如果用一句話(huà)來(lái)解釋牛根生的成功和蒙牛的超速成長(cháng)，那就是：思路決定出路。無(wú)論是牛根生個(gè)人在事業(yè)上的每一步突破，還是蒙牛的誕生、發(fā)展和不斷超越，這些成功故事的背后，我們都看到牛根生的超常思維方式所發(fā)揮的巨大影響和作用力。我們從牛根生身上，感受到了一個(gè)創(chuàng )造型人才的典型特征，可以說(shuō)，正是他的創(chuàng )造性思維成就了蒙牛。

　　雖然牛根生的超常思維方式并不是只善于逆向思考，但是從他自身的成長(cháng)經(jīng)歷我們可以看出，他最顯著(zhù)的思維特點(diǎn)是逆向思維。他的發(fā)散性思維和橫向思維都是從逆向思考中衍生出來(lái)的。我們從分析牛根生的逆向思維特點(diǎn)入手，看看他是如何運用超常思維帶領(lǐng)蒙牛取得超常規發(fā)展的。

　　一、牛根生的逆向思維是怎樣煉成的

　　牛根生的逆向思維的形成，首先是從小受到了家庭的影響。牛根生曾經(jīng)回憶說(shuō)：“我母親給我的兩句話(huà)讓我終生難忘，一句是‘要想知道，打個(gè)顛倒’，另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’”這兩句影響他終生的話(huà)都體現了與傳統觀(guān)念相反的一種逆向思考。后來(lái)牛根生遇到難題解不開(kāi)時(shí)，總會(huì )首先想到“要想知道，打個(gè)顛倒”這句話(huà)，啟發(fā)他的思路向著(zhù)與常人相反的方向思考。他在伊利時(shí)，經(jīng)常把獎金主動(dòng)分給部下，顯然也是受到“吃虧是福”這句話(huà)的影響。

　　牛根生的逆向思維發(fā)展的第二個(gè)階段，是在他的青少年時(shí)期，在性格上逐漸形成了一種叛逆的特性。牛根生回憶：“我十幾歲時(shí)，性格非常叛逆，也許你不知道，我就是那種”小混混“很多人圍在我邊上，逆向思維、離經(jīng)叛道、打破規則、不屈不撓、敢于冒險等等，都與我的成長(cháng)環(huán)境有關(guān)。”

　　成年之后，牛根生以逆向思考為顯著(zhù)特征的思維方式逐漸成熟，尤其是離開(kāi)伊利之后，牛根生重新審視了自己在以往的各種經(jīng)驗和教訓，讓原本在企業(yè)中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式，感性的沖動(dòng)少了，理性的思考多了，性格逆而不叛，思維方式“離經(jīng)”而不“判道”。

　　現在的蒙?？偛哭k公大樓旁豎著(zhù)這樣一個(gè)企業(yè)文化牌：“超乎常人想象的關(guān)懷，是明智；超乎常人想象的冒險，是安全；超乎常人想象的夢(mèng)想，是務(wù)實(shí)；超乎常人想象的期望，是可能。”體現了牛根生既善于打破常規，而又理性、務(wù)實(shí)的創(chuàng )新思維特點(diǎn)。

　　牛根生以逆向思維為思考的起點(diǎn)，在維度上擴展并延伸到發(fā)散思維和橫向思維，形成了自己獨特的創(chuàng )新特質(zhì)，用他的話(huà)概括就是善于“三換思維”——換位思考、換心思考、換向思考，并且運用到蒙牛的創(chuàng )業(yè)和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐之中?？梢哉f(shuō)，蒙牛取得的超常規發(fā)展其實(shí)就是牛根生創(chuàng )新思維的成果體現。

　　二、牛根生創(chuàng )業(yè)中的逆向思維“過(guò)程顛倒”——先建市場(chǎng)，再建工廠(chǎng)

　　按照一般創(chuàng )辦企業(yè)的思路，首先要建廠(chǎng)房、進(jìn)設備、生產(chǎn)產(chǎn)品，然后打廣告、做促銷(xiāo)，產(chǎn)品才有了知名度，才能有市場(chǎng)。如果按這樣的思路運作，也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行，絕對不會(huì )跑出“火箭”的速度。但牛根生反其道而行之，提出了“先建市場(chǎng)，再建工廠(chǎng)”的思路，把有限的資金集中用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣之中，然后把全國的工廠(chǎng)變成自己的加工車(chē)間。

