企業(yè)創(chuàng )業(yè)者和企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導者、維護者和管理者，他們的思想意識、個(gè)人品行和道德準則、思維方式和習慣、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，直接決定著(zhù)企業(yè)文化走向和實(shí)質(zhì)性?xún)热??？梢哉f(shuō)企業(yè)文化與企業(yè)的創(chuàng )始人和企業(yè)家有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。在某種程度上講，有什么樣的企業(yè)創(chuàng )始人，什么樣的企業(yè)家，就會(huì )產(chǎn)生什么樣的企業(yè)文化。但是，企業(yè)創(chuàng )始人可能是企業(yè)家，但也可能不是。特別是在現代企業(yè)制度下，企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者分離，很多企業(yè)家并不是企業(yè)的所有者，更不是創(chuàng )始人，在一些長(cháng)壽企業(yè)里，創(chuàng )始人可能早就離開(kāi)人世，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)經(jīng)歷了多次“改朝換代”，所以?xún)烧卟荒軌虻韧?，但是，在中國，也有很多企業(yè)創(chuàng )始人也同時(shí)在企業(yè)的最高領(lǐng)導崗位上，可以說(shuō)它既是創(chuàng )始人又是企業(yè)家。
企業(yè)創(chuàng )始人或企業(yè)家的個(gè)性對企業(yè)文化的產(chǎn)生具有重要影響，企業(yè)領(lǐng)導風(fēng)格在企業(yè)文化形成過(guò)程中的具有重要而且是關(guān)鍵的作用，是企業(yè)文化的一個(gè)不可缺少的要素。如果說(shuō)環(huán)境從外部影響一個(gè)企業(yè)的文化特色，那么企業(yè)領(lǐng)導風(fēng)格可能在內部影響甚至決定企業(yè)文化的特色。企業(yè)領(lǐng)導的風(fēng)格不同，其語(yǔ)言行為表現、對待下屬的態(tài)度、經(jīng)營(yíng)思路和思維模式、處理各種事務(wù)的方式、文化主張等都會(huì )顯然不同。我們按照海·麥克伯咨詢(xún)公司的調查結果所顯示的領(lǐng)導風(fēng)格來(lái)看其對企業(yè)文化的特色的影響。
我們在這里運用二維分析法來(lái)看企業(yè)領(lǐng)導風(fēng)格，指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會(huì )得出四種不同的領(lǐng)導方式。任何一位領(lǐng)導者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著(zhù)其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個(gè)領(lǐng)導者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強，有的人支持性行為偏強。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過(guò)這樣兩個(gè)軸就會(huì )得出四個(gè)部分的內容，也就是四種不同的領(lǐng)導風(fēng)格和方法，即命令型風(fēng)格、教練型風(fēng)格、支持型風(fēng)格和放任型風(fēng)格。
命令型領(lǐng)導風(fēng)格是命令性的思想意識、口氣和行為多，支持型的思想意識、口氣和行為少；依靠命令行的思想、行為做事情；決策多半是領(lǐng)導說(shuō)了算；自上而下的交流，上司說(shuō)下屬聽(tīng)；比較注重監督。命令型領(lǐng)導風(fēng)格以下屬服從的決策方式使組織中的絕大多數成員處于被動(dòng)狀態(tài)，大多數人感到?jīng)]有受到重視，即使下屬有想法也不愿說(shuō)出來(lái)，遏制新想法或不同的想法和做法。人們不能按自己的意愿行事，責任感會(huì )逐漸失去，有些人會(huì )變得憤憤不平并采取不合作的態(tài)度。企業(yè)的激勵大多數高效員工的只可能剩下“金錢(qián)”，嚴重降低了廣大員工的工作滿(mǎn)意感。領(lǐng)導在命令下可能會(huì )在短時(shí)間內使全體員工和下屬去實(shí)現某個(gè)目標，但從長(cháng)期來(lái)看，下屬和員工會(huì )覺(jué)得壓抑，而嚴重降低工作熱情。企業(yè)領(lǐng)導也可能在孤軍奮戰。企業(yè)文化一定是處于一種比較沉悶的狀態(tài)。這樣的領(lǐng)導者所領(lǐng)導的下屬，可能會(huì )變成唯唯諾諾、不會(huì )獨立從事工作的庸人，形成“強將手下全弱兵”的狀況。所以這種領(lǐng)導風(fēng)格可能會(huì )使自己的團隊文化發(fā)展成為鷹式文化，領(lǐng)導比較依賴(lài)于個(gè)人的能力，忽視群體協(xié)作的力量。
