我們早上起床，翻開(kāi)報紙或者打開(kāi)收音機或者電視機，看一下世界各地的領(lǐng)導有何舉動(dòng)。我們上課、工作，與社會(huì )團體相互作用——這些社會(huì )團體全都擁有各自獨特的領(lǐng)導模式。不管組織的具體內容如何：政府、公司、教堂或者集會(huì )、學(xué)校、運動(dòng)隊、項目小組，追隨者在有效的領(lǐng)導下會(huì )發(fā)達，而在無(wú)效的領(lǐng)導下會(huì )受苦。

　　作為溝通專(zhuān)家，我們的觀(guān)點(diǎn)是——從溝通角度才能最好地理解領(lǐng)導

　　我們相信人類(lèi)的獨特之處就是能夠創(chuàng )造和靈活運用符號。首先，領(lǐng)導者使用符號來(lái)創(chuàng )造現實(shí)。領(lǐng)導者運用語(yǔ)言、故事和儀式來(lái)創(chuàng )造特有的團體文化。第二，領(lǐng)導者溝通過(guò)去、現在和未來(lái)。他們進(jìn)行評價(jià)、分析和目標制定。有效的領(lǐng)導者創(chuàng )造一個(gè)令人向往的前景，勾勒了團體未來(lái)。第三，未來(lái)達到目的，領(lǐng)導者有意識地使用符號。

　　要想分離出領(lǐng)導的獨特之處，其中一個(gè)辦法就是看一下其他人對它是怎樣定義的。許多提出的定義中都涉及到下面三方面。第一就是行使影響力。要想確認領(lǐng)導者，我們需要確定誰(shuí)在影響誰(shuí)。比方說(shuō)，保羅？赫西將領(lǐng)導定義為“任何影響一個(gè)人或者團體的企圖。”伯納德？巴斯認為“影響他人的努力是嘗試的領(lǐng)導行為。”如果其他人真的發(fā)生變化，那么領(lǐng)導就是成功的。

　　第二就是群體背景（groupcontext）

　　領(lǐng)導者的影響企圖既不是隨機的，也不是以自我為中心的。相反，領(lǐng)導者之所以傳達影響力，鼓勵變化是為了滿(mǎn)足一個(gè)群體的需求或者達到一個(gè)群體的目標（特別工作組、商業(yè)組織、社會(huì )運動(dòng)、國家立法、軍事單位、民族）。

　　將領(lǐng)導放在群體成就之中有助于分清領(lǐng)導與說(shuō)服之間的區別。說(shuō)服（persuasion）涉及到通過(guò)理性和感性觀(guān)點(diǎn)來(lái)改變態(tài)度和行為。由于說(shuō)服策略可以完全是為了個(gè)人利益，所以說(shuō)說(shuō)服不總是一種領(lǐng)導行為。說(shuō)服，盡管對有效的領(lǐng)導來(lái)說(shuō)很重要，卻只是領(lǐng)導者可以運用的眾多影響工具中的一個(gè)。

　　第三強調的是合作

　　領(lǐng)導者和追隨者確立了共同的目標，為了實(shí)現共同的目標而一起工作。成功是領(lǐng)導者和追隨者共同努力的結果。約瑟夫？羅斯特對領(lǐng)導者／追隨者之間的相互依賴(lài)有這樣的強調：“領(lǐng)導是領(lǐng)導者和他們的合作者（追隨者）在進(jìn)行能夠反映他們共同目標的真正變化時(shí)所體現的一種影響關(guān)系。”

　　結合我們前面對人類(lèi)溝通的討論，我們對領(lǐng)導做出了如下以溝通為基礎的定義：領(lǐng)導是為了滿(mǎn)足共同的群體目標和要求而改變其他人態(tài)度和行為的人類(lèi)（象征性）溝通。

　　領(lǐng)導者與管理者

　　管理常常被等同于領(lǐng)導。但是，領(lǐng)導與管理是有很大差別的。管理者可能是領(lǐng)導者，但是更多的時(shí)候不是。與此類(lèi)似，盡管沒(méi)有管理職位，員工也可以起到領(lǐng)導的作用。這方面的專(zhuān)家詹姆斯？庫茲和巴里？波斯尼建議用下面的方法來(lái)突出領(lǐng)導者和管理者之間的區別。拿一張紙，分成兩欄，第一欄確認領(lǐng)導者的活動(dòng)、行為和舉動(dòng)。在第二欄，列出管理者的活動(dòng)、行為和舉動(dòng)。將這兩欄進(jìn)行對比。庫茲和波斯尼預計你會(huì )將諸如變化、危機和創(chuàng )新這樣的因素與領(lǐng)導者聯(lián)系在一起，將組織穩定性與管理者聯(lián)系在一起。按照他們的說(shuō)法，“在我們想到領(lǐng)導者的時(shí)候，我們會(huì )想起動(dòng)蕩、沖突、創(chuàng )新和變化的時(shí)期。在我們想到管理者的時(shí)候，我們記起穩定、和諧、延續和不變的時(shí)期。”