　　在沒(méi)有一頭奶牛的情況下，牛根生用三分之一的啟動(dòng)資金即300多萬(wàn)元，在呼和浩特進(jìn)行廣告宣傳，形成鋪天蓋地的廣告效應，幾乎在一夜之間，人們都知道了“蒙牛”。

　　接著(zhù)，牛根生與中國營(yíng)養學(xué)會(huì )聯(lián)合開(kāi)發(fā)了新的產(chǎn)品，然后再與國內的乳品廠(chǎng)合作，以投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式，“借雞下蛋”生產(chǎn)“蒙牛”產(chǎn)品。蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”——研發(fā)與銷(xiāo)售在內，生產(chǎn)加工在外——的企業(yè)組織形式，稱(chēng)作“杠鈴型”。

　　通過(guò)這種逆向運作，在短短的二、三個(gè)月的時(shí)間內，牛根生盤(pán)活了近8億元的企業(yè)外部資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴張。半年之中，在中國乳制品企業(yè)銷(xiāo)售收入排行榜中，蒙牛由千名之末躥升至第119位。2000年，蒙牛實(shí)現銷(xiāo)售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷(xiāo)售額居全國同業(yè)排名第11位；2002年，蒙牛實(shí)現銷(xiāo)售收入21億元，是2000年的８倍，蒙?？傎Y產(chǎn)達11億多元，主廠(chǎng)區占地面積55萬(wàn)平方米，建筑面積14萬(wàn)平方米，形成年產(chǎn)液體奶、冰淇淋各20萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。

　　蒙牛有了自己的工廠(chǎng)后，“虛擬聯(lián)合”不僅沒(méi)有收縮，反而進(jìn)一步延伸。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運輸的600多輛運貨車(chē)、奶罐車(chē)、冷藏車(chē)，為公司收購原奶的500多個(gè)奶站及配套設施，近10萬(wàn)平方米的員工宿舍，合起來(lái)總價(jià)值達5億多元，沒(méi)有一處是蒙牛自己掏錢(qián)做的，均由社會(huì )投資完成。

　　運用逆向思維方式，蒙牛整合了大量的社會(huì )資源，把傳統的“體內循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統的“企業(yè)辦社會(huì )”變作“社會(huì )辦企業(yè)”，取得了超常規發(fā)展。

　　三、營(yíng)銷(xiāo)中的逆向思維——效果逆反

　　蒙牛的事件營(yíng)銷(xiāo)、娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)、公益營(yíng)銷(xiāo)等一系列成功的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，蘊涵著(zhù)豐富的思維創(chuàng )意，只用逆向思維來(lái)解釋蒙牛的營(yíng)銷(xiāo)思維顯然是片面的，并且很多營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)也不能簡(jiǎn)單歸結為是牛根生一個(gè)人的創(chuàng )意，比如贊助“超級女聲”活動(dòng)，牛根生當初并不知情。但是，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)實(shí)現出其不意的營(yíng)銷(xiāo)效應，樹(shù)立差異化的品牌形象，是他們共同追求的目標。

　　牛根生說(shuō)：“要想知道，打個(gè)顛倒。不管螺絲怎么設計，正向擰不開(kāi)的時(shí)候，反向必定擰得開(kāi)。山重水復，此路不通的時(shí)候，換換位，換換心，換換向，往往豁然開(kāi)朗，柳暗花明。”正像韋爾奇思考戰略致力于向“反大眾化的方向”思考一樣，牛根生在品牌經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)上也非常善于運用逆向思維實(shí)現出其不意的效果。

　　1999年蒙牛成立之初，牛根生在蒙牛品牌營(yíng)銷(xiāo)上的兩個(gè)經(jīng)典策略就體現了兩個(gè)逆向思考：

　　1、甘拜下風(fēng)的“內蒙古乳業(yè)第二品牌”策略。當初蒙牛確立這樣的品牌定位和宣傳創(chuàng )意，顯然是牛根生運用“打個(gè)顛倒”的換位思考方式，充分權衡了對伊利的復雜感情，以及今后伊利可能采取的種種打壓和圍攻的可能性，因此打出“向伊利學(xué)習”的大旗作為掩護，暗度陳倉，蓄勢待發(fā)。

　　2、在伊利把“草原概念”扔掉，品牌定位為“心靈的天然牧場(chǎng)”的時(shí)候，牛根生也是反其道而行之，“為人所不為”，突出蒙牛的“草原出身”，讓蒙牛成為“草原品牌”的代表，在消費者心里樹(shù)立了一個(gè)新的品牌形象。

　　2003年“非典”時(shí)期，一般人認為，正常的消費受到“非典”的影響，廣告投入成了一種單純的燒錢(qián)活動(dòng)，很多商家因此紛紛撤下了正在播放的廣告。而蒙牛卻反其道而行之，

