1968年的平安夜，阿波羅8號成為第一個(gè)繞月航行的人造飛船。在它返回地球的時(shí)候，一位地面控制人員的兒子問(wèn)爸爸，“是誰(shuí)在駕駛飛船？”這位工作人員把兒子的問(wèn)題傳給了阿波羅8號，宇航員比爾。安德斯回答說(shuō)，“我想現在主要是牛頓在駕駛。”

　　管理學(xué)大師加里。哈默爾以這個(gè)有意思的科技史插曲作為自己的新著(zhù)《管理的未來(lái)》的開(kāi)頭，他覺(jué)得上面的這段對話(huà)有著(zhù)非常深刻的隱喻色彩。如果現在問(wèn)一家企業(yè)的員工，“是誰(shuí)在管理你們的公司？”員工可能會(huì )回答是CEO或管理團隊，但是哈默爾認為，比爾。安德斯式的回答應當是：現在還是那一小群早已作古的管理理論家和管理實(shí)踐者在管理著(zhù)我們的企業(yè)，他們在20世紀初發(fā)明了“現代”管理的規則和慣例。“他們的諭旨已經(jīng)傳頌數十載，無(wú)形中塑造了今天公司配置資源、設定預算、分配權力、獎酬員工及做決策的方式。”

　　哈默爾長(cháng)期任教于倫敦商學(xué)院，于20世紀90年代提出“戰略意圖”、“核心競爭力”等重要的管理概念，并由此確立了自己的戰略學(xué)權威地位。后來(lái)他參與發(fā)起成立“管理創(chuàng )新實(shí)驗室”，致力于研究在IT和互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)革命背景下組織管理創(chuàng )新的課題，他從管理學(xué)歷史演進(jìn)的大視角對管理的未來(lái)愿景做了許多推演和設想，對以科層制為特征的“現代”管理體系進(jìn)行了批判性的思考和梳理。

　　管理面臨的大問(wèn)題

　　哈默爾發(fā)現，新技術(shù)革命和全球化浪潮使得組織管理在新世紀之初就開(kāi)始面臨前所未有的挑戰，管理已經(jīng)處在一個(gè)深刻變革的節點(diǎn)上。作為理解這一變革趨勢背景的出發(fā)點(diǎn)，我們可以首先對下列問(wèn)題深入思考：

　　如何使組織（無(wú)論在運營(yíng)層面還是在戰略層面）具有足夠的靈活性？

　　在這個(gè)以快速變革為特征的時(shí)代，任何組織，無(wú)論其規模大小都必須像關(guān)注效率一樣關(guān)注自身的適應能力。倫敦商學(xué)院管理創(chuàng )新實(shí)驗室對眾多企業(yè)案例的研究也表明，企業(yè)的深層變革往往都是短暫的、項目式的和危機驅動(dòng)的行為，而很少是持續的、機會(huì )驅動(dòng)的以及基于組織內在學(xué)習和適應能力的行為。

　　如何把管理創(chuàng )新作為一種系統性的能力，讓組織的每一名成員都成為創(chuàng )新者？

　　看看今天的互聯(lián)網(wǎng)上活躍的眾多IT高手、社交明星、博客作者、播客（視頻分享）明星；再看看組織內部普遍被視為“可以半編程的機器人”式的員工，馬上就可以明顯地看到組織變革的潛力。企業(yè)要發(fā)展就必須創(chuàng )新。但不幸的是，大多數組織的管理體系還是傳統的科層制體系（它們是在大約100多年前被發(fā)明出來(lái)的），這種體系鼓勵的是遵從和一致，而不是顛覆性的思考和大膽的實(shí)驗精神。這種管理體系必須得到徹底的變革。

　　如何創(chuàng )造一種能夠激發(fā)人們盡情發(fā)揮自己潛能的環(huán)境和氛圍？

　　今天的經(jīng)濟越來(lái)越成為一種“創(chuàng )造性經(jīng)濟”，企業(yè)僅僅從市場(chǎng)上招聘到符合崗位說(shuō)明書(shū)上羅列的“服從”、“勤勉”和“專(zhuān)業(yè)知識”等等素質(zhì)的員工是不夠的。在今天的商業(yè)環(huán)境中，價(jià)值的創(chuàng )造，實(shí)際上依靠的是員工的自動(dòng)自發(fā)，要看他們是不是愿意每天帶著(zhù)主動(dòng)性、創(chuàng )造性和激情投入到工作中來(lái)。

　　哈默爾認為，上述3個(gè)問(wèn)題是傳統管理體系的系統性問(wèn)題，或者說(shuō)是這一傳統管理體系的與生俱來(lái)的“設計缺陷”?？茖又乒芾眢w系曾經(jīng)為人類(lèi)的技術(shù)、經(jīng)濟、社會(huì )發(fā)展做出了很大的貢獻，但是它已經(jīng)到了自己進(jìn)化的極限，已經(jīng)難以勝任21世紀的管理挑戰。