一個(gè)企業(yè)從成立到成長(cháng)發(fā)展，再到成熟要經(jīng)歷一個(gè)艱難、痛苦而危險的過(guò)程。任何一家企業(yè)都會(huì )在不同時(shí)期遇到各種發(fā)展的問(wèn)題與瓶頸，這些瓶頸往往是企業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)，成功突破則可進(jìn)入更加廣闊的發(fā)展空間，反之，則可能被殘酷的市場(chǎng)淘汰出局，甚至在被市場(chǎng)淘汰前先自己垮了下來(lái)。

　　大企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸或問(wèn)題時(shí)因其組織嚴謹，經(jīng)驗豐富，往往能夠從容面對，成功突破。而中、小企業(yè)，尤其是剛剛起步，甚至還在襁褓中的企業(yè)，往往對發(fā)展中出現的問(wèn)題比較茫然，對其背后的危險性也認識不足。

　　如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短。我國企業(yè)更是如此，企業(yè)生存危機問(wèn)題越發(fā)嚴重，而危機及問(wèn)題也多在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時(shí)開(kāi)始出現。中、小企業(yè)常遇到的發(fā)展中的瓶頸與問(wèn)題有哪些？企業(yè)應該如何應對與突破呢？筆者有如下淺見(jiàn)。

　　中、小企業(yè)發(fā)展中常遇到的12種問(wèn)題

　　一、抱殘守缺，不能與時(shí)俱進(jìn)

　　18世紀西方發(fā)明了汽車(chē)，逐步對之前的交通工具——馬車(chē)構成了嚴重的威脅。有兩家馬車(chē)生產(chǎn)企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇，其結果也截然不同。A馬車(chē)廠(chǎng)在馬車(chē)的外觀(guān)與舒適性上大做文章；B馬車(chē)廠(chǎng)則轉向生產(chǎn)汽車(chē)。最終A馬車(chē)廠(chǎng)隨著(zhù)馬車(chē)退出歷史舞臺，也慢慢銷(xiāo)聲匿跡，而B(niǎo)馬車(chē)廠(chǎng)則隨著(zhù)汽車(chē)的發(fā)展生意越做越大。這兩個(gè)馬車(chē)廠(chǎng)家的興衰命運是由企業(yè)主對問(wèn)題的不同理解決定的。A馬車(chē)廠(chǎng)老板認為自己是生產(chǎn)馬車(chē)的，汽車(chē)的出現對自己是個(gè)嚴重的威脅，是馬車(chē)的競爭對手，A馬車(chē)廠(chǎng)老板就想出各種辦法對抗汽車(chē)；而B(niǎo)馬車(chē)廠(chǎng)老板則認為自己是生產(chǎn)代步工具的企業(yè)，汽車(chē)取代馬車(chē)，將是社會(huì )進(jìn)步的必然結果，所以就果斷放棄馬車(chē)的生產(chǎn)，轉為生產(chǎn)汽車(chē)，避免了被市場(chǎng)淘汰的厄運，并取得了跳躍式的發(fā)展機會(huì )。

　　隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展與進(jìn)步，不斷創(chuàng )新與淘汰是不可避免的，能夠像B馬車(chē)廠(chǎng)老板那樣，抓住威脅背后的機遇，借勢突破發(fā)展，將會(huì )獲得成功。但在我國中、小企業(yè)中能夠這樣看問(wèn)題的企業(yè)主很少，多數像A馬車(chē)廠(chǎng)老板那樣，守著(zhù)昨日的輝煌，不肯順應時(shí)代的發(fā)展，更不會(huì )發(fā)現其背后的機遇。違背市場(chǎng)發(fā)展的規律就如逆水行舟，終將被市場(chǎng)淘汰。

