現代經(jīng)濟已進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，而經(jīng)濟發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個(gè)輪子。在國外，經(jīng)濟學(xué)家認為西方工業(yè)現代化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”。眾多的企業(yè)通過(guò)改進(jìn)管理、創(chuàng )新求實(shí)，成為世界知名企業(yè)。

　　麥當勞： 把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉

　　麥當勞快外店創(chuàng )始人雷?？肆_克不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理上”，即到所有各公司、部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥當勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門(mén)的經(jīng)理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開(kāi)始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開(kāi)展“走動(dòng)管理”。及時(shí)了解情況，現場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉盈。

　　肯德基： 用“特別顧客”監督分店

　　美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家，達9900多個(gè)。然而，肯德基國際公司在萬(wàn)里之外，又怎么能相信他的下屬能循規蹈矩呢？一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結舌，這三個(gè)分數是怎么評定的？原來(lái)，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進(jìn)行檢查評分。這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

　　惠普公司： “敞開(kāi)式大房間”辦公室

　　美國惠普公司創(chuàng )造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門(mén)負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見(jiàn)的“敞開(kāi)式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì )議室、會(huì )客室外，無(wú)論哪級領(lǐng)導都不設單獨的辦公室，同時(shí)不稱(chēng)職銜，即使對董事長(cháng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng )造無(wú)拘束和合作的氣氛。

　　日本太陽(yáng)工業(yè)公司： 會(huì )議成本分析制度

　　太陽(yáng)公司為提高開(kāi)會(huì )效率，實(shí)行開(kāi)會(huì )分析成本制度。

　　每次開(kāi)會(huì )時(shí)總是把一個(gè)醒目的會(huì )議成本分配表貼在黑板上。

　　成本的算法是：會(huì )議成本＝每小時(shí)平均工資的3倍×2×開(kāi)會(huì )人數會(huì )議時(shí)間（小時(shí)）。公式中平均工資所以乘3，是因為勞動(dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會(huì )議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來(lái)計算。因此，參加會(huì )議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開(kāi)會(huì )態(tài)度就會(huì )慎重，會(huì )議效果也十分明顯。

　　美國汽車(chē)公司： 總裁桌上的不同顏色公文夾

　　美國汽車(chē)公司總裁莫端要求秘書(shū)給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。

　　比奇公司： “勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì )議”

　　為了扭轉勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從80年代中期以來(lái)建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì )議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì )議”的代表。

　　當某一職工想提一項合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫(xiě)建議表。當這個(gè)提議交到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì )議”后，由領(lǐng)班、一名會(huì )議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì )議的干部組成的小且負責對這項建議進(jìn)行評價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著(zhù)由“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì )議”對上述建議進(jìn)行復審，復審通過(guò)后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來(lái)了巨大效益。

　　德國MBB公司： 靈活上下班制度

　　在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原來(lái)該公司實(shí)行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動(dòng)只考核其成果，不規定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎金。由于工作時(shí)間有了一琿的機動(dòng)，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權益得到尊重，因而產(chǎn)生責任感，提高了工作熱情。同時(shí)企業(yè)也受益。

　　韓國精密機械株式會(huì )社： “一日廠(chǎng)長(cháng)制”

　　韓國精密機械株式會(huì )社實(shí)行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠(chǎng)長(cháng)管理廠(chǎng)務(wù)。一日廠(chǎng)長(cháng)和真正廠(chǎng)長(cháng)一樣，擁有處理公務(wù)的權力。當一日廠(chǎng)長(cháng)對工人有批評意見(jiàn)時(shí)，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門(mén)的員工收閱。各部門(mén)、各車(chē)間的主管，得依據批評意見(jiàn)隨時(shí)改正自己的工作。這個(gè)工廠(chǎng)實(shí)行“一日廠(chǎng)長(cháng)制”后，大部分干過(guò)“廠(chǎng)長(cháng)”的職工，工廠(chǎng)的向心力增強。工廠(chǎng)管理成效顯著(zhù)。開(kāi)展的第一年就節約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。

　　法國斯太利公司： “工人自我管理”

　　該企業(yè)根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要，把全廠(chǎng)職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長(cháng)，一位組長(cháng)專(zhuān)抓生產(chǎn)線(xiàn)上的問(wèn)題，另一位組長(cháng)負責培訓，召集討論會(huì )和作不得不產(chǎn)記錄。廠(chǎng)方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內人員工作。小組還有權決定組內招工和對組員獎懲。該廠(chǎng)實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠(chǎng)。

　　通用公司： “全員決策”管理制度

　　美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克。威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領(lǐng)導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實(shí)行了 “全員決策”制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機會(huì )互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì )。“全員決策”的開(kāi)展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實(shí)行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。