世界上最遠的距離，是從頭到腳，

　　世界上最難的管理，是從戰略到動(dòng)作。

　　年度銷(xiāo)售計劃和目標分解，這樣的話(huà)題，應屬老生常談了，但又不得不談，而且常談常新。08年筆者訪(fǎng)談了多家公司的銷(xiāo)售部門(mén)領(lǐng)導和公司高層，對這個(gè)問(wèn)題是高度重視（畢竟銷(xiāo)售部門(mén)是產(chǎn)出部門(mén)，是公司的生命線(xiàn)），但又講不明白。比如，你問(wèn)一些公司的銷(xiāo)售部經(jīng)理：你們是怎么制定年度銷(xiāo)售計劃的？他可能說(shuō)：公司下任務(wù)，我這里分解；還有的就是說(shuō)，根據去年完成銷(xiāo)量情況適當增加某個(gè)比例。反正就是粗略的一個(gè)想法和目標。分解任務(wù)基本是下壓式，沒(méi)有溝通，就算有那也是例行通報。

　　那么公司的銷(xiāo)售計劃和目標分解怎樣做才能算科學(xué)、合理、有效呢？

　　在這里，我只能說(shuō)大致的科學(xué)、合理、有效，因為各個(gè)行業(yè)、企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展、競爭狀況、市場(chǎng)基礎、渠道、品牌、團隊各不一樣，不可能放之四海而皆準。

　　我們先來(lái)看一個(gè)目標細化的故事：

　　美國科學(xué)家曾經(jīng)做過(guò)這樣的一組實(shí)驗：將30個(gè)人分為A、B、C三組，讓他們分別走路到50公里外的村子里去。

　　A組人員：沒(méi)有小目標，也不知路程有多遠，不知道村莊的名字，只管跟著(zhù)向導不停地走就行了。結果，走到五分之一的距離，大家都開(kāi)始叫苦；不到一半的路程，大家有開(kāi)始抱怨；走完四分之三的路程，大家都憤怒了；走完全程，大家情緒都很低落，花費的時(shí)間是最長(cháng)的，而且大家也很痛苦。

　　B組人員：有大目標（知道村子名字），也知道路線(xiàn)和終點(diǎn)，但是路上沒(méi)有里程碑，沒(méi)有時(shí)間和速度，只根據經(jīng)驗估計猜測。結果，走到一半的距離，有人開(kāi)始詢(xún)問(wèn)；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落，最后大家都疲累不堪，同時(shí)路上花費的時(shí)間也是比較長(cháng)的。

　　C組人員：不僅知道方向，也知道終點(diǎn)位置，而且路程上還有路碑，向導有手表還知道大家行進(jìn)的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說(shuō)有笑，還有人在唱歌，在快樂(lè )的情緒中大家走完全程。結果，花費的時(shí)間是最短的，也是最快樂(lè )的一組。

　　這個(gè)故事說(shuō)明了什么？

　　第一：目標設計得越具體越細化，越容易實(shí)現

　　第二：如果清晰知道行動(dòng)目標和進(jìn)展速度，人們就能自覺(jué)克服困難，努力達到目標

　　第三：看不到目標容易讓人心生恐懼和憤怒

　　第四：將目標簡(jiǎn)單化、輕松化，更容易實(shí)現

　　第五：目標需要不斷地被細化（階段性標志、小目標）

　　第六：方向比努力更重要，快樂(lè )也是生產(chǎn)力

　　下面我們看看一般企業(yè)是怎么進(jìn)行銷(xiāo)售計劃和目標分解的？

　　大多數企業(yè)用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領(lǐng)導者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。

　　有一些企業(yè)用的是協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見(jiàn)。

　　前者容易使目標構成一個(gè)完整的體系，但也容易造成某些目標難以落實(shí)下去，不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮；后者容易使目標落到實(shí)處，也有利于下級積極性的調動(dòng)和能力的發(fā)揮，但要注意“民主”之后的“集中”。

