當年的聯(lián)想由于總工倪光南先生與董事長(cháng)柳傳志之間的分歧很大，最后鬧到了不可調和的地步。當聯(lián)想通過(guò)新聞發(fā)布會(huì )的形式，把企業(yè)長(cháng)達５年的“內耗”公之于眾，在業(yè)內外引起很大的反響。內耗給聯(lián)想公司和柳傳志、倪光南個(gè)人以及聯(lián)想企業(yè)都造成了不同程度的傷害。經(jīng)歷陣痛之后聯(lián)想吸取教訓，努力避免重蹈覆轍，企業(yè)才得以輕裝前行，向前邁進(jìn)。

　　而最近廣泛流傳于網(wǎng)絡(luò )的一篇文章中談到了企業(yè)內耗如下九種現象：人人相輕、缺乏團隊精神、疑心大不誠信、蔑視制度、敏感度太高、犯“君子”錯誤、推卸責任、缺乏包容性、缺乏文化性。

　　確實(shí)如此，企業(yè)內有形與無(wú)形的內耗多如牛毛，而且往往都是在點(diǎn)滴間、不經(jīng)意間形成的。

　　俗話(huà)說(shuō)：“攘外必先安內”，外部發(fā)展不利往往就是由于內部的強大損耗而造成的。筆者認為，內耗才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“第一殺手。” 所謂內耗，是事物存在和發(fā)展的一種普遍屬性，是指事物或系統內部各個(gè)組成部分之間的作用相互干擾、相互沖突、相互抑制，從而使各種有用能量產(chǎn)生相互削弱和相互抵消的現象。而企業(yè)的內耗正是個(gè)剪不斷、理還亂的困惑，真是有點(diǎn)得了病卻良藥難治的無(wú)奈?？v觀(guān)如今企業(yè)的內耗現象，無(wú)非就是這么兩類(lèi)：

　　一、有形內耗

　　企業(yè)浩浩蕩蕩地發(fā)展，昂首闊步向前邁進(jìn)，呈現一派水漲船高的姿態(tài)。按常理說(shuō)，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中在各方面吸取過(guò)往教訓，便可逐漸優(yōu)化成本效率，而實(shí)際情況是成本率不但沒(méi)降下來(lái)，反而是乘著(zhù)發(fā)展的大潮齊頭并進(jìn)了。

　　那么到底是什么原因呢？

　　刨根問(wèn)底下來(lái)正是員工的問(wèn)題，由于企業(yè)在壯大，員工必然需要擴充，可是制度卻規范不下來(lái)，一而再再而三地被拖沓。員工的魚(yú)龍混雜，行為不規范、不檢點(diǎn)、鋪張浪費等字眼便一一顯露出來(lái)了。

　　常常會(huì )看到這樣的情況，某些員工在打印機、復印機前駐留多時(shí)，不知情的還以為是復印機管理員呢?？勺屑氁豢?，只見(jiàn)他們拿了一大摞個(gè)人資料在復印，或是在全家老少、親戚朋友的“要挾”下利用公司資源為自己牟利。紙張上也是從來(lái)不節約，可以正反面打印的卻分了兩頁(yè)等等。

　　另有一些是抱著(zhù)公家報銷(xiāo)的想法，反正不是自己的錢(qián)，想怎么用就怎么用?？照{、電扇統統打開(kāi)，辦公室里也是萬(wàn)家燈火齊照明；當然還有一部分人則是抓著(zhù)公司的電話(huà)就不放，國內長(cháng)途、國際長(cháng)途輪番轟炸，無(wú)休止地“煲電話(huà)”，要說(shuō)自己的家的電話(huà)或許早就拿著(zhù)讀秒器在打了吧。

　　員工們毫無(wú)節約意識，行為不規范，同時(shí)企業(yè)文化熏陶也不夠，這樣的情況細水長(cháng)流，成本怎么可能控制得下來(lái)呢？

　　所謂細節決定成敗，不注重細節，不留意點(diǎn)滴，收獲必然打折。沒(méi)有一磚一瓦，哪來(lái)摩天大樓，中國有句古話(huà)，叫做“開(kāi)源必須節流”，只開(kāi)源、不節流，相互抵消，相互抑制，怎么可能繼續發(fā)展繼續壯大。所以說(shuō)成本正是限制企業(yè)發(fā)展的強大瓶頸，而有形內耗正是成本控制最大的“蛀蟲(chóng)”，也是需要企業(yè)管家與員工們攜手努力規避的缺陷。

　　二、無(wú)形內耗

　　相比有形內耗，筆者認為，無(wú)形內耗所造成的危害更是呈現有過(guò)之而無(wú)不及的姿態(tài)，所以更需要時(shí)時(shí)刻刻地提防，把一切火苗扼殺于搖籃中。

　　比如人力資源配置不明確，員工與員工之間出現摩擦、甚至勾心斗角；部門(mén)與部門(mén)之間權責不明確、出現溝通障礙；主管與員工之間出現利益沖突，導致工作效率驟然下降等等問(wèn)題一一凸顯。前文所述的九種現象也正是無(wú)形的內耗的一種具體表現。

