有人說(shuō)，創(chuàng )業(yè)期企業(yè)的企業(yè)文化就是老板文化，也有人說(shuō)，創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)最要緊的是打市場(chǎng)，搞銷(xiāo)售，這個(gè)時(shí)候不要談什么企業(yè)文化，等企業(yè)做大做強了再提企業(yè)文化。真是這樣嗎？我先給大家講個(gè)案例。
我有一個(gè)朋友是一個(gè)“海龜”，回國后跟幾個(gè)朋友合伙開(kāi)了家網(wǎng)絡(luò )技術(shù)公司，專(zhuān)門(mén)給企業(yè)做管理軟件和相關(guān)技術(shù)服務(wù)，他擔任CEO，另外幾個(gè)人以合伙的形式擔任公司的技術(shù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等要職，剛開(kāi)始大家干勁很足，也非常的團結，公司的業(yè)務(wù)增增日上，2年后年銷(xiāo)售額達到了2億多，但這時(shí)問(wèn)題出來(lái)了，幾個(gè)人開(kāi)始鬧分家，一方面是由于個(gè)人貢獻大小不同而產(chǎn)生的利益糾紛，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起爐灶，有人想分錢(qián)散伙，也有人想繼續發(fā)展。更嚴重的是，下面的管理人員也人心惶惶，一個(gè)副總帶走了一大批技術(shù)骨干到了競爭對手那里，公司業(yè)務(wù)快處于癱瘓狀態(tài)了。

　　后來(lái)我這位朋友進(jìn)行了大刀闊斧的改革，對公司人事進(jìn)行了大膽改革，并重新對公司進(jìn)行了定位，半年之后整個(gè)公司穩定下來(lái)，重新步入了快速發(fā)展的軌道。在一次聊天中，他回憶這件事說(shuō)，那陣公司真是糟糕透了，大家都沒(méi)心思工作了，連他都覺(jué)得奇怪，他對員工很好，公司的待遇也很高，但為什么會(huì )這樣呢？后來(lái)他悟出一個(gè)道理，其實(shí)很簡(jiǎn)單“志不合不同與謀”，價(jià)值觀(guān)不一致的人，在一起早晚要打架，所以他快刀斬亂麻，先是堅決明晰股權關(guān)系，想走的走，想分的分，然后就是重新樹(shù)立公司的文化，洗心革面，重頭開(kāi)始。這次變動(dòng)給他最大的教訓就是，以前他總是覺(jué)得銷(xiāo)售很重要，忽略了文化建設，但是不知不覺(jué)公司就產(chǎn)生了許多負面文化，文化不是有沒(méi)有的問(wèn)題，是如何建的問(wèn)題。創(chuàng )業(yè)期企業(yè)的文化就象是一棵小樹(shù)，企業(yè)高層要象園丁一樣，經(jīng)常的給他澆水、施肥，還要修剪那些長(cháng)歪的樹(shù)杈，必要時(shí)還要進(jìn)行矯正，否則這顆小樹(shù)可能就會(huì )長(cháng)歪，甚至長(cháng)出毒瘤。

　　有很多創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)都面臨這樣的問(wèn)題，企業(yè)剛剛創(chuàng )建時(shí)，往往是因為一個(gè)點(diǎn)子，一個(gè)好的想法，創(chuàng )業(yè)者就開(kāi)始了行動(dòng)，剛開(kāi)始大家關(guān)注更多的是物質(zhì)回報，是一種創(chuàng )業(yè)的沖動(dòng)，比如劉永好當初是一個(gè)小學(xué)老師，下海創(chuàng )業(yè)只是想讓老婆孩子過(guò)得好一些，想法非常的單純，對于什么價(jià)值觀(guān)、戰略和文化都沒(méi)有考慮太多?？墒瞧髽I(yè)經(jīng)歷了最初艱難的創(chuàng )業(yè)階段，有了一定的基礎后，這時(shí)創(chuàng )業(yè)者的想法就會(huì )發(fā)生很大的變化，最初的目標也許已經(jīng)完成了，那接下來(lái)該干什么？尤其是對于那些由幾個(gè)人組成的創(chuàng )業(yè)團隊更是如此，每個(gè)人都有自己的想法，下一步怎么辦？這關(guān)系到很多問(wèn)題，包括企業(yè)創(chuàng )始人的個(gè)性、理想、目標等等。創(chuàng )業(yè)期企業(yè)的文化究竟有哪些煩惱呢？