　　二、成也蕭何敗也蕭何，過(guò)于依賴(lài)過(guò)往的經(jīng)驗

　　輸在過(guò)分相信曾經(jīng)成功經(jīng)驗上的大企業(yè)很多，中、小企業(yè)就更多。中、小企業(yè)多是靠抓住機遇，果斷行動(dòng)，敢打敢拼，機動(dòng)靈活，獲得了最初的成功與原始積累。但隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，市場(chǎng)情況更加復雜，沒(méi)有系統科學(xué)的戰略決策體系，依然僅靠老板拍腦瓜做決策，難免出現決策失誤。而對于中、小企業(yè)而言，一個(gè)重大決策的失誤就可能是致命的。那些靠經(jīng)驗主義失敗的大企業(yè)我們都清楚，就不去說(shuō)他們了，拿一個(gè)我們身邊的小企業(yè)為例：福源木材加工廠(chǎng)趙總，抓住了市場(chǎng)的機遇。企業(yè)得到了快速的成長(cháng)，趙總為了繼續擴大生產(chǎn)，打算引進(jìn)幾臺新設備，每臺價(jià)格150萬(wàn)左右，這是一次風(fēng)險性很大的投資。福源家私長(cháng)的營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn部門(mén)通過(guò)市場(chǎng)調研，認為該新設備所生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)前景難測，不宜此時(shí)購買(mǎi)，而趙總則認為這是一個(gè)難得的機遇，等待市場(chǎng)情況明朗后，機會(huì )就錯過(guò)了。于是，力排眾議，購進(jìn)了3臺新設備?？砂肽旰笫袌?chǎng)對這種機器生產(chǎn)的產(chǎn)品一直沒(méi)有更大的需求，而這種新型機器本身還存在設計缺陷，最后趙總以臺/30萬(wàn)的價(jià)格將設備全部賣(mài)掉，大傷元氣的公司從此一蹶不振。

　　在市場(chǎng)中積累的經(jīng)驗與直覺(jué)是非常珍貴、有價(jià)值的，在市場(chǎng)中具有很強的指導性，但若不能結合現代管理營(yíng)銷(xiāo)中的科學(xué)手段，進(jìn)行客觀(guān)科學(xué)的決策，在雜多變的市場(chǎng)中，僅靠經(jīng)驗與直覺(jué)難免失誤。

　　三、人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)，短視行為讓企業(yè)步履為艱

　　中、小企業(yè)多是什么賺錢(qián)就做什么，東方不亮西方亮，這行不賺錢(qián)馬上改行，依靠船小好掉頭，機動(dòng)靈活而獲取利潤。但隨著(zhù)企業(yè)越做越大，這樣以投機的心態(tài)做企業(yè)，必然要面臨企業(yè)發(fā)展的瓶頸，沒(méi)有長(cháng)期的戰略規劃企業(yè)必然無(wú)法做大做強。但著(zhù)眼長(cháng)遠，就要做出痛苦的選擇，割舍一些眼前的利益，放棄一些機會(huì )，這對于靠機會(huì )起家的中、小企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是很痛苦的，但沒(méi)有宏圖大志，長(cháng)遠規劃，小企業(yè)將永遠在小企業(yè)陣營(yíng)中徘徊。

　　四、戰略的迷失——混淆戰略與戰術(shù)的概念。

　　這一點(diǎn)與上面講的相反，這里講的是企業(yè)有長(cháng)遠的戰略規劃，但問(wèn)題是常把戰略與戰術(shù)搞混，其結果是這樣永遠也達不到戰略目的，在戰略中迷失。導致這一情況的原因有：戰略模糊，比如有些企業(yè)把戰略目標定為“做國際一流企業(yè)”等，這樣的戰略目標太寬泛了，無(wú)法去具體執行，戰略要目的明確，可量化，這樣才好去制定具體的戰術(shù)。

　　2、過(guò)分強調手段（戰術(shù)）而忘記了目的（戰略），有時(shí)在一個(gè)戰術(shù)的細節上下工夫，過(guò)分投入，逐漸偏離了戰略，最終贏(yíng)得了局部，輸掉了整體。

　　戰略是一個(gè)中、長(cháng)期的目標，而戰術(shù)則是為了達到這一目標而采取的手段，手段自然以目的為導向。而戰略也非一層不變，要根據市場(chǎng)情況實(shí)時(shí)監控或進(jìn)行調整，時(shí)刻保持戰略的正確性，如第一段中提到的馬車(chē)的案例，因重大變革導致市場(chǎng)情況發(fā)生質(zhì)變，這時(shí)就要順應市場(chǎng)，調整戰略。

　　五、組織擴大，原有模式管理力不從心

　　一個(gè)很小或剛起步的企業(yè)通常是人員很少，老板下達指令員工直接執行，而執行結果老板馬上就可以看到，快速有效。而企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，組織擴大，部門(mén)增加、細化，此時(shí)再由老板親自抓所有部門(mén)，就顯得力不從心了。而隨著(zhù)發(fā)展企業(yè)原有的規章制度也無(wú)法有效管理擴大后的企業(yè)，生產(chǎn)、采購、人力資源等管理方式都要更加科學(xué)、嚴謹，否則企業(yè)自身一團糟，怎樣參與激烈的市場(chǎng)競爭，并獲得勝利呢？而很多企業(yè)主只關(guān)心市場(chǎng)，只關(guān)心怎么能賺更多的錢(qián)，怎樣發(fā)展的更快。往往忽視了企業(yè)自身的管理。就好像一個(gè)高性能的火車(chē)頭卻帶著(zhù)一列破舊的車(chē)廂一樣。企業(yè)發(fā)展時(shí)管理跟不上發(fā)展，是中國中、小企業(yè)最容易遇到的問(wèn)題之一。