　　也許領(lǐng)導者和管理者之間的主要區別在于各自的側重點(diǎn)不同。管理者更關(guān)注維持現狀，而領(lǐng)導者則更關(guān)心群體的最終方向。為了能更好地理解領(lǐng)導，沃倫？班尼斯和伯特？納努斯對９０個(gè)成功企業(yè)和公眾領(lǐng)導者進(jìn)行了調查。他們發(fā)現管理者是將事情做正確的人，領(lǐng)導者是做正確事情的人。正如班尼斯和納努斯進(jìn)一步解釋的那樣，管理者是強調物質(zhì)資源的問(wèn)題解決者。而領(lǐng)導者是側重精神和情感資源的問(wèn)題發(fā)現者。

　　將效率與有效混淆提供了管理和領(lǐng)導的另一個(gè)區別之處。管理關(guān)注的常常是效率。然而，一個(gè)運行有效率的組織仍然會(huì )失敗，如果它對變化的條件沒(méi)有做出反應或者沒(méi)有滿(mǎn)足成員的需求。班尼斯指出：“領(lǐng)導指的不是管理；兩者的區別是很大的。有許多機構雖說(shuō)管理得很好，但是領(lǐng)導得卻很差。他們處理每天例行公事的能力也許很強，但是他們可能從來(lái)沒(méi)有問(wèn)過(guò)是否應該保留這些例行公事。”

　　在擁擠的屋子里表演

　　從溝通角度來(lái)看，領(lǐng)導者不是天生的，而是制造出來(lái)的。隨著(zhù)我們溝通技巧的增加我們的領(lǐng)導能力也得到增加。我們可以將領(lǐng)導的作用比作舞臺上的表演的一個(gè)角色，來(lái)說(shuō)明有效的溝通技巧是如何轉化成有效的領(lǐng)導的。

　　理想領(lǐng)導者的形象常常決定了誰(shuí)會(huì )被任命為領(lǐng)導。例如，理想的小組領(lǐng)導者通過(guò)制定目標、提供指示、管理沖突和總結小組討論的方式來(lái)發(fā)揮積極的作用。在沒(méi)有提前任命的情況下，從事這些典型活動(dòng)的組員最有可能成為領(lǐng)導者。與此類(lèi)似，總統候選人若能讓人覺(jué)得他們果斷、有見(jiàn)識、負責任、有威嚴和才智（與典型的總統相聯(lián)系的特征），他們就最有可能贏(yíng)得選舉。軍事領(lǐng)導人也只有在給軍隊一個(gè)正確形象的條件下才能夠取得成功。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導者將溝通作為實(shí)現目的一個(gè)工具。如果他們想強調顧客服務(wù)，他們就會(huì )抽更多時(shí)間與顧客呆在一起，并且獎勵提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人。如果他們想鼓勵合作，他們就不會(huì )重視權力和地位方面的線(xiàn)索，而是強調傾聽(tīng)。這些領(lǐng)導在很平易近人的基礎上推動(dòng)溝通，拒絕諸如管理人員盥洗室和專(zhuān)門(mén)的停車(chē)地這樣的奢侈品。有效的領(lǐng)導知道他們想實(shí)現什么，知道實(shí)現自己的目標需要什么樣的溝通技巧以及該如何將這種行為付諸實(shí)踐。

　　若想看一下印象管理是如何運轉的，不妨改變一下你通常的溝通方式，觀(guān)察一下其他人是如何反應的。如果朋友告訴你，說(shuō)你看起來(lái)不友好，因為在見(jiàn)到生人的時(shí)候你話(huà)很少，那么下一次在聚會(huì )上碰到陌生人的時(shí)候，試著(zhù)更主動(dòng)一些。如果你有意識地去與別人打招呼、進(jìn)行自我介紹，更多地了解他們，那么你也許會(huì )改變自己冷淡、不友好的形象。

　　而米歇爾？?？寺死赘?？約翰遜著(zhù)的《領(lǐng)導學(xué)：溝通的視角》一書(shū)，都給了我們想要的答案。