在萬(wàn)科股權激勵方案的成形背后，恰恰隱含著(zhù)市值管理的要義

　　“我們的團隊從來(lái)沒(méi)像今天這么富裕過(guò)，從來(lái)沒(méi)有像今天這么滿(mǎn)足過(guò)。” 萬(wàn)科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權激勵對管理層團隊的激勵作用。

　　“和投資者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢(qián)？那就是忽悠了。”郁亮對《中國企業(yè)家》說(shuō)。

　　今年市值高峰時(shí)超過(guò)美國前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬(wàn)科，是最早進(jìn)入資本市場(chǎng)的中國企業(yè)，也是對市值管理運籌最久的企業(yè)。所以，當郁亮面對“市值能否管理”這個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有一般企業(yè)的避之不及(他們總是慌手慌腳地說(shuō)“我們不操作股價(jià)”)，也沒(méi)有資本新貴的得意忘形，他說(shuō)：“市值管理不是戰術(shù)問(wèn)題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權激勵，本身不是目的，最終還是對公司長(cháng)期、健康、持續利益最大化的追求，為了股東利益的最大化。”

　　股市的“非理性”高燒持續不退，也有市值管理專(zhuān)家提醒上市公司應當給投資者“敲警鐘”。但郁亮認為自己永遠都不可能跳出來(lái)說(shuō)“請大家當心”。“高估低估萬(wàn)科都是合理的。我沒(méi)有資格代替投資者做判斷。”

　　但他也會(huì )實(shí)事求是地說(shuō)：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長(cháng)期的基礎上，增發(fā)價(jià)格就不會(huì )是一個(gè)公司的管理層所關(guān)注的。價(jià)格高反而壓力很大。萬(wàn)科31.53元的發(fā)行價(jià)是規則所迫，如果我自由定價(jià)，我會(huì )定20塊錢(qián)左右，老股東有優(yōu)先購買(mǎi)權。”

　　事實(shí)上，國內很少有公司能夠達到萬(wàn)科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場(chǎng)高位增發(fā)、股權分置后推動(dòng)股權激勵計劃……萬(wàn)科總是做得最早、收到的負面評價(jià)最少。這些可能都是萬(wàn)科“追求股東利益最大化”的體現。

　　本文要講的，并不是萬(wàn)科股權激勵方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過(guò)的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細節當中。

　　同甘共苦的方案

　　2006年被投資者反復討論的“萬(wàn)科股權激勵計劃”，其實(shí)已經(jīng)是萬(wàn)科在股權激勵上的第二次嘗試。1993年萬(wàn)科發(fā)行B股的時(shí)候，郁亮已經(jīng)在負責股權激勵計劃項目：計劃從1993年做到2001年，長(cháng)達9年，以3年為單位分成三個(gè)階段，并在當時(shí)獲得了主管部門(mén)(深圳人民銀行)的批準。計劃萬(wàn)科員工以約定的價(jià)格全員持股，三年后交錢(qián)拿股票可以上市交易。但是，這個(gè)計劃在第一期發(fā)完之后，證監會(huì )成立明令叫停。一停就是13年。

　　“做股權分置方案的時(shí)候，大家已經(jīng)知道股權分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權激勵計劃的機會(huì )。所以，萬(wàn)科在做股權分置方案的時(shí)候，同時(shí)做股權激勵計劃。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權激勵計劃的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能獲得通過(guò)’。”

　　讓投資者支持你很重要，因為“股權激勵”是股東獎勵你。所以，我們做這個(gè)方案的時(shí)候，第一要考慮的是股東對我們有什么要求。

　　股東當然要求公司增長(cháng)。那管理層就要從增長(cháng)里面分，不要從原來(lái)基數里面分。這是一個(gè)很重要的概念。股東會(huì )擔心管理層亂圈錢(qián)攤薄利潤，所以股東關(guān)心定向回報率。這個(gè)指標不能定低了，定行業(yè)平均標準7％-8％就是沒(méi)追求的標準，萬(wàn)科平均是10.5％-11％，最高一次超過(guò)12％，那這個(gè)指標就定12％。另外，股東會(huì )關(guān)心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長(cháng)10％以上。這樣，我們定了三個(gè)基本指標，作為管理層獲得股權激勵的條件。

　　在這三個(gè)要求之外，我們還有一個(gè)最高的要求：第二年的股票均價(jià)比上年高才可以得到股權。有些投資者都覺(jué)得這么做不合理，比如大盤(pán)下挫嚴重，萬(wàn)科只是小跌，那也是不錯的成績(jì)了。但我不這么想。股票均價(jià)比上一年低，說(shuō)明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂(lè )過(guò)年呢？我們憑什么旱澇保收呢？在現在中國投資者對價(jià)格還特別敏感的時(shí)候，管理層應該表現出和投資者同甘共苦的決心。