　　六、盲目市場(chǎng)多元化——打開(kāi)了潘多拉的盒子

　　很多中、小企業(yè)本行業(yè)地位還沒(méi)有穩固就開(kāi)始覬覦一些高利潤的行業(yè)，急于將企業(yè)所謂的做大，而高昂的經(jīng)驗成本與資源不足的風(fēng)險往往讓盲目擴張的企業(yè)付出沉重的代價(jià)。一些行業(yè)的高利潤蛋糕看起來(lái)的確誘人，但不見(jiàn)得適合所有人來(lái)吃，經(jīng)驗的門(mén)檻、渠道的門(mén)檻、人才的門(mén)檻、資金的門(mén)檻、人脈的門(mén)檻……初進(jìn)一個(gè)行業(yè)的企業(yè)生命力是最脆弱的，任何一個(gè)方面的短板都可能帶來(lái)致命的后果，而高利潤的行業(yè)競爭也是最激烈的。

　　強如聯(lián)想集團，在當年的多元化發(fā)展之路上也付出過(guò)慘痛的代價(jià)。筆者以為，要采取多元化發(fā)展策略時(shí)要參考以下幾條：

　　1、在原有行業(yè)中市場(chǎng)地位處于前三名，而份額又很難繼續提升；

　　2、原行業(yè)未來(lái)前景不樂(lè )觀(guān)；

　　3、原行業(yè)與新行業(yè)之間有關(guān)聯(lián)，互補性強，可以資源共享，甚至是互補；

　　4、新行業(yè)中具有核心競爭力。[page]

　　一個(gè)企業(yè)從成立到成長(cháng)發(fā)展，再到成熟要經(jīng)歷一個(gè)艱難、痛苦而危險的過(guò)程。任何一家企業(yè)都會(huì )在不同時(shí)期遇到各種發(fā)展的問(wèn)題與瓶頸，這些瓶頸往往是企業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)，成功突破則可進(jìn)入更加廣闊的發(fā)展空間，反之，則可能被殘酷的市場(chǎng)淘汰出局，甚至在被市場(chǎng)淘汰前先自己垮了下來(lái)。

　　大企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸或問(wèn)題時(shí)因其組織嚴謹，經(jīng)驗豐富，往往能夠從容面對，成功突破。而中、小企業(yè)，尤其是剛剛起步，甚至還在襁褓中的企業(yè)，往往對發(fā)展中出現的問(wèn)題比較茫然，對其背后的危險性也認識不足。

　　如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短。我國企業(yè)更是如此，企業(yè)生存危機問(wèn)題越發(fā)嚴重，而危機及問(wèn)題也多在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時(shí)開(kāi)始出現。中、小企業(yè)常遇到的發(fā)展中的瓶頸與問(wèn)題有哪些？企業(yè)應該如何應對與突破呢？筆者有如下淺見(jiàn)。

　　中、小企業(yè)發(fā)展中常遇到的12種問(wèn)題

　　一、抱殘守缺，不能與時(shí)俱進(jìn)

　　18世紀西方發(fā)明了汽車(chē)，逐步對之前的交通工具——馬車(chē)構成了嚴重的威脅。有兩家馬車(chē)生產(chǎn)企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇，其結果也截然不同。A馬車(chē)廠(chǎng)在馬車(chē)的外觀(guān)與舒適性上大做文章；B馬車(chē)廠(chǎng)則轉向生產(chǎn)汽車(chē)。最終A馬車(chē)廠(chǎng)隨著(zhù)馬車(chē)退出歷史舞臺，也慢慢銷(xiāo)聲匿跡，而B(niǎo)馬車(chē)廠(chǎng)則隨著(zhù)汽車(chē)的發(fā)展生意越做越大。這兩個(gè)馬車(chē)廠(chǎng)家的興衰命運是由企業(yè)主對問(wèn)題的不同理解決定的。A馬車(chē)廠(chǎng)老板認為自己是生產(chǎn)馬車(chē)的，汽車(chē)的出現對自己是個(gè)嚴重的威脅，是馬車(chē)的競爭對手，A馬車(chē)廠(chǎng)老板就想出各種辦法對抗汽車(chē)；而B(niǎo)馬車(chē)廠(chǎng)老板則認為自己是生產(chǎn)代步工具的企業(yè)，汽車(chē)取代馬車(chē)，將是社會(huì )進(jìn)步的必然結果，所以就果斷放棄馬車(chē)的生產(chǎn)，轉為生產(chǎn)汽車(chē)，避免了被市場(chǎng)淘汰的厄運，并取得了跳躍式的發(fā)展機會(huì )。