　　老板行為決定了企業(yè)文化。

　　創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)由于更關(guān)注企業(yè)的生存問(wèn)題，所以老板大都把焦點(diǎn)幾種在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品銷(xiāo)售上，一般老板的主要工作也是營(yíng)銷(xiāo)，做技術(shù)和研發(fā)的很少。很多老總都是“公牛型”的人，個(gè)人魅力很足，威望很高，象蒙牛集團的牛根生，就是這樣一位企業(yè)家，個(gè)性耿直，他的這種風(fēng)格就體現在蒙牛的日常管理中，比如蒙牛文化里有“太陽(yáng)光大、父母恩大、君子量大、小人氣大”這樣的警句，效果很好，同事之間鬧別扭的少了，互諒互愛(ài)的多了，非常生動(dòng)地體現了蒙牛的人才理念。另外，牛根生本人是個(gè)很坦蕩的人，很討厭組織內部的官僚主義，因此公司從創(chuàng )業(yè)初就形成了這樣的文化，上下級之間只準“向下經(jīng)營(yíng)”，不準“向上經(jīng)營(yíng)”，什么意思呢？就是領(lǐng)導看員工是關(guān)心，員工回頭看領(lǐng)導是行賄。過(guò)年領(lǐng)導可以給部下拜年，只要部下去了領(lǐng)導家不正常，有問(wèn)題，他們就要追查責任，只準上級請下級，不準下級請上級。牛根生說(shuō)一起出去吃飯他花錢(qián)最多，因為他的“官”最大。

　　企業(yè)文化處于自發(fā)階段。

　　創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，可能沒(méi)有很清晰的文化，但只要是企業(yè)，都有自己的文化，企業(yè)文化是企業(yè)認同的價(jià)值觀(guān)和行為方式。

　　創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，還在解決“溫飽”問(wèn)題，因此對“文化”這種高境界的精神追求好像就少了許多，其實(shí)這是一種誤解。只有企業(yè)里面存在人，就會(huì )有文化。企業(yè)高層管理者的言行舉止和管理風(fēng)格，本身就是一種文化，只是這種文化還沒(méi)有制度化。比如TCL的總裁李東生在講述公司的文化風(fēng)格時(shí)提起一件事，他聽(tīng)說(shuō)下面的人找他匯報工作要先問(wèn)問(wèn)他的秘書(shū)，今天李總的心情怎么樣？這件事對李東生的觸動(dòng)很大，公司倡導的文化可能比不上老總言行舉止的力量，如果老總喜歡聽(tīng)好聽(tīng)的，那就逐漸會(huì )形成“報喜不報憂(yōu)”文化。

　　還有的企業(yè)形成了“贊歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說(shuō)意見(jiàn)，否則就會(huì )“紅臉”，尤其是那些高層領(lǐng)導，聽(tīng)的贊歌多了，反而習慣了，誰(shuí)要是不說(shuō)或者說(shuō)的不深刻，老板就會(huì )對誰(shuí)有看法。

　　企業(yè)即使沒(méi)有人提企業(yè)文化，一樣會(huì )存在文化，“沒(méi)有文化本身就是一種文化”。企業(yè)老總不刻意提煉和建設自己的文化，往往會(huì )讓企業(yè)的文化處于自發(fā)狀態(tài)，有可能形成好的文化，也可能形成企業(yè)的精神“毒瘤”。

　　沒(méi)有明確的理念體系。

　　創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，老總往往忙于各種應酬和具體事務(wù)，很難能靜下心來(lái)認真思考公司的戰略和文化。象IBM、HP、摩托羅拉、諾基亞這樣的成功企業(yè)，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)根本都不是從事現在這個(gè)行業(yè)的。諾基亞1895年成立時(shí)只是從事紙漿生產(chǎn)，之后公司歷經(jīng)幾次轉型，逐漸進(jìn)入電子和電信行業(yè)，并取得了今天的巨大成功。

