企業(yè)員工關(guān)系管理是一門(mén)難做的學(xué)問(wèn)，憑什么能讓員工像機器一樣精準，永遠對顧客笑臉相迎，自動(dòng)自覺(jué)地瘋狂投入到工作中去？讓我們來(lái)看看百勝16萬(wàn)員工為客瘋狂背后。

　　喜歡電影又熱愛(ài)漢堡的人不會(huì )忘記派拉蒙電影公司1997年的《漢堡總動(dòng)員》，在古德漢堡店對面新開(kāi)的那家“漢堡港”里，制作漢堡的店員流水線(xiàn)生產(chǎn)漢堡，生產(chǎn)過(guò)程環(huán)環(huán)相扣，容不得半點(diǎn)耽擱。

　　雖然“漢堡港”的“作業(yè)流程”顯得有點(diǎn)夸張，不過(guò)在今天的快餐企業(yè)中，標準化的作業(yè)流程，的確讓員工的一舉一動(dòng)變得像機器那樣精確。

　　還有人注意到，這些“人”與“機器”之間，到底有著(zhù)怎樣的不同，他們到底需要什么。

　　答案是，有不同之處。

　　10年前，百勝餐飲集團旗下最大的連鎖快餐企業(yè)肯德基的員工不過(guò)幾千人。雖然與今天的16萬(wàn)人不能同日而語(yǔ)，但這幾千人的“高興不高興”已經(jīng)讓管理層意識到是一件大事了。

　　憑什么能讓員工像機器一樣精準，永遠對顧客笑臉相迎，自動(dòng)自覺(jué)地瘋狂投入到工作中去？

　　這樣的問(wèn)題時(shí)刻讓百勝中國的管理層如坐針氈，不久之后，一個(gè)大膽的想法慢慢成形了。他們建立一個(gè)員工關(guān)系部，專(zhuān)門(mén)來(lái)處理員工的情緒問(wèn)題，善溝通、做活動(dòng)、管紀律、聽(tīng)抱怨、給鼓勵。

　　這活兒不輕松。

　　員工關(guān)系的“邏輯”

　　2001年，朱俊從營(yíng)運部門(mén)調入人力資源部，主管員工關(guān)系。他試圖找到一些“邏輯”，最初的那些天里，他一直反復在想一個(gè)問(wèn)題，到底應該怎么建立一個(gè)員工關(guān)系管理的系統，有規劃地推進(jìn)員工關(guān)系的項目？

　　此前的數年間，朱俊幾乎做遍了肯德基餐廳所有的崗位。他意識到，要把自己還原到員工的位置上，才能找到他們的需求。

　　但自己的觀(guān)察畢竟是有限的，來(lái)自員工本身以及高管層的聲音也將會(huì )使得這些需求呈現出更加真實(shí)的狀態(tài)。

　　朱俊暗喜，他知道，自己在慢慢接近有關(guān)員工關(guān)系怎么做的“邏輯”。從員工的需求，到滿(mǎn)足需求，還要設計一整套全員參與的方案。

　　而推動(dòng)設計到推動(dòng)參與，員工關(guān)系部要做的事情不少。

　　那時(shí)候，針對員工的文體活動(dòng)也有一些，比如唱唱歌、打打牌、下下棋，不過(guò)鐵打的活動(dòng)流水的選手，大家參加的情緒總是不溫不火，活動(dòng)結束了相互之間也再沒(méi)什么“切磋”。

　　正好是朱俊接手員工關(guān)系部這一年，餐廳的一個(gè)訓練系統開(kāi)始啟動(dòng)。這個(gè)系統的運作方式是，將餐廳的員工進(jìn)行分組，不分層級，參與促銷(xiāo)活動(dòng)，以組的形式進(jìn)行比賽，各組自行“傳幫帶”，既增加了促銷(xiāo)額，又打破了員工的隔閡，形成了團隊精神。

　　員工關(guān)系部計劃著(zhù)，把這個(gè)系統用在集團的辦公室里，6個(gè)樓層，600個(gè)員工，忽略職級高低、所在部門(mén)，以“家庭”作為單位分組進(jìn)行活動(dòng)。

　　2003年，“家族系統”正式在百勝中國啟動(dòng)。員工關(guān)系部興致勃勃地推出這個(gè)系統，不料卻迎面遭遇打擊。積極參加活動(dòng)的員工寥寥，說(shuō)服根本不起作用。

　　于是新的制度被迫制定出來(lái)，比如，要讓高階主管做活動(dòng)的贊助人，要指定家長(cháng)和管家管理家庭，要根據員工的需求設計活動(dòng)等等。

　　整個(gè)體系的完善竟然來(lái)自于一個(gè)不經(jīng)意的小點(diǎn)子，員工關(guān)系部要求每個(gè)家庭取個(gè)名字，沒(méi)想到，幾乎每個(gè)家庭的成員都七嘴八舌地參與了家庭內部的討論，氣氛一下子變得活躍起來(lái)。

　　趁熱打鐵，員工關(guān)系部隨后跟進(jìn)了很多需要家庭內部成員共同參與的項目，比如家庭日的活動(dòng)，旅游、運動(dòng)、家庭聚會(huì )項目等等。

　　一些活躍分子被分派到不同的家庭中，以調節內部的氣氛；公司為每個(gè)家庭準備了活動(dòng)經(jīng)費；每年年終還有調查，以了解每個(gè)家庭的想法，對活動(dòng)作出調整。