　　隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展與進(jìn)步，不斷創(chuàng )新與淘汰是不可避免的，能夠像B馬車(chē)廠(chǎng)老板那樣，抓住威脅背后的機遇，借勢突破發(fā)展，將會(huì )獲得成功。但在我國中、小企業(yè)中能夠這樣看問(wèn)題的企業(yè)主很少，多數像A馬車(chē)廠(chǎng)老板那樣，守著(zhù)昨日的輝煌，不肯順應時(shí)代的發(fā)展，更不會(huì )發(fā)現其背后的機遇。違背市場(chǎng)發(fā)展的規律就如逆水行舟，終將被市場(chǎng)淘汰。

　　二、成也蕭何敗也蕭何，過(guò)于依賴(lài)過(guò)往的經(jīng)驗

　　輸在過(guò)分相信曾經(jīng)成功經(jīng)驗上的大企業(yè)很多，中、小企業(yè)就更多。中、小企業(yè)多是靠抓住機遇，果斷行動(dòng)，敢打敢拼，機動(dòng)靈活，獲得了最初的成功與原始積累。但隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，市場(chǎng)情況更加復雜，沒(méi)有系統科學(xué)的戰略決策體系，依然僅靠老板拍腦瓜做決策，難免出現決策失誤。而對于中、小企業(yè)而言，一個(gè)重大決策的失誤就可能是致命的。那些靠經(jīng)驗主義失敗的大企業(yè)我們都清楚，就不去說(shuō)他們了，拿一個(gè)我們身邊的小企業(yè)為例：福源木材加工廠(chǎng)趙總，抓住了市場(chǎng)的機遇。企業(yè)得到了快速的成長(cháng)，趙總為了繼續擴大生產(chǎn)，打算引進(jìn)幾臺新設備，每臺價(jià)格150萬(wàn)左右，這是一次風(fēng)險性很大的投資。福源家私長(cháng)的營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn部門(mén)通過(guò)市場(chǎng)調研，認為該新設備所生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)前景難測，不宜此時(shí)購買(mǎi)，而趙總則認為這是一個(gè)難得的機遇，等待市場(chǎng)情況明朗后，機會(huì )就錯過(guò)了。于是，力排眾議，購進(jìn)了3臺新設備?？砂肽旰笫袌?chǎng)對這種機器生產(chǎn)的產(chǎn)品一直沒(méi)有更大的需求，而這種新型機器本身還存在設計缺陷，最后趙總以臺/30萬(wàn)的價(jià)格將設備全部賣(mài)掉，大傷元氣的公司從此一蹶不振。

　　在市場(chǎng)中積累的經(jīng)驗與直覺(jué)是非常珍貴、有價(jià)值的，在市場(chǎng)中具有很強的指導性，但若不能結合現代管理營(yíng)銷(xiāo)中的科學(xué)手段，進(jìn)行客觀(guān)科學(xué)的決策，在雜多變的市場(chǎng)中，僅靠經(jīng)驗與直覺(jué)難免失誤。

　　三、人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)，短視行為讓企業(yè)步履為艱

　　中、小企業(yè)多是什么賺錢(qián)就做什么，東方不亮西方亮，這行不賺錢(qián)馬上改行，依靠船小好掉頭，機動(dòng)靈活而獲取利潤。但隨著(zhù)企業(yè)越做越大，這樣以投機的心態(tài)做企業(yè)，必然要面臨企業(yè)發(fā)展的瓶頸，沒(méi)有長(cháng)期的戰略規劃企業(yè)必然無(wú)法做大做強。但著(zhù)眼長(cháng)遠，就要做出痛苦的選擇，割舍一些眼前的利益，放棄一些機會(huì )，這對于靠機會(huì )起家的中、小企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是很痛苦的，但沒(méi)有宏圖大志，長(cháng)遠規劃，小企業(yè)將永遠在小企業(yè)陣營(yíng)中徘徊。