　　在國企種更存在一種官腔嚴重的現象，決策者多，執行者少，能說(shuō)會(huì )道的不少，真正干實(shí)事的卻沒(méi)有幾個(gè)，擺著(zhù)架子指手畫(huà)腳，說(shuō)著(zhù)不好聽(tīng)點(diǎn)就是狗仗人勢、冷眼旁觀(guān)；溜須拍馬、不成責備。筆者在上篇《剖析“執行力”之謎》中也談到了這個(gè)問(wèn)題，所謂三個(gè)和尚沒(méi)水吃就是這個(gè)道理。往往想做的沒(méi)做到，能做的也沒(méi)做好。

　　筆者認為，沒(méi)有標準是最大的問(wèn)題。標準主要體現在管理、流程、制度這三方面。往往是制度設立了，卻沒(méi)有落到實(shí)處；流程規范了，員工執行力跟不上；管理到位了，可部門(mén)之間的協(xié)調卻又出現障礙。

　　那么如何去建立標準呢？

　　以制度解決問(wèn)題，以標準考核制度，建立一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的環(huán)境是亟待企業(yè)去落實(shí)的一個(gè)問(wèn)題。

　　公平是制定制度的公平，是對單位小時(shí)的工作量化的公平；公開(kāi)是制度條例的公開(kāi)，公開(kāi)記件標準，公開(kāi)條例制定和參與過(guò)程，公開(kāi)單位的規章制度和獎懲程序；公正是管理部門(mén)維護制度，以制度作為解決問(wèn)題、處理糾紛的尺度。

　　在有形上，節約水電的標語(yǔ)隨處可見(jiàn)，可往往是光說(shuō)不練的假把式，沒(méi)人會(huì )去在意，還是自說(shuō)自話(huà)地無(wú)所不顧。那么建立考核機制正是刻不容緩的；而在無(wú)形上，人力的損失也是一個(gè)標準問(wèn)題，從時(shí)間、空間和利益機制等各方面建立標準，把制度與考核聯(lián)袂起來(lái)，建立員工績(jì)效考核標準，堅決處罰大鍋飯行為，或是倚老賣(mài)老不干實(shí)事的官腔，把按勞分配真正貫徹到實(shí)處。

　　這樣一來(lái)，投機取巧的人湮了，溜須拍馬的人掛了，勾心斗角的人散了，而真正干事的人勞有所得了，有了回報，自然更會(huì )加倍努力，而不勞而獲除了改變態(tài)度只有走人。所謂態(tài)度決定一切。有了良好的態(tài)度，那么困惑自然就迎刃而解。

　　當然這都是老生常談、紙上談兵的話(huà)了，真正去落實(shí)去貫徹那是人人有責的，內耗問(wèn)題是需要每個(gè)員工去努力避免的，而不是說(shuō)說(shuō)就罷了的。

　　最重要的是要不斷完善自己的制度，古話(huà)說(shuō)：“上有政策，下有對策”，怎么去避免某些人鉆空子也是相當關(guān)鍵的，對于屢次犯錯的也要堅決予以處置。在這里筆者要搬出我們的“諾獅十條”中的首條：“公司的利益高于一切是檢驗職業(yè)化的唯一標準，”在公司利益面前所有的小恩小惠都得適時(shí)讓道。

　　標準的建立是一項長(cháng)期工程，在這過(guò)程中，廣開(kāi)言路，察納雅言，多聽(tīng)聽(tīng)反面意見(jiàn)，多為員工著(zhù)想。“諾獅十條”的最后兩條：“主動(dòng)關(guān)愛(ài)別人會(huì )讓你受益無(wú)窮；懂得合作與寬容也會(huì )讓你能力無(wú)限。”確實(shí)，一個(gè)良好的環(huán)境能使員工快速成長(cháng)，并且獲益匪淺，這就涉及到企業(yè)文化的問(wèn)題，良好的企業(yè)文化可以讓員工更好地去融入于集體，進(jìn)一步去發(fā)揮自己的光與熱。

　　企業(yè)只有為員工謀福利，員工才會(huì )更好地為企業(yè)服務(wù)。只講重視，不提待遇，或者只是勞累，永遠不被重視等情況，都是閑言碎語(yǔ)以及不和諧聲音的來(lái)源，也是容易造成員工的不信任而導致某些支離破碎的事件發(fā)生。等等這些都是建立企業(yè)文化，并使企業(yè)長(cháng)久必安的必要條件，一心加強建設而不做軟性思考的企業(yè)只能是曇花一現的莞爾。

　　總之，企業(yè)這艘帆船想乘風(fēng)破浪向前發(fā)展，就必須樹(shù)立起憂(yōu)患意識，把內耗問(wèn)題真正地落到實(shí)處去解決，同舟共濟，才能破釜沉舟。攘外必先安內，“殺手”不除，必有后慮。