　　要做好年度銷(xiāo)售計劃和目標分解，主要應圍繞三方面進(jìn)行工作，基本就可以達到科學(xué)、合理、有效。

　　第一方面：銷(xiāo)售計劃與目標分解制度

　　A、年度計劃編制

　　第一步：首先當然是確定年度銷(xiāo)售目標。

　　主要包含以下指標：銷(xiāo)售量（銷(xiāo)售額）、利潤目標、新產(chǎn)品銷(xiāo)售目標、銷(xiāo)售商數量、有效零售網(wǎng)點(diǎn)數、銷(xiāo)售單位成本、有效市場(chǎng)定價(jià)、應收款規模等。所用到的方法主要有是目標倒推論證法，如：是否擁有達到這個(gè)增加值的資源、未來(lái)一年內公司資源的變化情況、是否具備應對上述變化的能力和切實(shí)可行的舉措，這些方面論證越詳細，目標離實(shí)現就越近。年度目標的描述：結合上述各指標進(jìn)行描述，如，上年度銷(xiāo)售實(shí)際完成值匯總、年度差異、年度銷(xiāo)售目標論證、結論。年度主要銷(xiāo)售目標舉例：

　　銷(xiāo)售額目標：年度、季度、月度目標應依據上一年、上季度、上月度具體制定，以數字體現；把年度目標分解到季度，落實(shí)到銷(xiāo)售部門(mén)、將部門(mén)任務(wù)落實(shí)到區域和每一個(gè)業(yè)務(wù)人員。

　　利潤目標：企業(yè)預計全年實(shí)現的利潤、將利潤具體分配到銷(xiāo)售部門(mén)，制定部門(mén)利潤完成情況表。

　　新產(chǎn)品銷(xiāo)售目標：對新產(chǎn)品制定預計銷(xiāo)售目標、新產(chǎn)品銷(xiāo)售目標對照上一年度新產(chǎn)品實(shí)際銷(xiāo)售情況制定。

　　第二步：計劃編制依據

　　企業(yè)上一年度銷(xiāo)售數據、企業(yè)上一年度廣告投入和銷(xiāo)售額增長(cháng)之間的關(guān)系、企業(yè)銷(xiāo)售機構數和銷(xiāo)售人員數量、企業(yè)上一年度各部門(mén)銷(xiāo)售實(shí)際完成率。

　　新產(chǎn)品銷(xiāo)售計劃編制依據：上一年度新產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況新產(chǎn)品的廣告費用和投放區域、新產(chǎn)品的消費群數量、上市時(shí)間。

　　第三步：銷(xiāo)售計劃編制程序。按照上一年的銷(xiāo)售費用實(shí)際情況進(jìn)行編制、新產(chǎn)品按照利潤率倒推、部門(mén)銷(xiāo)售費用按照上一年實(shí)際發(fā)生額和本年度銷(xiāo)售目標額的比率制定。銷(xiāo)售計劃和費用控制：每月進(jìn)行銷(xiāo)售計劃的完成情況制作報表、每個(gè)季度進(jìn)行分析和調整，每半年進(jìn)行一次總結、對重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商和零售商進(jìn)行跟蹤和支持，每月統計銷(xiāo)售數據、每月對銷(xiāo)售費用進(jìn)行一次匯總報表，以便總體控制。

　　B、月度銷(xiāo)售計劃編制

　　收集過(guò)去3年間各月銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，將過(guò)去三年間的業(yè)績(jì)取出，并且詳細了解各年度每月的銷(xiāo)售額；過(guò)去三年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)合計，過(guò)去三年的各月銷(xiāo)售業(yè)績(jì)進(jìn)行總計；過(guò)去三年各月銷(xiāo)售比重，可以看出季節性變化而影響該月的銷(xiāo)售額度；每月銷(xiāo)售額計劃，將過(guò)去3年各月銷(xiāo)售比重運用到最后確定的本企業(yè)銷(xiāo)售總額中，即可得到每月銷(xiāo)售額計劃。