　　四、戰略的迷失——混淆戰略與戰術(shù)的概念。

　　這一點(diǎn)與上面講的相反，這里講的是企業(yè)有長(cháng)遠的戰略規劃，但問(wèn)題是常把戰略與戰術(shù)搞混，其結果是這樣永遠也達不到戰略目的，在戰略中迷失。導致這一情況的原因有：戰略模糊，比如有些企業(yè)把戰略目標定為“做國際一流企業(yè)”等，這樣的戰略目標太寬泛了，無(wú)法去具體執行，戰略要目的明確，可量化，這樣才好去制定具體的戰術(shù)。

　　2、過(guò)分強調手段（戰術(shù)）而忘記了目的（戰略），有時(shí)在一個(gè)戰術(shù)的細節上下工夫，過(guò)分投入，逐漸偏離了戰略，最終贏(yíng)得了局部，輸掉了整體。

　　戰略是一個(gè)中、長(cháng)期的目標，而戰術(shù)則是為了達到這一目標而采取的手段，手段自然以目的為導向。而戰略也非一層不變，要根據市場(chǎng)情況實(shí)時(shí)監控或進(jìn)行調整，時(shí)刻保持戰略的正確性，如第一段中提到的馬車(chē)的案例，因重大變革導致市場(chǎng)情況發(fā)生質(zhì)變，這時(shí)就要順應市場(chǎng)，調整戰略。

　　五、組織擴大，原有模式管理力不從心

　　一個(gè)很小或剛起步的企業(yè)通常是人員很少，老板下達指令員工直接執行，而執行結果老板馬上就可以看到，快速有效。而企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，組織擴大，部門(mén)增加、細化，此時(shí)再由老板親自抓所有部門(mén)，就顯得力不從心了。而隨著(zhù)發(fā)展企業(yè)原有的規章制度也無(wú)法有效管理擴大后的企業(yè)，生產(chǎn)、采購、人力資源等管理方式都要更加科學(xué)、嚴謹，否則企業(yè)自身一團糟，怎樣參與激烈的市場(chǎng)競爭，并獲得勝利呢？而很多企業(yè)主只關(guān)心市場(chǎng)，只關(guān)心怎么能賺更多的錢(qián)，怎樣發(fā)展的更快。往往忽視了企業(yè)自身的管理。就好像一個(gè)高性能的火車(chē)頭卻帶著(zhù)一列破舊的車(chē)廂一樣。企業(yè)發(fā)展時(shí)管理跟不上發(fā)展，是中國中、小企業(yè)最容易遇到的問(wèn)題之一。

　　六、盲目市場(chǎng)多元化——打開(kāi)了潘多拉的盒子

　　很多中、小企業(yè)本行業(yè)地位還沒(méi)有穩固就開(kāi)始覬覦一些高利潤的行業(yè)，急于將企業(yè)所謂的做大，而高昂的經(jīng)驗成本與資源不足的風(fēng)險往往讓盲目擴張的企業(yè)付出沉重的代價(jià)。一些行業(yè)的高利潤蛋糕看起來(lái)的確誘人，但不見(jiàn)得適合所有人來(lái)吃，經(jīng)驗的門(mén)檻、渠道的門(mén)檻、人才的門(mén)檻、資金的門(mén)檻、人脈的門(mén)檻……初進(jìn)一個(gè)行業(yè)的企業(yè)生命力是最脆弱的，任何一個(gè)方面的短板都可能帶來(lái)致命的后果，而高利潤的行業(yè)競爭也是最激烈的。

　　強如聯(lián)想集團，在當年的多元化發(fā)展之路上也付出過(guò)慘痛的代價(jià)。筆者以為，要采取多元化發(fā)展策略時(shí)要參考以下幾條：

　　1、在原有行業(yè)中市場(chǎng)地位處于前三名，而份額又很難繼續提升；

　　2、原行業(yè)未來(lái)前景不樂(lè )觀(guān)；

　　3、原行業(yè)與新行業(yè)之間有關(guān)聯(lián)，互補性強，可以資源共享，甚至是互補；

　　4、新行業(yè)中具有核心競爭力。[page]

