來(lái)自《V-MARKETING成功營(yíng)銷(xiāo)》

　　未來(lái)5年，是中國企業(yè)跨越式發(fā)展的黃金戰略機遇期！對中國式戰略機遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業(yè)核心競爭力的典型體現，也是成功企業(yè)家的睿智選擇。

　　企業(yè)跨越式發(fā)展的戰略期 有人說(shuō)，現在是最壞的年代，中國電器、玩具、服裝、農副產(chǎn)品等出口商品頻頻受到國際質(zhì)疑和“懲罰”，中國制造正在經(jīng)歷加入世界貿易組織(WTO)以來(lái)最嚴厲的考驗和不公正“待遇”，尤其是近期的美泰事件，將這種全球性負面效應進(jìn)一步放大。 與此同時(shí)，國際品牌紛紛登陸和加大在中國的投入，進(jìn)行品牌壟斷，搶占利益最豐厚的中高端市場(chǎng)。國際資本對本土企業(yè)大肆并購，目標直指國內企業(yè)高盈利性的行業(yè)排頭兵企業(yè)和大型上市公司的國有股份。中國市場(chǎng)競爭從來(lái)沒(méi)有像今天這樣無(wú)孔不入，在所有你能夠想得到的地方蔓延著(zhù)。市場(chǎng)競爭已經(jīng)從大眾消費領(lǐng)域蔓延到小眾消費領(lǐng)域，從主流常規產(chǎn)品領(lǐng)域擴展到冷僻偏門(mén)領(lǐng)域。 “中國奇跡”似乎也步履維艱，可是在筆者看來(lái)，這是個(gè)最好的時(shí)代，是中國經(jīng)濟的持續高速增長(cháng)讓全世界愛(ài)恨交加，中國已經(jīng)強大到再也不能被忽視，中國市場(chǎng)正在成為世界上最大的藍海、最長(cháng)的長(cháng)尾，中國已經(jīng)成為推動(dòng)全球經(jīng)濟增長(cháng)的第一動(dòng)力。

　　但中國在市場(chǎng)發(fā)展階段上，遠遠沒(méi)有從大亂走向大治，許多品牌弱不禁風(fēng)，許多品類(lèi)群龍無(wú)首，許多領(lǐng)域仍是空白，許多行業(yè)亟待整合。

　　中國經(jīng)濟的持續看好和消費市場(chǎng)的歷史性升級，使得很多領(lǐng)域都蘊含著(zhù)建立“帝國式”的戰略性機遇，這是絕無(wú)僅有的全球性戰略機遇。放眼世界，已有不少?lài)液推髽I(yè)開(kāi)始改變“中國策略”，把中國從世界最大加工廠(chǎng)，轉變成真正意義上的世界大市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)的大救星。 未來(lái)5年，是中國企業(yè)跨越式發(fā)展的黃金戰略機遇期，對中國式戰略機遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業(yè)核心競爭力的典型體現，也是成功企業(yè)家的睿智選擇。

　　把握中國式戰略機遇的黃金法則

　　法則一：全球化視角，中國式營(yíng)銷(xiāo)

　　不謀全局者，不足以謀一域，充分的開(kāi)放，經(jīng)濟的融合，使得任何企業(yè)必須從全球經(jīng)濟的視角審視自身，識大勢、做大事。同時(shí)，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中國特色營(yíng)銷(xiāo)打開(kāi)全球大市場(chǎng)。

　　聯(lián)想在中國成功摸索建立了一套覆蓋全國的銷(xiāo)售體系，這是聯(lián)想在本土打敗康柏、AST、惠普等國際巨頭的秘密武器。根據全球市場(chǎng)狀況，聯(lián)想將此體系在全球市場(chǎng)進(jìn)行改善并復制，取得了成功，即今天的“交易型和關(guān)系型”雙模式營(yíng)銷(xiāo)體系，這成為聯(lián)想的核心競爭力。不久前，聯(lián)想集團宣布將俄羅斯、烏克蘭等六個(gè)獨聯(lián)體國家市場(chǎng)并入大中華區管理。新加入的地區與中國區的市場(chǎng)背景很相似，從而可以更方便地將當地經(jīng)驗進(jìn)行移植，帶動(dòng)整個(gè)獨聯(lián)體地區更好的發(fā)展。 中國黃金集團以全球化的戰略視角，敏銳地洞察到中國黃金市場(chǎng)尚未釋放的巨大投資潛力和經(jīng)營(yíng)模式上的缺位，以黃金原料、生產(chǎn)者的身份，突破性地進(jìn)入實(shí)物黃金零售與投資市場(chǎng)，在中國市場(chǎng)創(chuàng )造了“五個(gè)9”高純黃金、黃金月餅、黃金投資金條，以及買(mǎi)金、賣(mài)金、投資黃金為一體的中國黃金旗艦店等一系列的創(chuàng )新舉措，引領(lǐng)中國黃金市場(chǎng)的升級。