　　不但不撤廣告，甚至在央視一套及全國15家衛視聯(lián)播中加大了播出密度。他們的思維是：因為“非典”將人們堵在家里，電視成為聯(lián)系外界的主要窗口，正是品牌傳播的好機會(huì )，別的商家都撤了廣告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣傳效果。結果也正如他們預期的那樣，蒙牛品牌在全國范圍內更加廣泛的深入人心，蒙牛產(chǎn)品也得到了市場(chǎng)的豐厚回報。

　　四、管理中的逆向思維——“目標倒推”

　　蒙牛超速成長(cháng)的內在動(dòng)力，來(lái)源于戰略發(fā)展目標上的“目標倒推法”。一般企業(yè)的思維是“有多少錢(qián)，辦多大事”，按規律辦事，量力而行。而蒙牛的思維是：心有多大，舞臺就有多大；不怕做不到，就怕想不到；不問(wèn)我的一雙手能干多少件事，惟問(wèn)移泰山需要多少雙手；不問(wèn)我的一口鍋能煮多少米，惟問(wèn)勞千軍需要多少口鍋；不問(wèn)我一盞燈能照多少里路，惟問(wèn)亮天下需要多少盞燈。

　　蒙牛的“目標倒推法”是一種逆向思維方式：倒推資源配置，倒推時(shí)間分配，鏈接戰略戰術(shù)，鏈接方法手段。具體做法是從目標出發(fā)，根據目標的要求，規劃實(shí)現目標的路徑，明確實(shí)現目標的條件，并在實(shí)際工作中努力去發(fā)現、借助和創(chuàng )造實(shí)現目標的條件，按照路徑一步步推進(jìn)，最終實(shí)現目標。

　　1999年成立的蒙牛，2000年的銷(xiāo)售收入不到3億元，2001年前三個(gè)季度做到5億元。在2000年中國乳業(yè)的總銷(xiāo)售收入才200億元的大背景下，牛根生在2001年制定未來(lái)"五年計劃"時(shí)，將2006年的銷(xiāo)售目標定在了100億元，市場(chǎng)份額相當于上年全中國乳業(yè)的半壁江山。

　　很多人都認為牛根生是在"放衛星"，太冒進(jìn)。但是牛根生的回答是：因為我膽子小才定這么一個(gè)指標，如果換成別人當總裁，那可就不是100億元，而是200億元。在牛根生做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個(gè)目標奔去：蓋全球樣板工廠(chǎng)，建國際示范牧場(chǎng)，放眼華爾街牽手摩根，開(kāi)拓香港市場(chǎng)并最終上市，打北京、上海幾大戰役，天上有航天員，地上有運動(dòng)員，形成海陸空的整體進(jìn)攻態(tài)勢。

　　結果是，到2005年底，蒙牛乳業(yè)的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)突破100億，到2006年的銷(xiāo)售收入達到了162億！

　　如今蒙牛的成長(cháng)性在世界乳業(yè)中排名第一，“一頭牛跑出了火箭的速度”。如果當初不是按照目標倒推法，根據目標進(jìn)行資源的整合，而是眼睛只盯住自己籃子里的菜，只想著(zhù)在現有資源的情況下進(jìn)行操作，蒙牛絕對不會(huì )創(chuàng )造出這樣的成長(cháng)速度和奇跡。

　　五、企業(yè)文化中的逆向思維——“向下經(jīng)營(yíng)人心”

　　在構建企業(yè)文化上，我們也同樣看到，蒙牛確立和營(yíng)造了很多與其他企業(yè)截然相反的文化理念：向下經(jīng)營(yíng)人心。

　　其他企業(yè)教育員工“以廠(chǎng)為家、努力奉獻”，牛根生卻告訴員工“給自己干活最快樂(lè )”。蒙牛被評為“最佳雇主”后，牛根生寫(xiě)了一篇《讓員工“51％給自己干”》的文章，牛根生說(shuō)：“有些走上管理層的干部，可能沒(méi)有過(guò)這樣的體會(huì )，或者缺乏”打個(gè)顛倒“的家教，所作所為，經(jīng)常使員工不痛快。”因此，牛根生不斷引導員工摒棄打工心態(tài)，要讓給自己干“控股”。