　　七、忽視財務(wù)管理，資金鏈之痛

　　小企業(yè)中基本是老板管錢(qián)，企業(yè)再大一點(diǎn)就設一個(gè)出納和會(huì )計，而似乎出納的工作就是對進(jìn)出的錢(qián)做下收、發(fā)與記錄，會(huì )計則是應付稅務(wù)機關(guān)的。企業(yè)再大些，設立了財務(wù)部，而這個(gè)部門(mén)似乎和企業(yè)沒(méi)什么相干，開(kāi)會(huì )中很少見(jiàn)財務(wù)經(jīng)理發(fā)言，也很少有老板去征求他們的意見(jiàn)，財務(wù)部成了很多企業(yè)的“冷宮”只有企業(yè)資金出了問(wèn)題，才急忙找財務(wù)部，而到了這個(gè)時(shí)候公司的損失已經(jīng)不可避免，甚至是更加嚴重的問(wèn)題。

　　上個(gè)世紀90年代風(fēng)光無(wú)限，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )遍步全國，營(yíng)銷(xiāo)隊伍達到15萬(wàn)人的三株集團，其失敗的表面原因是一篇負面報道，而背后的真正原因則是資金鏈的斷裂。三株在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上取得了成功，卻忽視了人員管理、財務(wù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量等問(wèn)題。企業(yè)蓬勃發(fā)展時(shí)掩蓋了這些問(wèn)題，當出現危機時(shí)，這些弊端則暴露出來(lái)。三株負面報道見(jiàn)報后，三株帝國的臣民都以為大勢已去，很多員工大撈公司錢(qián)款，攜渠道資金潛逃，經(jīng)銷(xiāo)商截留貨款。一時(shí)間三株集團資金處于真空狀態(tài)，資金沒(méi)有回流，自然無(wú)錢(qián)采購原材料進(jìn)行生產(chǎn)，銀行的貸款到期……最終資金鏈斷裂，三株帝國轟然倒下。如果當初有嚴格的財務(wù)制度和風(fēng)險預警，一個(gè)小小的負面報道不至于使三株這樣的大企業(yè)徹底失敗。

　　垮在財務(wù)問(wèn)題上的企業(yè)很多。我們該以此為鑒，在把主要精力放在市場(chǎng)的同時(shí)，關(guān)注一下財務(wù)問(wèn)題，比如企業(yè)老版要看得懂財務(wù)中對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響最大的幾個(gè)報表——資產(chǎn)負債表、損益表、現金流量表、利潤分配表。這樣可以經(jīng)常了解、把握企業(yè)的資金流向和動(dòng)態(tài)，不至于出現大的偏差。而對財務(wù)部也應重視起來(lái)，生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)會(huì )議都要財務(wù)部門(mén)參加，以便在涉及資金問(wèn)題時(shí)能及時(shí)提出意見(jiàn)，免得到了執行階段，財務(wù)部才告訴你沒(méi)錢(qián)可以調用。

　　八、組織擴大，高管能力不足

　　中、小企業(yè)多是由幾個(gè)人合伙或家族式經(jīng)營(yíng)起家的，企業(yè)成長(cháng)壯大后，這些開(kāi)國元勛多任要職，但這些人因為多是在市場(chǎng)一線(xiàn)出身，科學(xué)管理營(yíng)銷(xiāo)能力較弱，導致企業(yè)混亂，阻礙了企業(yè)發(fā)展及市場(chǎng)競爭力，而一些家族企業(yè)任人唯親，弄權擋賢更是企業(yè)成長(cháng)的大患。

　　奉軍領(lǐng)袖張作霖當初是土匪起家，后來(lái)獨攬了軍政大權后，將當初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，沒(méi)有管理能力，當了大官后魚(yú)肉百姓，軍紀散漫，后來(lái)和直軍作戰時(shí)，屢屢失利。后張作霖痛下決心，削減沒(méi)有能力的下屬，起用如郭松齡、楊宇亭等擁有新思想、新觀(guān)念，掌握先進(jìn)、科學(xué)作戰技能的新人，奉軍的作戰能力才逐漸提高。

　　我們現在的一些中、小企業(yè)和這個(gè)歷史故事中的情況很相似，但能像張作霖那樣果斷地裁減一起出生入死的兄弟，大膽起用新人的企業(yè)就不多了。顧及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大義滅親，最終把企業(yè)拖下深淵。

　　出現這樣問(wèn)題時(shí)要果斷抉擇，將不稱(chēng)職的員工調離重要崗位，如果是股東，可采用明升暗降的方法，給其一個(gè)不重要的虛職或崗位，而后招聘具有專(zhuān)業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人，制定嚴謹科學(xué)的計效考評體系，注重人才的挖掘與培養等，不要忘記，人才永遠是企業(yè)發(fā)展的根本。