　　4年時(shí)間，“家族系統”開(kāi)始真正形成了一個(gè)系統，尾牙、家庭日、高階員工溝通會(huì )、百勝成立日、圣誕節聚會(huì )、體育比賽，每年每個(gè)家庭有6次大的集體聚會(huì )，再加上半年一次自行組織的活動(dòng)，員工之間的聯(lián)系變得越來(lái)越緊密，而他們對公司文化的認同感也越來(lái)越強烈。

　　建立“家族系統”的一個(gè)意想不到的收獲是，減少了員工的離職率。原因在于，大多數員工在離職前會(huì )選擇與所在“家庭”的其他成員進(jìn)行溝通，這種溝通的效果遠比離職前與人力資源部的溝通來(lái)得好，誰(shuí)都知道，這些并非自己上司的家庭成員，其所作出的分析和勸告，少有功利心，多是心貼心。

　　適時(shí)獎勵讓“家族系統”能夠持續發(fā)展下去，必不可少的就是那些“積極分子”，比如管家、家長(cháng)。

　　雖然他們是因為喜歡才當上了管家和家長(cháng)，但這并不妨礙員工關(guān)系部去獎勵他們的積極的行為。朱俊說(shuō)，這是滿(mǎn)足人們被尊重的需求，對成就感的需求，對自我價(jià)值實(shí)現的需求。

　　這是一條簡(jiǎn)單的真理，你想要什么，就獎勵什么。

　　幾年下來(lái)，百勝的員工關(guān)系部創(chuàng )造了大大小小數十個(gè)獎項，以示對員工行為的鼓勵和認同。

　　“如果一個(gè)企業(yè)里有一個(gè)報時(shí)的人，就已經(jīng)非常難得了，但能夠給企業(yè)造鐘的人更重要。”正是從柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中的這段表述里，百勝找到了獎勵那些發(fā)明或者優(yōu)化企業(yè)系統的員工的理由。

　　2006年，一名公關(guān)部的員工就因為組織三對三籃球賽而獲得一項名為“造鐘人”的獎項，獎品是一塊勞力士金表。

　　在另一個(gè)剛剛創(chuàng )立不久的名為“Butterfly”的項目中，員工關(guān)系部希望達到的效果是，讓南美洲的蝴蝶一扇動(dòng)翅膀，就引起北美大陸上的一場(chǎng)風(fēng)暴——一個(gè)員工良好的行為，能影響周?chē)耐?，進(jìn)而形成一股合力，為企業(yè)帶來(lái)正面的效應。

　　如果你仔細觀(guān)察，就會(huì )發(fā)現，在肯德基的餐廳里，不同的工作人員的帽子是不一樣的，那些在工作中表現出色的員工會(huì )被獎勵一頂特別的帽子，而如果下次表現出色，他會(huì )再獲得一個(gè)獎勵，積累到一定數量，則可以換取相應的禮品。

　　他們“為客瘋狂”

　　了解員工的需求，適時(shí)給予獎勵，帶來(lái)的是員工的“為客瘋狂”的行為。

　　一名員工在面試時(shí)被問(wèn)及，如果你接聽(tīng)到一個(gè)電話(huà)，這個(gè)電話(huà)是找本公司員工的，但這名員工并不在你所在的部門(mén)，你應該怎么辦？

　　告知打錯了？這并不是正確的答案。

　　百勝的要求是，問(wèn)清楚找誰(shuí)，幫忙找找看，或者留下電話(huà)，一旦找到會(huì )請這位同事聯(lián)系對方。

　　朱俊說(shuō)，對待他人能夠站在對方立場(chǎng)上想問(wèn)題的，提前想一步問(wèn)題的，人有求我必應的，才是具有“為客瘋狂”特質(zhì)的員工。

　　由于行為被鼓勵，這樣的員工越來(lái)越多。在上海第一醫藥商店旁邊的一家肯德基店里，細心的店員發(fā)現，總是有一位顧客買(mǎi)一份飲料，然后倒掉所有的飲料，留下冰塊。

　　他叫住這位顧客，詢(xún)問(wèn)原因，顧客以實(shí)情相告，因為每次在藥房買(mǎi)的藥都需要冰鎮，但又不好意思開(kāi)口直接向肯德基的店員要冰，于是便想出這個(gè)辦法。

　　這名細心的店員很快裝了一袋冰送給顧客，并告訴他，如果只要冰，即便不買(mǎi)飲料，也會(huì )滿(mǎn)足需要。

　　這并不是“為客瘋狂”的個(gè)案，為了鼓勵員工的行為，百勝制定了不少規定，給員工相應的額度，讓他們能夠“為客瘋狂”。

　　比如客人飲料打翻在地，肯德基就規定可以按登記報廢處理，再送一份給客人。

　　一日，一家設在機場(chǎng)的肯德基店里來(lái)了一位忙碌的客人，他手拿一杯飲料，一不小心打翻在地。店員匆忙趕來(lái)，幫他打掃干凈地上的飲料，并免費送了一份飲料給他。

　　這個(gè)“為客瘋狂”的故事并沒(méi)有就此結束，從尷尬中脫身的美籍華人感動(dòng)之余，開(kāi)始考慮開(kāi)設一家加盟店。

　　“這的確會(huì )增加成本，但與顧客滿(mǎn)意度的提升相比，成本增加只是微乎其微。”朱俊說(shuō)，“員工‘為客瘋狂’，是內部溝通順暢、員工樂(lè )業(yè)敬業(yè)的表現，最終對公司、顧客、員工都是有益的。”