如何科學(xué)地分配銷(xiāo)售指標？如何科學(xué)地制定銷(xiāo)售薪酬方案？這是許多企業(yè)銷(xiāo)售隊伍管理的困惑。統計顯示， 2007年，我國從事銷(xiāo)售工作的人數已達8200多萬(wàn)。保守估計，每個(gè)銷(xiāo)售員年均銷(xiāo)售費用為12000元，銷(xiāo)售隊伍用于銷(xiāo)售活動(dòng)的費用達14400億?；谖覈N(xiāo)售人員多、開(kāi)銷(xiāo)大，管理經(jīng)驗缺乏的現實(shí)，黃德華在浙大MBA的課堂上開(kāi)展了一期有關(guān)戰略性銷(xiāo)售隊伍管理的講座。

　　別把產(chǎn)品交給別人賣(mài)

　　銷(xiāo)售隊伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)的支援，步兵的進(jìn)攻代價(jià)將不可估量。但是沒(méi)有步兵（銷(xiāo)售員），就不可能有對陣地的實(shí)際占領(lǐng)。

　　20世紀40年代末，在土霉素專(zhuān)利獲得批準的前一個(gè)星期，即將逝世的JohnSmith在病榻中語(yǔ)重心長(cháng)地對接班人說(shuō)：“如果這次利用土壤研發(fā)的土霉素項目有進(jìn)展，千萬(wàn)不要再犯我們在青霉素產(chǎn)品上犯過(guò)的錯誤，把產(chǎn)品交給人家賣(mài)，這次讓我們自己來(lái)賣(mài)。”

　　如果說(shuō)創(chuàng )新與研發(fā)是藥企與生俱來(lái)的基因，通過(guò)自己的營(yíng)銷(xiāo)隊伍來(lái)建立自己的品牌，則是藥企持續發(fā)展的基礎。國外的藥企無(wú)論是原研廠(chǎng)還是仿制藥廠(chǎng)，都是自己建立銷(xiāo)售與市場(chǎng)隊伍的。

　　銷(xiāo)售隊伍管理有很多內在的邏輯，首先銷(xiāo)售管理者自身需要加強管理、銷(xiāo)售隊伍的文化取決于銷(xiāo)售管理者自身的文化。接著(zhù)銷(xiāo)售管理者需要讓銷(xiāo)售隊伍知道去哪兒，為什么去？目標與遠景明確了，地盤(pán)區域劃分好了，接著(zhù)要解決誰(shuí)來(lái)做，哪些人來(lái)做的問(wèn)題。組織構架與銷(xiāo)售薪酬方案后接著(zhù)要解決怎么做的問(wèn)題。當銷(xiāo)售激勵制度制定，銷(xiāo)售運作體系建立了，最后就是銷(xiāo)售隊伍做得怎么樣，離目標還有多遠的問(wèn)題，這就要解決評估的問(wèn)題。

　　銷(xiāo)售管理是營(yíng)銷(xiāo)管理的一門(mén)獨立分支學(xué)科，營(yíng)銷(xiāo)管理側重點(diǎn)在營(yíng)與銷(xiāo)的管理，而銷(xiāo)售管理側重點(diǎn)在銷(xiāo)與銷(xiāo)售人員的管理。美國管理大師斯蒂芬。羅賓斯認為企業(yè)的中高層管理者要把更多的時(shí)間用于組織的規劃與計劃，強調的是組織規劃能力與計劃制定能力。

　　隊伍不是越大越好

　　企業(yè)中出現銷(xiāo)售隊伍邊際遞減現象非常普遍，當其他投入要素保持不變時(shí)或變化可以忽視不計時(shí)，如果不斷地等量增加銷(xiāo)售人員，那么超過(guò)了某一點(diǎn)之后，所獲得的總銷(xiāo)售的增量將越來(lái)越小。

　　1996年，絲寶集團以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場(chǎng)。短短幾年，舒蕾憑著(zhù)獨特的終端渠道模式迅速崛起，引領(lǐng)了一場(chǎng)“終端為王”的革命，成為中國洗發(fā)水市場(chǎng)的一朵奇葩。2000年以年銷(xiāo)20億元、15％的市場(chǎng)占有率坐上了中國洗發(fā)水市場(chǎng)第二把交椅，創(chuàng )造了寶潔、舒蕾、聯(lián)合利華三足鼎立的局面。然而，好景不長(cháng)，舒蕾的亞軍桂冠還未戴穩，銷(xiāo)售額就迅速下滑。

　　舒蕾的銷(xiāo)售隊伍曾擴充至兩萬(wàn)多人，號稱(chēng)可在一周之內能將一種產(chǎn)品鋪到全國。龐大的銷(xiāo)售隊伍意味著(zhù)高昂的人工成本和管理成本。銷(xiāo)售員的增加不僅沒(méi)有帶來(lái)銷(xiāo)量，反而帶來(lái)銷(xiāo)量的下降。舒蕾一面要支付上漲的銷(xiāo)售人員工資和高昂的人員管理成本，而另一面卻不得不面對銷(xiāo)量下滑和利潤下降的現實(shí)。這就是成也蕭何敗也蕭何。

