銷(xiāo)售乏力是誰(shuí)的問(wèn)題？大部分情況下，我們責怪的是站在一線(xiàn)的員工，是他們不賣(mài)力、不認真、不用心，業(yè)務(wù)員腿不勤，導購員能力太差、理貨員太懶、臨時(shí)請來(lái)的促銷(xiāo)員太嫩，經(jīng)銷(xiāo)商不配合廠(chǎng)家的政策和推廣活動(dòng)，反正都是他們的錯，可憐這些在前線(xiàn)戰斗隊員，自己做了炮灰，還被認為是執行力不夠，最后陣亡，事實(shí)上銷(xiāo)售乏力的問(wèn)題，并不能完全怪他們，腦袋決定口袋，思路決定出路，執行的問(wèn)題，往往是腦袋的問(wèn)題造成的，一位銷(xiāo)售人員如果在錯誤的渠道，利用錯誤的銷(xiāo)售方式，銷(xiāo)售價(jià)格不當，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品能夠暢銷(xiāo)？有可能嘛？

　　滯銷(xiāo)是結果，關(guān)鍵來(lái)自于滯銷(xiāo)的大腦，那么我們看看真正出錯的地方是在哪里？

　　產(chǎn)品創(chuàng )新力

　　這年頭，如果看到出一個(gè)新產(chǎn)品暢銷(xiāo)，許多企業(yè)蜂擁而至，模仿照抄，但是情況往往很糟糕，領(lǐng)頭羊已經(jīng)具備的領(lǐng)先優(yōu)勢不提，你要在一堆模仿跟進(jìn)的產(chǎn)品中鶴立雞群，也是一件很難做到的事，王老吉的市場(chǎng)經(jīng)理都表態(tài)了，除了王老吉，其他400多個(gè)涼茶飲品，幾乎很難賺到多少錢(qián)。你不是和領(lǐng)先者搶奪市場(chǎng)份額，而是要和大大小小幾百個(gè)，看上去差不多的產(chǎn)品在戰斗，能夠殺出重圍，恐怕沒(méi)那么容易？和奇正在努力，結果還要騎驢看唱本，走著(zhù)瞧。

　　難道創(chuàng )新就那么難嗎？事實(shí)上，你說(shuō)難也不難，正像杭州的貝嬰美當初可不是做嬰兒奶粉的，最早做的是服裝，后來(lái)想做一下產(chǎn)品的延伸，發(fā)現葡萄糖這種司空見(jiàn)慣的食品，很多母親拿來(lái)配奶粉給小孩喝的，于是貝嬰美就在葡萄糖里面加了一點(diǎn)DHA，對孩子神經(jīng)發(fā)育有好處的成分，定位嬰兒牛奶伴侶，在幾乎沒(méi)有任何廣告和促銷(xiāo)的情況下，賣(mài)得非常之好，最后貝嬰美進(jìn)而也做起了奶粉的生意。一個(gè)外行卻開(kāi)發(fā)了一個(gè)新市場(chǎng)，那些本來(lái)生產(chǎn)葡萄糖和奶粉的企業(yè)為什么沒(méi)有看到呢？

　　其實(shí)，對很多快銷(xiāo)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)創(chuàng )新的源泉不是來(lái)自有多規模的廠(chǎng)房，多高的技術(shù)，關(guān)鍵你從市場(chǎng)，消費者那里發(fā)現到潛在的需求和趨勢沒(méi)有？他們往往是產(chǎn)品創(chuàng )新的發(fā)力點(diǎn)，筆者在研究休閑食品這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)現很多吃休閑食品的消費者并不是兒童，而是成年女性，甚至是為人母的媽媽?zhuān)鞘袌?chǎng)上卻很少有是針對她們需求開(kāi)發(fā)的食品，這或許就是一個(gè)休閑食品的創(chuàng )新突破點(diǎn)？

　　品牌號召力

　　很多企業(yè)現在都在做品牌建設，但是為什么結果千差萬(wàn)別，一個(gè)根本原因在于，不少企業(yè)認為請了形象代言人，投放了廣告，做了整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的工作，就等于做品牌了，事實(shí)上，品牌空心化，缺少清晰、明確、富有感染力的品牌和新價(jià)值和文化，做再多的廣告也是在燒錢(qián)，海市蜃樓，看上去很美卻沒(méi)有持久的生命力。