　　“財聚人散，財散人聚”，牛根生對支配財富的態(tài)度也體現了他對人生的逆向思考，進(jìn)而推動(dòng)形成了蒙牛的快樂(lè )文化——從物質(zhì)上堅持“共同富裕”，從精神上堅持“共同快樂(lè )”。他對快樂(lè )的解釋是：“從無(wú)到有，是件快樂(lè )的事。而從有到無(wú)，同樣是種快感。”為了實(shí)現這種“快感”，他不斷打造“從有到無(wú)”的企業(yè)文化，向下經(jīng)營(yíng)人心。

　　與很多企業(yè)流行下級討好上級、為上級送禮的風(fēng)氣不同，在蒙牛卻是“上禮下”。牛根生說(shuō)：“如果說(shuō)我們企業(yè)里有什么東西不均等，那就是官越大自由越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。”無(wú)論是請吃飯、送禮物還是拜大年，蒙牛的規矩是：掙錢(qián)多的請掙錢(qián)少的，職位高的送職位低的，當官的拜當兵的，反之就被視為違規，有搞不正之風(fēng)之嫌。逢年過(guò)節，領(lǐng)導送你禮物是正常的，你送領(lǐng)導禮物就意味著(zhù)你倆是一對“黑人”。有一位駐外干部到國外出差，購回一些化妝品，回來(lái)后送給總部的幾位平級或上級的同事，被發(fā)現后，收的人如數退款，送的人受到黨內警告處分。

　　蒙牛的高管團隊年年拿自己的錢(qián)給員工送禮，幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)地送。牛根生自己所獲年薪、紅利、獎金其中80％都用在了員工和弱勢群體身上。建立“老牛專(zhuān)項基金”后，它的收益則完全用于各項社會(huì )公益事業(yè)。

　　六、人才使用中的逆向思維——因果逆反

　　很多民營(yíng)企業(yè)的老板，想方設法安插自己的親屬進(jìn)自己的公司，以把守要害部門(mén)和重要的崗位。但在蒙牛卻是“舉賢避親”，高管團隊的直系親屬不準進(jìn)企業(yè)，避免企業(yè)“家族化”。牛根生說(shuō)：我一定要把企業(yè)辦成“大家的企業(yè)”；如果辦成了某一家某一姓的，那將是我最大的失敗。

　　與“唯才是舉”的用人觀(guān)念不同，牛根生也很少提“以人為本”的空洞理念，牛根生常說(shuō)的一句話(huà)是“小勝靠智，大勝靠德”，他在人才使用上堅持“以德服人”的用人準則。牛根生解釋說(shuō)：“在用人上，我們是有德有才，破格錄用；有才無(wú)德，限制錄用；無(wú)德無(wú)才，堅決不用。至于德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大，德性不好，對企業(yè)的破壞性可能就非常大。一個(gè)人智力有問(wèn)題，是次品，一個(gè)人的靈魂有問(wèn)題，就是危險品，所以經(jīng)營(yíng)人心非常非常的重要。”由此聯(lián)想到，有些企業(yè)對那些能力強、業(yè)績(jì)突出，但是品行較差的骨干員工，因為使用不當或者難以忍痛割?lèi)?ài)，導致管理越來(lái)越混亂，甚至最終毀滅了整個(gè)企業(yè)，老板缺少的正是這種“大勝靠德”的思維觀(guān)念。

　　在蒙牛創(chuàng )業(yè)之初，當牛根生大膽起用年僅32歲的楊文俊出任液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)，遇到了很大阻力，許多人都認為楊文俊太年輕了，雖然他做出了一些成績(jì)，但是如果擔任蒙牛“掌門(mén)人”，認為“經(jīng)驗不足，需要培養”，牛根生卻反駁說(shuō)：“使用就是最好的培養”。牛根生這樣解釋他的用人之道：“年輕往往意味著(zhù)缺乏經(jīng)驗，但是你不讓他多做事，他哪里來(lái)的經(jīng)驗呢？把準大方向，放手讓年輕人去干，信任他們，讓他們解決面臨的困難，他們手腳放開(kāi)了，就會(huì )想出很多出人意料的新點(diǎn)子。”

　　可以說(shuō)，正是牛根生在人才使用上的逆向思維，直接成就了現任總裁楊文俊。在經(jīng)營(yíng)人心上，牛根生深諳“因”與“果”之間的辨證哲理。

　　思路決定出路。牛根生的成功，首先來(lái)源于他超常的創(chuàng )新思維，其創(chuàng )新思維的最大特點(diǎn)就是逆向思維。正像牛根生自己的風(fēng)趣總結——

　　“回顧這些年我們的發(fā)展，有許多事，專(zhuān)家都說(shuō)”不能“；但因為我們識字不多，一不小心把”不“字給丟了，結果就變成了‘能’！”