　　九、缺乏核心競爭力，陷入低層次同質(zhì)化泥潭

　　微軟的軟件一套賣(mài)幾千元依然可以供不應求，而我們的產(chǎn)品比別人的貴一分錢(qián)就無(wú)人問(wèn)津，這就是差異化及核心競爭力的差別；沃爾瑪年銷(xiāo)售額過(guò)千億，而我們的一些商超卻在虧損的邊緣掙扎，這就是成本優(yōu)勢與核心競爭力的問(wèn)題。所謂核心競爭力就是企業(yè)擁有別人沒(méi)有或很少人擁有并且很難模仿的能力，核心競爭力的構成主要有以下兩方面：

　　1、差異化，就如微軟一樣，很難模仿的差異化讓他們的產(chǎn)品想賣(mài)多少錢(qián)就賣(mài)多少錢(qián)。

　　2、成本領(lǐng)導，像沃爾瑪一樣，產(chǎn)品并不特殊，但卻比別人都便宜。

　　雖然我們沒(méi)有微軟那樣尖端的技術(shù)或沃爾瑪那樣的規模，但同樣可以擁有核心競爭力。如依云礦泉水，憑借其獨特的地理位置和水源，做出了別人無(wú)法模仿的差異化優(yōu)勢，一瓶要幾十元，并賣(mài)到了全世界。一家很小的模具生產(chǎn)廠(chǎng)家抓住了大廠(chǎng)家生產(chǎn)小批量產(chǎn)品價(jià)格很高的機會(huì )，專(zhuān)門(mén)滿(mǎn)足小需求量的客戶(hù)，可小量生產(chǎn)，成本及價(jià)格遠低于大廠(chǎng)家，獲得了相對的成本優(yōu)勢。

　　中國的中、小企業(yè)多數在低層次，同質(zhì)化價(jià)格戰中拼殺，利潤低，抗市場(chǎng)風(fēng)險能力也很低，長(cháng)此以往必將被市場(chǎng)所淘汰。其實(shí)所謂的核心競爭力不是絕對的競爭優(yōu)勢，只要在你的行業(yè)中擁有相對的競爭優(yōu)勢就可以，而一個(gè)企業(yè)只要努力挖掘，總能開(kāi)發(fā)出相對的核心競爭優(yōu)勢的，有時(shí)缺點(diǎn)和弱勢也可以轉化為優(yōu)勢。

　　如一家企業(yè)投入大量資金來(lái)開(kāi)發(fā)一種強力膠，可開(kāi)發(fā)出來(lái)的膠粘度非常低，眼看著(zhù)投入要打水漂，老板靈機一動(dòng)——為什么不能賣(mài)不粘的膠呢？不干膠由此誕生了。這就是用逆向思維找到的差異性賣(mài)點(diǎn)，并形成了產(chǎn)品的核心競爭優(yōu)勢。而企業(yè)的核心競爭力則來(lái)自多方面，技術(shù)、成本、管理、生產(chǎn)等。在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中發(fā)現、挖掘獨特的，自己所擅長(cháng)的東西，發(fā)散性地思考，也許你的核心競爭優(yōu)勢就在其中。

　　十、不可缺失的企業(yè)之魂——企業(yè)文化

　　企業(yè)在很小的時(shí)候，老板掌控企業(yè)所有事物，此時(shí)老板的思想就可以理解為這個(gè)企業(yè)的文化，當企業(yè)不斷擴大，人員增加，老板無(wú)法事必躬親，去抓每一個(gè)細節的時(shí)候，企業(yè)就該形成自己的文化了。企業(yè)的文化是企業(yè)的靈魂與思想，可以讓企業(yè)智能化地自我運轉，不會(huì )因突發(fā)事件或企業(yè)中某個(gè)關(guān)鍵性人物的離開(kāi)而使企業(yè)無(wú)法正常運轉。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化更可以助企業(yè)取得更大，更持久的成功，而一個(gè)企業(yè)的文化核心往往是企業(yè)主的思想，其思想基本決定了企業(yè)文化的力量與作用。

　　十一、老板事必躬親——最危險的管理方式

　　聽(tīng)過(guò)一些企業(yè)主得意地炫耀：自己企業(yè)采取扁平化管理模式。所謂的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至買(mǎi)一個(gè)拖布都要老板簽字，企業(yè)主認為這樣才放心，這樣企業(yè)的反應速度才快。其實(shí)，恰恰相反，因為一個(gè)人的精力是有限的，凡事事必躬親必然要花很多精力在這些小事中，這樣便無(wú)暇顧及企業(yè)整體的戰略發(fā)展，導致企業(yè)在原地徘徊，甚至出現危機。