　　因此銷(xiāo)售隊伍規模設計需要科學(xué)計算，防止出現銷(xiāo)售隊伍擴大帶來(lái)的邊際遞減效應。銷(xiāo)售總監需要善用地理地圖繪制銷(xiāo)售地圖，從而進(jìn)行銷(xiāo)售戰略的布局。在特定地理范圍內，分派給某個(gè)銷(xiāo)售員、分支機構或中間商的一定數量的當前和潛在的客戶(hù)。

　　一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售員會(huì )選擇最輕松且最舒適的工作路線(xiàn)，而不是最有效的路線(xiàn)。作為銷(xiāo)售總監可以通過(guò)路線(xiàn)規劃衡量銷(xiāo)售員的路線(xiàn)效率。

　　善用比自己優(yōu)秀的人

　　浙江商業(yè)發(fā)達，但是商業(yè)能力，不等于商業(yè)管理能力，不等于商業(yè)隊伍的管理能力。

　　通常，管理者會(huì )不自覺(jué)地把比自己差一點(diǎn)點(diǎn)的員工招聘為自己的下屬。用比自己差的人是人類(lèi)伙伴共同的一個(gè)特質(zhì)，這樣可以方便他自己管理，又安全，他們在選擇應聘者的時(shí)候，往往以自己為標準進(jìn)行衡量，結果人越招越差，越差越招。在提拔副手的時(shí)候，人們也喜歡找一個(gè)能力比自己差的人做副手，副手也找一個(gè)能力比他差的人做部下，這樣下去，能力越來(lái)越差，于是主管就總是說(shuō)自己的部下不行，結果造成他自己成為部門(mén)中最忙最累的超級銷(xiāo)售員。其實(shí)都是當初自己造成的。

　　苛希納定律說(shuō)，如果實(shí)際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希納定律，七個(gè)人做一個(gè)人的工作，工作成本就要多10倍。從而使管理機構臃腫，管理效率急劇下降。

　　盡管銷(xiāo)售是古老的活動(dòng)，銷(xiāo)售隊伍管理也是古老的管理活動(dòng)，但是隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，銷(xiāo)售隊伍管理的理論與技能也在飛速發(fā)展。銷(xiāo)售隊伍的管理并不可怕，它像其他管理技能一樣，需要學(xué)習與修煉才行。因此要善用比自己更優(yōu)秀的人。

　　歸因理論提高銷(xiāo)售士氣

　　所謂歸因是指人們對他人或自己的所作所為進(jìn)行分析，解釋和推測其原因的過(guò)程。通常旁人的歸因與自己的歸因會(huì )有很大的不同。

　　例如，一家好的公司如果讓你去管理，如果在你的管理經(jīng)營(yíng)下，公司變得更好，大部分人們都會(huì )歸因于基礎好，少部分人們會(huì )歸因于你的管理能力強。如果在你的管理經(jīng)營(yíng)下，公司變得差，大部分人們都會(huì )歸因于你的管理能力差，少部分人們會(huì )歸因于形勢變了（即環(huán)境變了）。故如果事情做成功了，我們要保持謙虛的前提下，引導別人有利于我們自己的歸因，從而讓別人稱(chēng)道我們做得好。

　　當某個(gè)平時(shí)銷(xiāo)售成績(jì)總在前幾名的員工在某段時(shí)間連接幾個(gè)月的銷(xiāo)售成績(jì)下滑，觀(guān)察到該員工情緒十分緊張、失望、煩躁、不知所措時(shí)，管理者就應該幫助員工分析失敗的原因，使其認識到幾次失敗的原因并不是自己的能力不夠，即不是穩定性因素所致，而主要是自己努力程度不夠，即是不穩定因素所致，而深信只要更加努力，放松緊張情緒，注意改進(jìn)銷(xiāo)售方法，那么，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)很快就能恢復上去。

　　不言而喻，這樣的歸因將有助于員工恢復自信心，放松情緒，增強自我期望，從而產(chǎn)生強烈的成就動(dòng)機。

　　如果事情做失敗了，要自我批評，但是要歸因于自我經(jīng)驗不足，時(shí)間有限，不能歸因于自己能力不行與外部原因。有專(zhuān)家把人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個(gè)方面因素：努力、能力、任務(wù)難度、機遇。銷(xiāo)售經(jīng)理要巧用歸因策略，可以幫助員工形成有效的成就動(dòng)機。

　　黃德華：中國銷(xiāo)售管理學(xué)大師、中國銷(xiāo)售管理問(wèn)題研究專(zhuān)家、企業(yè)的銷(xiāo)售管理顧問(wèn)、全球品牌網(wǎng)“銷(xiāo)售隊伍管理”專(zhuān)家專(zhuān)欄。主攻銷(xiāo)售隊伍的管理問(wèn)題研究，是把棘輪效應、曲棍球棒效應、邊際效應與知覺(jué)管理引進(jìn)銷(xiāo)售隊伍管理研究的首創(chuàng )者，結構性激勵模型的首創(chuàng )者。