　　理念體系是一個(gè)系統完整的企業(yè)理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、價(jià)值觀(guān)、哲學(xué)、精神、經(jīng)營(yíng)理念、人才理念、營(yíng)銷(xiāo)理念等，目的是為企業(yè)的發(fā)展提供具有戰略意義的指導方針和經(jīng)營(yíng)思想。

　　企業(yè)在創(chuàng )業(yè)階段沒(méi)有必要建立系統的文化理念體系，因為還處于一個(gè)摸爬滾打的階段，站穩腳跟是關(guān)鍵。但是不是說(shuō)就可以沒(méi)有自己的理念呢？答案是否定的，創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)必須要有自己的核心理念，沒(méi)有核心理念的企業(yè)，就如同一個(gè)沒(méi)有主見(jiàn)的人，人云亦云，一會(huì )覺(jué)得這個(gè)行業(yè)賺錢(qián)，一會(huì )又覺(jué)得那個(gè)行業(yè)有前途，很多中國的民營(yíng)企業(yè)為什么會(huì )長(cháng)不大或者遇到成長(cháng)的瓶頸，大多是跟自己沒(méi)有核心理念有關(guān)，不知道自己想要什么，發(fā)展比較盲目。包括象TCL這樣已經(jīng)比較成功的企業(yè)，其實(shí)還是在創(chuàng )業(yè)階段，前幾年在網(wǎng)絡(luò )等幾個(gè)項目的失敗，都反映出公司發(fā)展理念不清晰，定位不是很準確的弱點(diǎn)。李東生自己在談到網(wǎng)絡(luò )項目的失敗時(shí)說(shuō)，“如果當時(shí)我們能夠從企業(yè)文化價(jià)值的角度去做判斷，我們做出的決策對企業(yè)就會(huì )更加有利一點(diǎn)兒。事實(shí)上，我們當時(shí)也很明顯地感覺(jué)到這個(gè)行業(yè)的觀(guān)念文化在許多方面和我們的企業(yè)文化是格格不入的：項目還沒(méi)有做就跟我談以后要多少期權，業(yè)務(wù)上熱衷炒作，不注重創(chuàng )造實(shí)際價(jià)值。許多人心態(tài)浮躁，沒(méi)有承擔責任的意識和能力。而當時(shí)我卻不能從企業(yè)價(jià)值觀(guān)的角度去判斷這種事情。所以企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)的建立，對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。”

　　企業(yè)文化的建設“形神不合”。

　　由于創(chuàng )業(yè)期企業(yè)對企業(yè)文化的本質(zhì)理解不夠，所以在進(jìn)行文化建設時(shí)，要么想建不知道怎么建，要么亂建，最后成了“四不象”。企業(yè)文化的理念層面是企業(yè)的“神”，企業(yè)理念說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)就是企業(yè)對成功經(jīng)營(yíng)方法和經(jīng)驗的總結和提升，由于企業(yè)還處在創(chuàng )業(yè)期，因為還沒(méi)有太多的成功經(jīng)驗和管理方法，因此，這時(shí)如果要建立系統的理念體系是不現實(shí)的，企業(yè)老總要把握的是抓住核心理念，比如在用人標準和企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路上。中國企業(yè)在塑造文化時(shí)，更喜歡提煉企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)這些“虛”的理念，比較注重精神層面，但文化是根植于企業(yè)管理的，管理即文化，是一種“實(shí)體”文化，是文化的“形”。對于創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)而言，企業(yè)老總往往沒(méi)有理解文化必須根植于管理，所以導致文化與管理“兩張皮”，互相不統一，很多企業(yè)的文化建設“神”與“形”不合，懸在空中。