　　削減企業(yè)管理中不必要的層級是正確的，但必要的層級是可以提高管理效率的，就好像銷(xiāo)售渠道一樣，再怎么扁平化至少也要有一到兩個(gè)中間環(huán)節企業(yè)管理中也是如此?？梢詫㈥P(guān)聯(lián)性強的部門(mén)規劃為一個(gè)模塊，上設一個(gè)負責人，這樣一來(lái)，再復雜的企業(yè)構架，再多的部門(mén)也基本可以用3——5個(gè)模塊來(lái)劃分。老板只要常和這幾個(gè)模塊的負責人溝通，基本就可以掌控整個(gè)企業(yè)，而余下的大部分精力則該用來(lái)引導、把握企業(yè)大的發(fā)展方向。其實(shí)一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者不需要做太多的事，只要想著(zhù)企業(yè)的戰略方向就好。比如一輛開(kāi)在公路上的汽車(chē)，你只注意車(chē)內是否整潔，座椅是否舒服，車(chē)飾是否漂亮，可卻不去管方向盤(pán)。市場(chǎng)就如繁華的街路，企業(yè)就像行駛中的汽車(chē)，企業(yè)主只要做一個(gè)合格的司機，看清前面的路就好。

　　十二、企業(yè)盲目投放廣告——良藥？毒藥？

　　在中國市場(chǎng)供不應求及供需平衡的年代，造就了一個(gè)廣告萬(wàn)能的神話(huà)，不管什么產(chǎn)品，只要打廣告就可以暢銷(xiāo)，很多大企業(yè)靠廣告崛起。但隨著(zhù)三株、愛(ài)多等老牌企業(yè)或品牌的轟然倒下，企業(yè)或產(chǎn)品一有負面事件，產(chǎn)品馬上滯銷(xiāo)，再怎么加大廣告投入也無(wú)濟于事。我們漸漸清醒——廣告已經(jīng)不能主宰一切了。

　　寶潔公司的廣告可謂是無(wú)處不在，但在廣告的轟炸下也并非所有產(chǎn)品都賺錢(qián)，也有入不負出的，也有淡然退市的，強如寶潔這樣的企業(yè)都不能完全使廣告創(chuàng )造價(jià)值，更何況其他的中、小企業(yè)。但現在很多企業(yè)打廣告依然很盲目，產(chǎn)品上市靠廣告開(kāi)路，銷(xiāo)量一下滑就馬上想起打廣告，把廣告當成了救命的良藥。

　　市場(chǎng)構成非常復雜，一個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售不利的原因有很多，并非單靠打廣告就可以解決。任何企業(yè)的資源都是有限的，尤其中、小企業(yè)，在殘酷的市場(chǎng)環(huán)境中本就顯的脆弱，在將有限的資金盲目地投放到廣告上，極容易造成企業(yè)嚴重“失血”資金周轉不靈。應該客觀(guān)的看待廣告價(jià)值，理性投放廣告。其實(shí)市場(chǎng)中的問(wèn)題90％的解決方案和打廣告無(wú)關(guān)。

　　破局之重——割舍

　　上面講到了中、小企業(yè)在發(fā)展中常遇到的一些問(wèn)題，其解決問(wèn)題的方法核心是——割舍。與時(shí)俱進(jìn)，順應時(shí)代發(fā)展，需要割舍；多元化發(fā)展需要選擇，割舍；提高組織能力，裁減企業(yè)重要成員需要割舍……任何事物的發(fā)展、演進(jìn)都是一個(gè)舍棄的過(guò)程，就如美麗的蝴蝶一樣，在不斷的割舍與蛻變中換來(lái)了飛翔的彩翼，筆者發(fā)現很多中、小企業(yè)主缺乏魄力，難以舍棄昨天的成功、昨天的經(jīng)驗、昨天的伙伴、昨天的一切，對新的機遇與挑戰又猶豫不定。

　　大是大非面前我們都能做出正確的選擇，而在一些似是而非的事情上多猶豫不定，而真正的風(fēng)險與機遇往往都具有極大的模糊性與不確定性，而能敏銳發(fā)現事物表象后的實(shí)質(zhì)，并果斷采取行動(dòng)將會(huì )驅利避害，獲得成功。