　　你說(shuō)，這個(gè)方案怎么能不得到更多人的認可呢？萬(wàn)科的股權激勵計劃沒(méi)有被模仿，主要因為這一條，別人不敢對自己這么狠。

　　股權激勵是一個(gè)非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。因為我們的管理層——得到激勵的對象，要對公司的資產(chǎn)知冷知熱，不能光熱的時(shí)候知道，冷的時(shí)候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進(jìn)退，好的時(shí)候要做，壞的時(shí)候也要做。

　　“發(fā)小”式投資者關(guān)系

　　在股權激勵方案的指定過(guò)程中，郁亮帶著(zhù)工作小組做了兩次大規模的投資者走訪(fǎng)。像這樣的投資者關(guān)系維護，在萬(wàn)科被視作高管層最重要的工作之一。“很多人做市值管理希望能夠從中得到利益，我覺(jué)得這是本末倒置。通過(guò)市值管理跟投資者建立更好的合作關(guān)系、更好的利益共同體關(guān)系，才是關(guān)鍵問(wèn)題。”郁亮說(shuō)。

　　從1993年開(kāi)始，萬(wàn)科堅持每年兩次對境外B股開(kāi)投資者推介會(huì )，期間經(jīng)歷過(guò)“中國熱”的爆滿(mǎn)和最慘時(shí)的“臺上三個(gè)人，臺下兩個(gè)人”。就萬(wàn)科一家公司堅持這樣做，董事長(cháng)王石和總經(jīng)理郁亮還至少有一人出席。因為“投資者關(guān)系是一個(gè)長(cháng)期工作。”

　　在對A股市場(chǎng)的投資者時(shí)，萬(wàn)科的態(tài)度曾經(jīng)有些微妙。2000年之前，萬(wàn)科“有點(diǎn)兒清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口實(shí)，對投資者“躲得遠遠的”。2000年后，萬(wàn)科想清楚“自己錯了”，“市場(chǎng)里面是有短期投資者，你不能說(shuō)，我不為他服務(wù)，你把他趕走，他是我老板，我憑什么把他趕走？”

　　萬(wàn)科心態(tài)的變化來(lái)自于中國資本市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了根本的變化。2000年之后有了真正意義上的“機構投資者”，資本市場(chǎng)的日漸有效引領(lǐng)市值管理時(shí)代的到來(lái)。郁亮說(shuō)，“2000年萬(wàn)科開(kāi)始改變資本戰略，要做更符合投資者利益的事情。我們有一個(gè)基本判斷：行業(yè)會(huì )進(jìn)入資本時(shí)代，萬(wàn)科的發(fā)展離不開(kāi)投資者支持。”

　　2000年開(kāi)始，國內的投資者見(jiàn)面會(huì )也是一年兩次。國內投資者更多是研究走訪(fǎng)。2000年機構投資者還沒(méi)幾家，就十家基金管理公司。他們還沒(méi)成氣侯的時(shí)候，就開(kāi)始跟他們有接觸、有溝通，配合他們做研究，持續發(fā)展到今天，關(guān)系比較容易建立。就好像為什么我們和自己發(fā)小的關(guān)系都比較好，因為是一起一路走過(guò)來(lái)的，彼此了解容易產(chǎn)生諒解。

　　1999年，萬(wàn)科計劃定向增發(fā)給華潤。當時(shí)我就覺(jué)得這事兒不容易。寧高寧不理解，覺(jué)得我們來(lái)支持你們的發(fā)展，投資者怎么會(huì )有意見(jiàn)呢？結果是，萬(wàn)科和華潤兩方面的老總分別去北京、上海和深圳，都被機構投資者的小年輕指著(zhù)鼻子罵：你們大股東想漁利，出價(jià)太低等等。

　　我們最后決定，停止這項定向增發(fā)。對于萬(wàn)科，就損失了20億元。這相當于現在的200億元。我們失去了提前加速發(fā)展的機會(huì )，換到的就是和投資者的關(guān)系。2000年，我們推出新配股方案就很成功，A股、B股全額認購了，拿到6億多元。

　　現在萬(wàn)科和投資者的關(guān)系確實(shí)相當融洽，不然今年100億的增發(fā)也不會(huì )這么順利。那將來(lái)還有什么可以再做的呢？?jì)H僅是維持嗎？不是。資本市場(chǎng)規則經(jīng)常變，投資者偏好經(jīng)常變，房地產(chǎn)行業(yè)也在變，所以一定是要在變的格局里面，建立起新的優(yōu)勢來(lái)。