　　法則二：國家背書(shū)，中國元素

　　根據國際貨幣基金組織(IMF)公布的最新報告稱(chēng)，2007年中國經(jīng)濟增長(cháng)率達到了11％左右，2008年將達到10.5％；并稱(chēng)，中國2006年首次成為促進(jìn)世界經(jīng)濟增長(cháng)的最大推動(dòng)力，中國已是全世界第三大貿易國和進(jìn)口國，中國吸引外資的力量和規模已躍居世界首位。 當全世界都在關(guān)注和依賴(lài)中國的時(shí)候，中國的國家品牌效應將獲得歷史性的放大和凸現，這正是中國企業(yè)(品牌)充分依托國家形象進(jìn)行品牌背書(shū)和提升的最佳戰略機遇。 百度以“中國的Google”成就了納斯達克股市神話(huà)。蒙牛、復星、阿里巴巴等中國企業(yè)的迅猛發(fā)展，中石油、中國移 動(dòng)的全球性追捧，無(wú)不受益于此。

　　法則三：搶占老大，決勝未來(lái)

　　中國市場(chǎng)的一個(gè)重要戰略機遇點(diǎn)，就是老大資源。

　　王老吉，現如今中國涼茶無(wú)與倫比的老大之一，只用了不到3年的時(shí)間，就完成了從區域品牌到全國品牌的涅磐，坐上了王位。更有意思的數據是，王老吉涼茶在嶺南市場(chǎng)占有率、滲透率的數據與可口可樂(lè )在其老家美國的數據基本一樣。

　　業(yè)內人士推斷，2010年涼茶的年銷(xiāo)量有望增至2500萬(wàn)噸，超過(guò)可口可樂(lè )的全球銷(xiāo)量，成為全球第一大飲料。這就是自己做老大的力量，走自己的路，做自己說(shuō)了算的老大，我不是可樂(lè )，我是王老吉，中國涼茶。

　　做老大，是搶占優(yōu)勢稀缺資源的競爭戰略，論實(shí)力，王老吉不知要比可口可樂(lè )低多少個(gè)重量級，但王老吉在眾多市場(chǎng)中其風(fēng)頭蓋過(guò)了可口可樂(lè )，這絕不是力量對決后的結果，這是瞄準新品類(lèi)自己做老大的成功。顯然，本土企業(yè)家對中國市場(chǎng)蘊含著(zhù)巨大的戰略機會(huì )認識不足，對老大資源的稀缺性和重要性認識不足，對爭做老大位子的緊迫感不強，對中國市場(chǎng)完全可以孕育出世界級的大品牌、進(jìn)而在全球稱(chēng)王稱(chēng)霸當老大缺乏認識和信心。 老大，是一種戰略性稀缺資源，老大的資源越來(lái)越少，能夠成為老大的機會(huì )也在迅速減少。搶占老大資源，是一場(chǎng)決勝未來(lái)的戰爭。你不搶占，有人會(huì )搶占。錯失老大，對于企業(yè)家來(lái)講，是一種極為嚴重的戰略性失誤。

　　法則四：資源重組，借勢借力

　　弱小者、后來(lái)者憑什么能夠實(shí)現跨越式發(fā)展？善于整合資源和借勢借力是這類(lèi)企業(yè)共同的基因。 蒙牛有句口號：“資源的98％是整合來(lái)的，用創(chuàng )新的方法，來(lái)整合全球的資源。”蒙牛創(chuàng )業(yè)時(shí)，一無(wú)所有，靠整合資源僅用了8年時(shí)間就成長(cháng)為液態(tài)奶全球老大。如今，蒙牛演繹的整合更為絢麗。日前，百勝餐飲集團中國事業(yè)部與蒙牛乳業(yè)(集團)在京聯(lián)合宣布，雙方結成戰略聯(lián)盟，從2008年開(kāi)始，人們將可以在百勝餐飲旗下的全國近2000家肯德基餐廳里，品嘗到蒙牛牛奶?？偛脳钗目∫徽Z(yǔ)道破天機：“我們喜歡與國際品牌一起競爭，這樣更有助于提升自己。” 世界已經(jīng)變得很小，無(wú)論是殼牌東進(jìn)，收編中國加油站不計形式，還是阿里巴巴獲得思科1750萬(wàn)美元入股，都是資源整合與重組，都是借勢雙贏(yíng)之舉。