　　例如筆者現在穿了一雙奧康牌子的皮鞋，質(zhì)量還不錯，前不久出去做調研的時(shí)候，跑了很多零售終端店，忽然想起了奧康的那句廣告語(yǔ)“夢(mèng)想是走出來(lái)的”，感到深有體會(huì )。而同屬溫州的鞋業(yè)巨頭——紅蜻蜓，最近清了莫文蔚作代言，但是在傳播中傳播的品牌主張缺乏感染力，很難與消費者內心世界達成共鳴，你說(shuō)下一次我買(mǎi)皮鞋的話(huà)，會(huì )買(mǎi)哪一個(gè)品牌？事實(shí)上，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，質(zhì)量都很不錯，關(guān)鍵就在于你塑造的品牌是不是消費者接受、喜歡、認同、乃至崇拜，是不是消費內心深處最敏感、最渴望的東西，而不是產(chǎn)品性能本身。

　　而品牌建設最終的結果，就是形成品牌的號召力，不管該品牌推出什么產(chǎn)品，以往被該品牌的精神價(jià)值和文化價(jià)值所折服的消費者，揮毫不由的購買(mǎi)這些產(chǎn)品，有時(shí)候甚至是盲目的，品牌種程度極高。這讓我想起了一個(gè)笑話(huà)，一個(gè)商人去福建出差，到了給耐克OEM的工廠(chǎng)參觀(guān)，廠(chǎng)方就給他一雙和耐克品質(zhì)相同的運動(dòng)鞋，但是上面沒(méi)有奶可得LOGO，后來(lái)商人把這雙鞋送給過(guò)生日的兒子，兒子不要，說(shuō)要耐克的，商人告訴兒子這就是耐克啊，我從廠(chǎng)家帶來(lái)的啊，兒子卻不理會(huì )，說(shuō)鞋子上沒(méi)有那個(gè)勾，商人沒(méi)辦法，只好去耐克的專(zhuān)賣(mài)店給兒子買(mǎi)了一雙帶勾的運動(dòng)鞋?？吹竭@里，你認為商人的兒子難道是為了要那個(gè)勾子嗎？事實(shí)上，它不是要那個(gè)勾子，而是需要勾子背后所代表的“挑戰自我，一往無(wú)前，想做就做”的精神，這是其他運動(dòng)鞋不能給他帶來(lái)的感受和體驗，而也是他內心渴望——青少年叛逆，擺脫束縛，渴望獨立的一種心理表現，他們會(huì )為這樣一種感覺(jué)多花比普通運動(dòng)鞋三倍以上的價(jià)格，來(lái)選擇耐克。這就是品牌的號召力，因為它與目標消費者的內心世界形成了有機互動(dòng)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )。

　　因此做品牌一定要有精神，這種精神必須和消費者產(chǎn)生共振、共享、共有。否則就會(huì )被消費者以往，認為不是自己真正想要的產(chǎn)品和感覺(jué)，最后和許多普通的商品一樣靜靜的躺在貨架上冬眠了……

　　渠道滲透力

　　提到渠道，其實(shí)對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常薄弱的環(huán)節，尤其是在外資企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng )新和品牌塑造方面存在明顯優(yōu)勢的情況下，如何做好渠道分銷(xiāo)，成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵所在。因此企業(yè)要根據自身的實(shí)力，選擇不同的渠道模式，在特定的渠道構建競爭壁壘，娃哈哈的“聯(lián)合分銷(xiāo)體”是一個(gè)很好的分銷(xiāo)體系，但對很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往因為現代零售通路的進(jìn)場(chǎng)費、條碼費、促銷(xiāo)費、帳期等被擋在了門(mén)外，怎么辦難道非進(jìn)賣(mài)場(chǎng)超市不可？

　　讓我們看看中國乳業(yè)第一蒙牛是怎么做的，2000年左右，蒙牛牛奶進(jìn)入上海市場(chǎng)，但是當地的賣(mài)場(chǎng)、超市、便利店根本不進(jìn)貨，怎么辦，蒙牛通過(guò)當時(shí)的電子商務(wù)送純凈水的網(wǎng)站，將蒙牛的廣告單和試用裝通過(guò)該網(wǎng)絡(luò )送達千家萬(wàn)戶(hù)，然后在許多小區門(mén)口開(kāi)展社區營(yíng)銷(xiāo)，讓社區居民免費品嘗來(lái)自?xún)让晒诺呐Ｄ?，?jīng)過(guò)差不多一年的時(shí)間，上海約有100萬(wàn)的消費者引用過(guò)蒙牛的牛奶。不少消費者去超市想買(mǎi)蒙牛，卻買(mǎi)不到，進(jìn)而對潮濕產(chǎn)生了抱怨，超市采購看沒(méi)有辦法，于是蒙牛幾乎在沒(méi)有花費多少渠道費用的情況下，順利地進(jìn)入了到了上海大大小小上千個(gè)超市售點(diǎn)，這種反客為主的做法，起到了良好的效果，一邊做推廣，拉動(dòng)最終消費者的需求，最終影響渠道，帶來(lái)產(chǎn)品的旺銷(xiāo)。