　　第二方面：銷(xiāo)售計劃與目標分解指標體系

　　第一步，制定年度銷(xiāo)售計劃。橫向維度主要從計劃銷(xiāo)售量、計劃銷(xiāo)售金額總額、計劃邊際利潤率來(lái)考慮；縱向維度主要考慮上年度本企業(yè)預期、競爭對手預期、損益平衡點(diǎn)基準、本年度本企業(yè)預期。

　　第二步：月度銷(xiāo)售計劃：按照數量目標（業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品類(lèi)別兩個(gè)維度）、利潤目標（銷(xiāo)售成本、毛利、銷(xiāo)售費用、凈利）分解。

　　第三步：渠道目標銷(xiāo)售計劃（按渠道類(lèi)別和現有銷(xiāo)售、月均銷(xiāo)售、目標銷(xiāo)售、目標利潤兩個(gè)維度進(jìn)行分解）

　　銷(xiāo)售目標月度分解計劃：被分解的銷(xiāo)售目標不能僅為銷(xiāo)售量目標，還應包括年度銷(xiāo)售目標涉及的其他內容。常見(jiàn)的月度銷(xiāo)售計劃分解往往只有銷(xiāo)售量的分解，這種分解除了明確月度的銷(xiāo)售任務(wù)外沒(méi)有任何意義，行政性大于客觀(guān)操作性。月度銷(xiāo)售計劃還應包括實(shí)現這些目標所必須完成的任務(wù)和基本的銷(xiāo)售行為、動(dòng)作、活動(dòng)。與月度銷(xiāo)售計劃配套的市場(chǎng)支持計劃要素必須同時(shí)羅列清楚。

　　第四步：銷(xiāo)售計劃銷(xiāo)售商分解。銷(xiāo)售計劃分解到每個(gè)銷(xiāo)售商。分解的內容包括所有銷(xiāo)售目標，尤其是產(chǎn)品項細分要具體到規格、型號、顏色等產(chǎn)品細分特征。對于經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售計劃包括年度計劃所涉及的內容?；诓煌髽I(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商的談判地位不同，有關(guān)應收款及市場(chǎng)支持方面可做適當的隱藏經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售計劃要包括經(jīng)銷(xiāo)商可能或必須發(fā)生的銷(xiāo)售或經(jīng)營(yíng)動(dòng)作必須由經(jīng)銷(xiāo)商簽章確認。

　　第五步：產(chǎn)品銷(xiāo)售計劃、客戶(hù)銷(xiāo)售計劃、營(yíng)銷(xiāo)費用預算、賬款回首回收、銷(xiāo)售計劃分析等進(jìn)行計劃和分解。這里不再贅敘。

　　第六步：月度實(shí)際銷(xiāo)售情況計劃預測。進(jìn)行月度實(shí)際銷(xiāo)售情況的計劃預測（進(jìn)銷(xiāo)存預測），包括每月銷(xiāo)售目標執行的分解預測、銷(xiāo)售商庫存數的銷(xiāo)售預測和新增網(wǎng)點(diǎn)數的計劃分解等。

　　第七步：銷(xiāo)售計劃月度通路分解。通路指實(shí)現銷(xiāo)售的客戶(hù)對象類(lèi)別，包括專(zhuān)業(yè)形象店，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，三、四級市場(chǎng)零售網(wǎng)絡(luò )，消費者直銷(xiāo)和超市（賣(mài)場(chǎng)）。按實(shí)際銷(xiāo)售目標進(jìn)行計劃分解。

　　第八步：銷(xiāo)售計劃月度零售網(wǎng)點(diǎn)分解。前幾個(gè)步驟其實(shí)都是關(guān)注公司與經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售合作關(guān)系及批發(fā)（移庫）關(guān)系。步驟六的作用在于解析消費者如何在零售環(huán)節獲得產(chǎn)品（實(shí)銷(xiāo)），所以它是銷(xiāo)售目標得以長(cháng)期實(shí)現的承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節。要以城市、隸屬銷(xiāo)售商責任關(guān)系為界，對每個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的陳列及實(shí)際銷(xiāo)售數進(jìn)行計劃分解。