教練型領(lǐng)導風(fēng)格是指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。主要特征在于命令和支持并重；給與大量的指示，也傾聽(tīng)下屬的想法；決策權掌握在領(lǐng)導手中，決策前也積極聽(tīng)取建議；隨時(shí)提工作好壞的反饋，并及時(shí)糾正。在球場(chǎng)上踢球的時(shí)候踢什么“陣型”是教練決定的，但是當隊員球踢得很好的時(shí)候，教練就會(huì )充當“拉拉隊成員”給他們支持，給他激勵，所以他一邊指揮，一邊激勵；當隊員球踢得不好的時(shí)候，教練就會(huì )進(jìn)行指導，一邊通過(guò)指揮的方式調整員工的技能，一邊通過(guò)鼓勵的方式提升員工的工作狀態(tài)。教練型風(fēng)格的領(lǐng)導能幫助雇員發(fā)現自己的能力和自身的弱點(diǎn)，并能將它們與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。首先幫助下屬確定問(wèn)題，下屬可能還不知道問(wèn)題出在哪里。第二，幫助下屬設定一些目標。第三，說(shuō)清楚決策的理由，同時(shí)也試圖聽(tīng)一聽(tīng)下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見(jiàn)和想法的提出。必要的時(shí)候要支持和贊美下屬的任何意見(jiàn)和建議。但是在決策的過(guò)程中，領(lǐng)導者依然是最后的決策人。即使員工能力和意愿都不足，教練也會(huì )給他支持，給他鼓勵或激勵，所以他一邊指揮，一邊激勵。一邊通過(guò)指揮的方式調整員工的技能，一邊通過(guò)支持的方式提升員工的工作狀態(tài)。他們擅長(cháng)指派工作任務(wù)，能給雇員安排有挑戰性的任務(wù)，即使這項任務(wù)不能很快完成。如果失敗能對今后有利并能鍛煉隊伍，領(lǐng)導也愿意承受短期的失敗。這種領(lǐng)導風(fēng)格很可能形成一種“狼群型文化”，既有規則秩序，又有個(gè)人發(fā)揮的余地，單個(gè)力量強，群體力量也強。
支持型領(lǐng)導風(fēng)格是指揮性行為偏低，支持性行為也偏高，高支持，低指揮，多支持，少指導，就是盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導風(fēng)格和方法在決策的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來(lái)，創(chuàng )造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問(wèn)，跟下屬共同做決定。一個(gè)支持式風(fēng)格的領(lǐng)導者常常舉行團隊會(huì )議，一起討論問(wèn)題，大家共同做決定。支持性風(fēng)格的領(lǐng)導者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從以目標為導向慢慢地轉向了以人際為導向。因為這種類(lèi)型的領(lǐng)導經(jīng)常給予下屬一些認可、鼓勵、支持。高支持對員工的工作的意愿有幫助，低指揮對員工的工作能力沒(méi)有什么幫助。適合的員工特點(diǎn)是自覺(jué)性較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當明白該干什么，怎么去干，但是他的能力還不足，需要領(lǐng)導者對他提供一些支持，提供一些幫助和鼓勵。如果有人配合他，與其協(xié)作起來(lái)行動(dòng)，他就能夠完成任務(wù)。這樣的領(lǐng)導風(fēng)格長(cháng)期發(fā)展會(huì )在企業(yè)中形成相互支持，彼此合作的精神和文化氛圍，產(chǎn)生一種類(lèi)似于“蟻群的文化”，各自獨立又相互配合，為了一個(gè)目標，努力去行動(dòng)。
放任型領(lǐng)導風(fēng)格是指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是領(lǐng)導風(fēng)格，領(lǐng)導方式支持少，指導少，決策的過(guò)程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現問(wèn)題，糾正工作中的錯誤。放任式這種領(lǐng)導方式會(huì )允許下屬去進(jìn)行變革。領(lǐng)導者根本既不給下屬太多的激勵，也不給他們太多的指揮，基本放任自流，各干各得，偶爾實(shí)在看不過(guò)去了，指揮以下；下屬實(shí)在完成不了必須的任務(wù)，給予一點(diǎn)支持。放任型領(lǐng)導者所領(lǐng)導的群體的績(jì)效低下，內部混亂，不良的亞文化盛行，這種領(lǐng)導往往不是自愿放任，而是既無(wú)能力或權力指揮，又無(wú)能力或資源支持，或者是水平低下，或者是權力受限，即使有很多的想法，由于條件不具備，也無(wú)法實(shí)踐。長(cháng)此以往，企業(yè)就會(huì )形成類(lèi)似于“驢式的企業(yè)文化”，即個(gè)體能力也無(wú)法得到發(fā)展，群體協(xié)作也很難以實(shí)現，最后必然是企業(yè)發(fā)展受挫。
我們也可以將領(lǐng)導風(fēng)格表現與企業(yè)文化的關(guān)系構建一個(gè)矩陣表，按照領(lǐng)導風(fēng)格要素和企業(yè)文化表現進(jìn)行關(guān)聯(lián)，可以分為三種文化類(lèi)型。如下圖：
在現實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，這三種領(lǐng)導風(fēng)格有可能是交互的，例如，在目標共享和重視團隊合作上，采取的是專(zhuān)斷性的做法，而在給與主權和給與回報上是采取放任式的做法。領(lǐng)導往往并不僅僅依賴(lài)于一種領(lǐng)導風(fēng)格，而是根據企業(yè)狀況，在不同的時(shí)期使用不同的領(lǐng)導風(fēng)格。
世界上成功的企業(yè)家都具備明朗的個(gè)性，他們在面對壓力、挫折、失敗等情況，只有經(jīng)受住其中的每一種考驗，才能取得事業(yè)的成功。摩托羅拉1928年創(chuàng )建，保羅·高爾文所創(chuàng )立帶有他自己鮮明個(gè)性色彩的“大家庭”和“個(gè)人承諾”文化，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現如今依然風(fēng)采依舊。IBM的老華森所倡導的文化主張和風(fēng)范，歷經(jīng)多少任CEO不斷完善和豐富，至今仍然保持著(zhù)老華森的精神?？傊?，領(lǐng)導風(fēng)格對企業(yè)文化會(huì )產(chǎn)生重大影響或關(guān)鍵作用。