　　而有的一些企業(yè)卻選錯了戰場(chǎng)，比如一家名為楊百利的楊梅汁，在像黔湘閣等餐飲渠道進(jìn)行銷(xiāo)售，但消費者在品牌知名度幾乎為零的情況下，會(huì )點(diǎn)這樣的飲料嗎？產(chǎn)品特征和賣(mài)點(diǎn)缺少與渠道匹配的情況下，點(diǎn)菜員會(huì )主動(dòng)推這樣的飲料嗎？給他們的開(kāi)瓶費又是多少呢？它不像王老吉，有去火這個(gè)核心訴求，對火鍋、川菜、湘菜為主的餐飲渠道有著(zhù)緊密地聯(lián)系。更為滑稽的是，終端的促銷(xiāo)品是用一般啤酒杯為造型的普通玻璃杯，根本沒(méi)有體現楊梅汁本身的形象和特色，玻璃杯上就是楊百利三個(gè)紅字，連產(chǎn)品品類(lèi)屬性——楊梅汁三個(gè)字都沒(méi)有，在本身沒(méi)有品牌知名度下，消費者對該品類(lèi)還很陌生的情況下，搞成四不像，銷(xiāo)量會(huì )做起來(lái)嗎？投資很大，收獲很小。

　　管理組織力

　　對許多中小企業(yè)，尤其是外貿轉內銷(xiāo)的企業(yè)而言，由于缺少相應健全的運營(yíng)管理模式，往往產(chǎn)品有差異，包裝和廣告形象也不錯，卻就是滯銷(xiāo)不前。

　　問(wèn)題出在對市場(chǎng)真正有效地管控上，基本上產(chǎn)品放在終端貨架上聽(tīng)天由命，靠自然銷(xiāo)售。很多品牌廣告鋪天蓋地，終端卻不見(jiàn)產(chǎn)品的蹤影，健力寶的第五季正是這樣，轟轟烈烈的消失了。

　　更為夸張的是，一些企業(yè)拿著(zhù)某某國外跨國公司的管理模式或者學(xué)院派的管理工具，來(lái)搭建自己的管理部門(mén)和組織，這無(wú)疑是不切實(shí)際的，靠一種模式套用在不同競爭環(huán)境、發(fā)展階段的、不同背景的企業(yè)身上，往往反而讓效率變得更差。例如國內某龍頭外貿食用菌企業(yè)，為了打開(kāi)國內市場(chǎng)，請了一家從可口可樂(lè )出來(lái)的人士開(kāi)的咨詢(xún)公司服務(wù)，結果提供的方案基本是和可口可樂(lè )即有的差不多，這多一家剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)，一切從頭開(kāi)始的民營(yíng)家族企業(yè)無(wú)從下手，根本無(wú)法執行，讓小學(xué)生完成大學(xué)生的作業(yè)，這是許多企業(yè)做的事情，系統資源不支持，行業(yè)特征等特殊因素，決定了再好的管理運營(yíng)模式都也不能發(fā)揮應有的價(jià)值，因地制宜，從漸進(jìn)式變革中螺旋上升，可能對大多數中小企業(yè)較為合適，中國改革開(kāi)放的成功正是這樣穩健漸進(jìn)發(fā)展，先搞試點(diǎn)，逐步擴大形成的，企業(yè)需冷靜下來(lái)，切忌高大全，而是找到自己分步走的管理變革路線(xiàn)，不至于現有的業(yè)務(wù)停滯，或許更為可行。

　　簡(jiǎn)而言之，市場(chǎng)上有差不多80％以上的產(chǎn)品存在滯銷(xiāo)問(wèn)題，真正一年四季都暢銷(xiāo)的產(chǎn)品很少，滯銷(xiāo)往往是常態(tài)，關(guān)鍵在于找到引發(fā)滯銷(xiāo)的核心問(wèn)題，以及關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行優(yōu)化和提升，逐漸形成保證銷(xiāo)量提升的運營(yíng)系統和推廣模式，而不是沉迷現狀，歸罪他人，或者拿執行力說(shuō)事，產(chǎn)品旺銷(xiāo)就有可能。