gè)愛(ài)馬如命的伯樂(lè )。

　　多數企業(yè)在進(jìn)行年終激勵時(shí)，都是將優(yōu)秀員工比例控制在20％以?xún)?，并對這20％員工進(jìn)行薪酬、福利、晉升等方面的獎賞激勵。企業(yè)力圖通過(guò)樹(shù)立20％明星員工作為典范，刺激、激勵80％員工進(jìn)入更優(yōu)秀員工行列。但過(guò)于側重的激勵，勢必會(huì )引起部分老員工和那些埋頭做事的普通職工的不滿(mǎn)，多數人希望自己的工作是被贊許、被肯定、得到相應的回報的，而不是被當作80％的后進(jìn)分子受到鞭策。一些快速成長(cháng)企業(yè)中，年終激勵策略卻反其道而行之，將每年年終評為優(yōu)秀的人數與重點(diǎn)激勵的對象始終保持在80％左右，通過(guò)評定多數員工工作的出色表現，激勵80％的員工更加穩定地留在公司中工作，同時(shí)通過(guò)這種策略去鞭策剩余20％表現較差的員工。