　　法則五：上天入地，上下合力

　　 中國市場(chǎng)的多樣性、復雜性和快速成長(cháng)性，要求中國企業(yè)做戰略、做市場(chǎng)必須上得天，入得地。就像可口可樂(lè )一方面在城市大打時(shí)尚牌，一方面到農村去賣(mài)一塊錢(qián)一瓶的飲料；聯(lián)想一邊在全球進(jìn)行奧運營(yíng)銷(xiāo)，一邊到農村去四處刷墻體廣告，賣(mài)低端電腦。 低端搶市場(chǎng)做份額，中高端打品牌得利潤，缺一不可，這是在中國市場(chǎng)做大做強的秘笈。我國大部分企業(yè)只會(huì )販賣(mài)產(chǎn)品本身，在低端市場(chǎng)拼價(jià)格，品牌立不住，企業(yè)發(fā)展乏力。所以，通過(guò)中高端產(chǎn)品和品牌突破做老大，對我國企業(yè)具有很強的現實(shí)意義。 用高端產(chǎn)品表達品牌，是對品牌的支撐，其品牌才會(huì )遠離價(jià)格廝殺，贏(yíng)得更多的信任和忠誠，利潤也就更豐厚，企業(yè)也就更長(cháng)久，跨國公司寧可失去低端也不放棄高端的道理就在這里。

　　諾基亞是上天入地的，它把手機從原來(lái)只有少數人擁有的奢侈品變成了大眾消費品，把耐用消費品變成了時(shí)尚快速消費品，從芬蘭走向了全世界，成為中國市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先的第一。諾基亞將產(chǎn)品分為N系列(時(shí)尚且專(zhuān)業(yè))、E系列(專(zhuān)業(yè)不時(shí)尚)、1100系列(既不時(shí)尚也不專(zhuān)業(yè))、6系列(時(shí)尚但不專(zhuān)業(yè))等各種產(chǎn)品線(xiàn)，使農民工和教授、CEO都喜歡這同一個(gè)品牌。

　　法則六：模式突破，快速超越

　　分眾傳媒是這樣成功的，如家快捷酒店是這樣成功的，紅孩子信息公司也是這樣成功的。

　　所謂模式，就是用不同的方式做事情。紅孩子和傳統超市做的事情其實(shí)沒(méi)有什么差異，差別就在于用不同的方式賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)。紅孩子圍繞目錄和網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售，打造了一整套高信息技術(shù)支撐服務(wù)體系：訂單及客戶(hù)服務(wù)(呼叫中心)、系統庫存物流系統、供應商管理體系、財務(wù)結算體系等。高效快捷的服務(wù)+低價(jià)，將電子商務(wù)的潛能真正釋放了出來(lái)，使得2004年6月份才進(jìn)入B2C領(lǐng)域的紅孩子脫穎而出。 新的商業(yè)模式，絕大多數來(lái)自不同行業(yè)間的借鑒、糅合和嫁接。中國黃金集團集“買(mǎi)金、賣(mài)金、投資黃金”于一身的BSI營(yíng)銷(xiāo)模式黃金專(zhuān)賣(mài)店，實(shí)際上是借鑒汽車(chē)的4S店模式。

　　法則七：放眼全球，尋找標桿

　　 紅透中國的《超級女聲》實(shí)際上是克隆美國的平民選秀節目《美國偶像》，風(fēng)頭正勁的《男人裝》源于英國的《男人幫》，淘寶網(wǎng)克隆eBay，國美學(xué)習百思買(mǎi)，復星學(xué)習GE和長(cháng)江實(shí)業(yè)等。

　　高爾夫、會(huì )員制、卡式消費、瑜伽，還包括搖滾、街舞、美國大片文化產(chǎn)品，凡是國外有的，不久就會(huì )在中國出現。我們完全有理由相信，私人飛機、游艇也會(huì )是中國富豪的下一個(gè)消費熱點(diǎn)。

　　法則八：速度至上，先下手為強

　　速度戰略使三星在數字時(shí)代稱(chēng)王，三星要求自己，新品要比日本同行快3～6個(gè)月，比國內同行快半年。到了2001年，他們與日本同行的時(shí)間差距拉大為一年，現在許多日本公司已經(jīng)放棄了同三星的競爭，這就是速度的力量。

　　山外有山，三星超越索尼，中國華旗資訊在某些領(lǐng)域又領(lǐng)先三星，其看不見(jiàn)的武器也是速度，華旗資訊率先推出彩屏MP3，售價(jià)與三星普通的MP3相仿，幾個(gè)月后，三星才推出類(lèi)似的產(chǎn)品。華旗資訊總裁馮軍說(shuō)：“他們做彩屏MP3，我們就做視屏MP3；他們做視屏MP3，我們就做MP4……只要始終領(lǐng)先6個(gè)月就夠了。” 對中國式戰略機遇的把握，體現企業(yè)和企業(yè)家的軟實(shí)力。很多中國企業(yè)善于在看得見(jiàn)摸得著(zhù)的東西上下功夫，比如說(shuō)買(mǎi)設備、投廣告，其實(shí)做正確的事遠比正確做事更重要。企業(yè)與企業(yè)之間，在戰略相差一小步，在結果上就會(huì )謬以千里。

　　正如彼得·德魯克所言：每當你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人作出過(guò)遠大的決策。

　　現在，是中國企業(yè)做偉大決策的關(guān)鍵時(shí)候了。