　　比如我們曾經(jīng)接觸的一家企業(yè)，他們是有政府背景的開(kāi)發(fā)投資公司，成立2年多時(shí)間，管理層大部分都是從原來(lái)事業(yè)單位調過(guò)來(lái)的，公司老總是個(gè)雷厲風(fēng)行的人，想法很多，用下面人的話(huà)說(shuō)就是“一天一個(gè)主意”，很難跟上老總的思維，但老總感覺(jué)下面的人都無(wú)法理解他的想法，都不得力。按照老總的想法，企業(yè)文化要服從于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，高層都在找項目、談項目，沒(méi)那么多時(shí)間做企業(yè)文化，因此讓人力資源來(lái)負責這件事。但人力資源部也對企業(yè)文化不是很了解，而且人力資源部還負責了很多黨政工團的工作，最后整個(gè)企業(yè)的文化就只有企業(yè)精神“團結、務(wù)實(shí)、創(chuàng )新、高效”。但是這家公司“真實(shí)”的文化是什么樣子呢？

　　就拿“團結”來(lái)說(shuō)，對于這樣的一家剛剛創(chuàng )立的公司，業(yè)務(wù)模式還不是很成熟，部門(mén)定位還不是很清楚的情況下，就更需要各部門(mén)負責人發(fā)揚團隊精神，但實(shí)際并非如此，部門(mén)之間的扯皮現象嚴重，都怕承擔責任。比如，公司原來(lái)的績(jì)效考核很不規范，后來(lái)請了咨詢(xún)公司重新設計了以目標管理為核心的績(jì)效管理辦法，但是在具體分工上引起了糾紛。人力資源認為，既然目標的制定和分解是戰略規劃部的工作，那考核也應該他們來(lái)做，總經(jīng)理辦公室負責考核的監督檢查；但戰略規劃部覺(jué)得考核根本就不是他們的職能，應該由人力資源部和總經(jīng)理辦公室來(lái)協(xié)調管理；總經(jīng)理辦公室又覺(jué)得既然目標的制定和考核自己都不參加，那為什么又要參與監督檢查呢？三個(gè)部門(mén)都不愿意承擔責任，結果吵來(lái)吵去，最后老總拍板，定在人力資源部負責總體考核的實(shí)施與管理。雖然老總定出了這樣的決策，但是由于部門(mén)之間溝通不好，缺乏團隊精神，后來(lái)在實(shí)施中還是經(jīng)常為目標的制定、分解與考核吵來(lái)吵去，既應該了公司的業(yè)績(jì)，也使公司“團結”的企業(yè)精神成為一句空話(huà)。

　　索尼的創(chuàng )業(yè)故事也許值得我們深思。井深大于1945年在日本戰敗后的廢墟中創(chuàng )立索尼時(shí)，除了考慮公司的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)，也作出一件非常罕見(jiàn)的事情，為這個(gè)新創(chuàng )的公司確定一種以創(chuàng )新為核心的理念，包括明確的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)目標和管理方針，這些都是索尼公司文化的核心。40年后，索尼CEO盛田昭夫用簡(jiǎn)介優(yōu)美的聲明重新闡述公司的理念，稱(chēng)之為“索尼的先驅精神”。這種精神起源于公司創(chuàng )立之初，近半個(gè)世紀基本不變，是公司重要的指導力量。

　　任何企業(yè)都有文化，包括創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)。但不是所有的企業(yè)都需要進(jìn)行文化建設，因為企業(yè)文化建設除了要花費大量時(shí)間和精力塑造明確的理念體系外，還需要系統地對制度、行為和物質(zhì)層面進(jìn)行規劃，并且要專(zhuān)門(mén)組織培訓、研討等活動(dòng)進(jìn)行文化導入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。對于創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)模式還不成熟，還沒(méi)有許多成功的經(jīng)驗和思想，因此無(wú)法形成自己系統的企業(yè)文化體系，也沒(méi)有必要進(jìn)行大規模的文化重塑和建設工作，但這個(gè)時(shí)期是文化形成的階段，就如同一個(gè)兒童開(kāi)始接受各種觀(guān)念和思想，如果在性格形成的這個(gè)關(guān)鍵階段能夠灌輸優(yōu)秀的思想和方法，那將來(lái)成才的可能就比較大。企業(yè)也是這樣，象索尼的井深大，在創(chuàng )業(yè)之初就為公司確定了自己的核心理念，可謂高瞻遠矚。