　　第九步：銷(xiāo)售商、通路、零售網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售任務(wù)描述。本步驟是對未來(lái)市場(chǎng)實(shí)際銷(xiāo)售的設計與統籌，是實(shí)現銷(xiāo)售目標的最后一公里，銷(xiāo)售計劃能否變成現實(shí)就看這一步驟。本步驟的內容包括：為完成銷(xiāo)售計劃，銷(xiāo)售商、通路、零售網(wǎng)點(diǎn)需要完成哪些銷(xiāo)售任務(wù)，為完成這些銷(xiāo)售任務(wù)，公司銷(xiāo)售中心、各銷(xiāo)售任務(wù)責任人又需要行使哪些使命及如何配合。

　　第十步：存在的差異情況預測分析。本步驟主要用于一個(gè)銷(xiāo)售月度結束后的銷(xiāo)售差異分析：分析競爭對手的情況及公司自身銷(xiāo)售團隊的能力是否導致計劃在執行過(guò)程中受到影響。

　　第十一步：每月（滾動(dòng)）差異原因分析及改進(jìn)措施描述。這是一個(gè)銷(xiāo)售計劃周期的收官步驟，主要目的就是應對市場(chǎng)變化，在銷(xiāo)售目標不變的前提下及時(shí)調整銷(xiāo)售任務(wù)和行為，即通常所說(shuō)的制訂滾動(dòng)修正銷(xiāo)售計劃。具體內容為：每月末對上月銷(xiāo)售計劃的執行情況進(jìn)行分析，找出差異點(diǎn)并提出改進(jìn)措施。

　　第三方面：銷(xiāo)售計劃與目標分解流程

　　第一，銷(xiāo)售計劃與目標分解流程。從營(yíng)銷(xiāo)部（銷(xiāo)售部）開(kāi)始，橫向層面涉及市場(chǎng)部、各區域分支機構、財務(wù)部、營(yíng)銷(xiāo)總監、總經(jīng)理層面；縱向層面從營(yíng)銷(xiāo)部開(kāi)始，經(jīng)過(guò)討論，在企業(yè)整體戰略指引下，制定營(yíng)銷(xiāo)戰略，明確營(yíng)銷(xiāo)目標、制定營(yíng)銷(xiāo)計劃，確定初步的營(yíng)銷(xiāo)計劃，經(jīng)過(guò)高層的確定，明確營(yíng)銷(xiāo)計劃，再進(jìn)行計劃和目標分解，最后是執行、監督和費用審核。

　　第二，銷(xiāo)售費用編制流程。從營(yíng)銷(xiāo)總監層面開(kāi)始，橫向是營(yíng)銷(xiāo)部、其他相關(guān)部門(mén)，還有總經(jīng)理；縱向總監開(kāi)始，落腳在營(yíng)銷(xiāo)部，營(yíng)銷(xiāo)部預測下年度銷(xiāo)售額，其他部分分析上年銷(xiāo)售額，確定營(yíng)銷(xiāo)費用額度，分析產(chǎn)品銷(xiāo)售周期，選定費用的計算方法，銷(xiāo)售預算的時(shí)間分配報批并確定，明確銷(xiāo)售費用的分類(lèi)預算制定、控制與評價(jià)標準。確定機動(dòng)費用的投入條件、時(shí)機、效果評價(jià)方法并報批。

　　當然，我們不要求所以企業(yè)都能做到，但這種做法起碼可以讓企業(yè)做到“不拍腦袋”，且有據可依；也可以讓業(yè)務(wù)人員明確銷(xiāo)售計劃和目標分解的過(guò)程和內容。這里面的分解指標和分解流程是值得好好思量一下的，畢竟在指令式下達任務(wù)的業(yè)界，缺少溝通的基礎是一種常態(tài)。“沖鋒陷陣”時(shí)我們要勇猛，但在制定“作戰計劃”時(shí)卻要慎重，這就是筆者寫(xiě)這篇文章的初衷。